Программа управления рисками разработка и использование

Содержание

Главная картинка статьи №26

Комплексная программа управления рисками (Часть 1)

Готов? Всегда готов!

Солнечного времени года, Коллеги!

В предыдущей статье прошлый раз нами был описан и изучен системный подход к процессу управления рисками. Комплексность рассмотрения этого вопроса связана с тем, что мы определились, что для создания качественной системы анализа и управления рисками рассмотрение отдельных активностей данного домена не имеет смысла. Только при условии полного применения всех стадий риск-менеджмента можно говорить о системе, которая может обеспечить достижение поставленных целей.

Комплексная программа, которую мы ставим себе целью начать обсуждать сегодня, базируется на артефактах (процессах и объектах), которые мы описывали ранее.

В ее центре находятся:

Процедуры планирования комплексной деятельности управления рисками;
Методы управления рисками и инструментарий, которые взаимосвязаны между собой таким образом, что дополняют и «обогащают» друг друга по ходу реализации рассматриваемой программы.

Таким образом, сегодня нам предстоит дополнительное «погружение» в активность по анализу и управлению рисками, так что задерживаем дыхание…

Тема 6. Методы управления рисками на предприятии

Введение

На сегодняшний момент нами уже были описаны активности идентификации, оценки, анализа видов рисков (качественные и количественные), организации и, вводным образом, управления рисками. Актуальность и необходимость организации процессов анализа и управления рисками в единую комплексную программу, которая будет способна охватить и гармонизировать отдельные её части в единый административно-программный комплекс мы изложили и подтвердили в ранее изложенном материале.

Сегодня мы рассмотрим раздел дисциплины риск-менеджмента – «Комплексная программа управления рисками», который решает задачи повышения эффективности уже организованных процедур, внедрение новых, инновационных и при этом эффективных методов и техник, снижение явных и потенциальных потерь и максимизация эффекта основной/ых деятельностей компании.

Тут стоит отметить, что комплексная программа управления рисками представляет собой один из вариантов процесса риск-менеджмента. Реализация данной комплексной программы может быть рассмотрена как альтернатива внедрению риск-менеджмента. Каждый из рассмотренных нами ранее этапов процесса анализа и управления рисками представляет собой законченные стадии процессов внедрения риск-менеджмента, и могут быть использованы при планировании данной деятельности в конкретной организации, с условием адаптации под определенные условии компании.

По мнению многих экспертов, задачи программ управления рисками должны заключаться в достижении следующих результатов:

Оптимальное использование имеющегося капитала;
Получение максимального дохода;
Повышение устойчивости развития компании;
Снижение вероятности потери части или всей стоимости продукта или сервиса, получаемого от процессов домена информационных технологий, конкретной организации.

Таким образом, комплексную программу по управления рисками стоит рассматривать не только в качестве ИТ процесса, а скорее, в преобладающем значении данной активности, как бизнес составляющую предмета риск-менеджмента, от правильной организации которой будет зависеть конечный результат и дальнейшее положении организации на рынке.

Система управления рисками за 5 шагов

Программа управления рисками

Современная, успешная комплексная программа управления рисками должна учитывать и решать задачи, связанные с актуальными потребностями компании, в области риск-менеджмента, которая приняла решение о внедрении процессов анализа и управления рисками.

Организации, применяющие риск-менеджмент, как правило, ставит перед этим доменом следующие задачи:

Успешное функционирование, в условиях воздействия рисков;
Защита от негативных, рисковых факторов, мешающих выполнению стратегии и тактик компании;
Обоснованное принятие управленческих решений, с учетом имеющейся информации о явных и потенциальных рисках;
Сохранение и развитие имеющихся информационных средств и технологий;
Снижение чувствительности компании к рискам и повышение стабильности области информационных технологий, в условиях рискового окружения.

Комплексная программа управления рисками должна устанавливать единую структуру при работе с рисками, которая может отличаться вариантами реализации отдельных стадий, но, при этом последовательность (приведена по курсу, в виде последовательности изложения материалов) и результаты (документы) каждой из стадий должны соответствовать именно тем, которую мы привели в своем курсе:

Сбор информации и требованиям по рискам:

Списки явных и потенциальных причин, которые могут привести к возникновению рисков;
…;

Реестр рисков;
…;

Приоритезированный реестр рисков;
Стратегия по работе с рисками;
…;

Документ, содержащий качественную информацию о рисках и пути их решения (тактики);
Информация по рискам, которая может быть использована в активности количественного анализа;
База знаний/данных по ранее выявленным рискам с их описанием;
…;

Документ, содержащий количественную информацию о рисках и пути их решения (тактики);
Статистическая информация, которая может быть использована для дальнейшего учета рисков и планирования путей их решения;
…;

Выработанные порядки и регламенты, которые должны агрегировать и использовать ранее полученные документы, с целью достижения показателей деятельности риск-менеджмента;
…;

Документ, содержащий информацию о комплексной программе управления рисками;
План процедур управления рисками;
…;

План мониторинга рисков;
План совершенствования деятельности по анализу и управлению рисками;

При этом, каждый из описанных документов должен быть своевременно актуализирован и отслеживаться в дальнейшем, при выполнении деятельности риск-менеджмента в конкретной компании. При цели построения эффективной комплексной программы управления рисками и надлежащем выполнении составляющих данную цель задач, можно будет контролировать риски на всех организационных уровнях любой организации.

Риск-менеджеры должны быть в состоянии оценить окружающую ситуацию и способствовать разработке и внедрению необходимых документов, процедур, регламентов, описанных выше, в основу которых должны быть положены следующие принципы из области процессов анализа и управления рисками, которые были изложены нами ранее:

Интегрированный, процессный подход к процессам анализа и управления рисками;
Учет наиболее значимых рисков:

Создание реестра рисков. Актуализация реестра в течение деятельности процессов анализа и управления рисками;

Контроль за состоянием рисков;

Чуть ранее, когда мы говорили об обеспечении деятельности риск-менеджмента, мы затронули тему документационного обеспечения данного направления работ, но при этом не раскрыли её более подробно. В разделе посвященном разработке процедур управления рисками, мы уделим особое внимание данному пункту.

Здесь же хочется сказать о том, что документация и ее реализация являются очень важной «вехой» работ разработки комплексной программы, игнорирование которых может привести к тому, что разработанная программа будет «одномоментным мероприятием». Такая реализация «рискует» остаться в конкретных «головах». Комплексная программа будет «закончена» с уходом группы ключевых специалистов, что ставит под сомнение системность подхода к разрабатываемому домену и демонстрирует его неэффективность при подобной реализации.

Нужно сказать о том, что комплексная программа управления рисками должна состоять из процессов, процедур, активностей и т.д. Результаты отдельных стадий, включенных в данную «над» активность должны быть гармонизированы друг с другом таким образом, чтобы четко прослеживались связи между отдельными активностями. От того, насколько успешно, продуманно, сочетаясь с общими целями риск-менеджмента, будет организована интеграция отдельных частей в общее целое зависит конечный результат домена рисков и деятельности организации в целом.

Разработка процедур управления рисками. Бизнес правила

Процедуры, составляющие процесс управления рисками представляют собой «шаблонные» пути решения, цель которых состоит в том, чтобы предложить для выбора в определенной ситуации варианты конкретных решений, которые целесообразно применить для использования в рисковой ситуации с определенными (известными и неизвестными) параметрами.

Методы управления рисками

В предыдущей статье мы поверхностно рассмотрели многообразие методов управления рисками, классифицировав их по следующим четырем категориям:

Методы уклонения от рисков;
Методы локализации рисков;
Методы диверсификации рисков;
Методы компенсации рисков.

Каждый из описанных методов предлагает конкретные, специализированные и эффективные решения для «рисковых» ситуаций, классифицированных определенным образом (смотри статьи про количественный и качественный метод анализа рисков) из общего множества по факторам, которые в дальнейшем могут явиться причиной возникновения ущерба.

«Искусство» обработки исходной информации, из которой можно вычленить необходимые «зерна» полезных данных смотри в статье про системный подход к процессу управления рискам, но необходимость оптимального учета факторов, критичных для классификации факторов риска является условием успешности применения того или иного метода управления рисками и, соответственно, результативность системы риск-менеджмента в целом.

Как было обосновано ранее, учет изменчивости «рисковой» составляющей и возможная миграция риска/группы рисков, направление которой будет достаточно сложно прогнозируемым, зависит от большого числа переменных:

«Внутренних» по отношению к рисковому окружению;
«Внешних» по отношению к рисковому окружению;
Других рисков, различной степени взаимодействия с исходным;
Эффектов проявления, «соединения», «разъединения» и т.д. рисков;

Поэтому важность накопления системной статистики по тому или иному риску является так же необходимым составляющим успешного выбора определенно метода по работе с рисками, который позволит обеспечить планомерное снижение уровня риска. При этом статистика должна отражать комплексную и адекватную «картину» развития риска.

В том случае, если предприятие, на котором проводится риск-менеджмент является достаточно крупным и условно стабильным в своем развитии, существует вероятность того, что необходимые оперативные реакции на изменения будут отвергнуты. Как правило, это происходит из-за «ложноинерциального» представления о достаточной защищенности от «динамическивозникающих» рисков, что может в дальнейшем привести к угрожающим последствиям от «ближнего» и «дальнего» проявления возникших ущербов.

Надо отметить, что в большинстве случаев

(что в большинстве случаев сложнее прогнозировать, но, как правило, более опасно из-за дополнительных неопределенных параметров)

В подобной ситуации, малые предприятия, неизбалованные приемлемым уровнем стабильности, стремятся более точно и гибко реагировать на неприемлемые для них риски и, при необходимости, сменить приоритеты своих активностей, что практически невыполнимо для средних и крупных организаций.

Реальные ситуации, для которых свойственно разнообразие факторов риска, должны учитывать критичные для них факторы и в зависимости от этого избирать оптимальный метод управления риском.

Дополнительным условием, которое накладывает ограничение на выбор метода управления риском, является персона руководителя, от чьего решения зависит то, какой будет выбран в конечном итоге метод.

Важно, чтобы данное лицо принимающее решение могло взглянуть на рабочую картину достаточно комплексно, и принять оптимальное, для конкретных условий, решение.

Выводы

Итак, в следующей статье, которая будет являться второй частью рассматриваемой темы, мы начнем с того, что подробно, с конкретными практическими примерами, рассмотрим классификацию методов управления рисками, подвергнем «декомпозиции» процессы сопровождения и совершенствования домена управления рисками, постараемся подробно осветить необходимый для этого инструментарий.

На этой «интригующей» ноте мы сегодня прощаемся с Вами.

Всего доброго и до скорых встреч, уважаемые коллеги!

Источник: www.bainr.ru

Тема 16. Процедуры разработки, контроля и пересмотра программы управления рисками

Последовательность действий и функциональных обязанностей по разработке ПУР может быть представлена в виде обобщенной блок-схемы (рис.5).

Рис.5. Последовательность действий и функциональных обязанностей при разработке программы управления рисками

Первоначальные действия по разработке программы управления рисками могут быть представлены следующей последовательностью:

уточнение общей стратегии управления и развития фирмы на основе изучения соответствующей справочной информации (см. табл.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы.
уточнение варианта управления рисками па уровне фирмы на основе согласованной стратегии фирмы, изучения справочной информации по вариантам управления рисками (см. табл.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы.
уточнение целей и задач управления риском на основе изучения и уточнения общей стратегии и стратегии управления риском.

Таблица 4 Возможные варианты принципов управления, обусловленные выбранными стратегией развития и управления фирмы, а также соответствующими вариантов и процедурами управления рисками

Варианты стратегии развития и управления фирмы	Приоритетные варианты управления рисками	Варианты процедур управления рисками	Возможные принципы управления рисками, обусловленные выбранным вариантом стратегии управления фирмы
Освоение новой рыночной ниши	Взвешенный	Сокращение риска	Установление пороговых значений. Проведение превентивных мероприятий.
		Уклонение от риска	Отказ от рисков и/или видов деятельности.
		Передача риска	Передача части или всех рисков.
	Рискованный	Сокращение риска	Установление высоких пороговых значений вероятности, отвечающих рискованному варианту УР. Проведение превентивных мероприятий.
	Рискованный	Передача риска	Готовность к самостоятельному покрытию больших убытков; передача очень больших рисков.
Сохранение устойчивого финансового положения	Осторожный	Уклонение от риска	Отказ от рисков и/или видов деятельности.
	Осторожный	Передача риска	Передача части или всех рисков.
	Взвешенный	Сокращение риска	Установление умеренных пороговых значений вероятности, отвечающих взвешенному варианту УР. Проведение превентивных мероприятий.
		Передача риска	Передача части рисков.
		Уклонение от риска	Отказ от рисков и/или видов деятельности.

Читайте также:

Что такое программа xmind

После изучения общей справочной информации необходимо решить две основные задачи:

выявление возможных экономических рисков фирмы;
снижение финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Решение первой задачи — выявление возможных экономических рисков фирмы — означает осуществление следующей последовательности действий:

выделение направлений и аспектов деятельности фирмы, с которыми могут быть связаны те или иные виды экономических рисков. По существу, оно означает выбор признака, по которому будет строиться классификация рисков на уровне данной фирмы.
определение экономических рисков по выделенным аспектам деятельности фирмы в целом по фирме. Это означает, что по каждому из аспектов и направлений деятельности фирмы требуется выделить возможные экономические риски.
оценка распределения ущерба (т.е. определение вероятностей размеров возможных убытков) по выделенным направлениям деятельности фирмы и в целом по фирме. Решение этой задачи означает изучение соответствующей справочной и формации, представленной в «Руководстве», и составление документа, содержащего перечень возможных экономических рисков по разным аспектам и направлениям деятельности фирмы и соответствующие значения критериальных показателей — вероятности и размера возможного ущерба.

Решение второй задачи — снижение финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, — означает выбор приоритетных процедур УР в соответствии с уточненной общей стратегией развития и управления фирмы, а также страта пей, целями и задачами управления рисками (см. табл. 4). В свою очередь, выбор приоритетных процедур управления рисками предполагает следующее:

уточнение принципов управления рисками и принципов разработки ПУР с учетом уточненных общей стратегии и стратегии, целей и задач по управлению рисками;
определение пороговых значений вероятности и/или размера возможного ущерба по отдельным направлениям деятельности фирмы и в целом по фирме с учетом уточненных общей стратегии, целей и задач управления риском, а также процедур управления рисками.

В результате предварительной работы фактически разрабатывается программа управления рисками на уровне фирмы, т.е.:

уточняется и формулируется общая стратегия управления и развития фирмы, а также стратегия, цели и задачи управления рисками на уровне фирмы;
выявляются экономические риски и определяются для них значения критериальных показателей экономических рисков — вероятность и размер возможного ущерба;
уточняются принципы управления рисками, разработки программы управления рисками;
согласовываются пороговые значения критериальных показателей риска;
анализируются фактические и пороговые значения критериальных показателей риска;
выделяются риски, от которых фирма должна отказаться;
к оставшимся рискам применяются методы управления, отвечающие процедуре «сокращение риска»;
сравниваются новые значения критериальных показателей рисков с пороговыми, отвечающими процедуре «передача риска», и по итогам этого сравнения на основе применения методов трансформации или финансирования риска осуществляется передача риска.

Группа методов трансформации рисков, отвечающая процедуре «сокращение риска», предполагает проведение превентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба. Поэтому применение этих методов к рискам, оставляемым у себя, означает для фирмы составление и внедрение плана предупредительных мероприятий, который тоже можно рассматривать как результат действий менеджера. При использовании методов управления рисками, предполагающих разработку и внедрение превентивных мероприятий (к ним относятся метод предотвращения убытков и метод уменьшения размера убытков), необходимо:

помнить о тех требованиях и ограничениях, которые должны быть учтены при формировании плана превентивных мероприятий (в первую очередь это — требование о соблюдении принципа экономической целесообразности использования того или иного метода управления рисками);
учитывать возможные ограничения на размер сумм, выделяемых фирмой как на отдельное превентивное мероприятие, так и на все мероприятия (эти цифры должны обязательно согласовываться менеджером по управлению рисками со специалистами и/или руководством фирмы);
пользоваться процедурой (алгоритмом) отбора превентивных мероприятий, т.е. процедурой формирования плана превентивных мероприятий.

Процедура отбора превентивных мероприятий, которая практически реализует формирование плана превентивных мероприятий, может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 6). i= 0i-е превентивное мероприятие включается в план превентивных мероприятий Общая экономия по убыткам, обусловленная внедрением всех предыдущих превентивных мероприятий, включая i-е: ЭПМПл= ∑ЭkПМ Рис.6. Алгоритм процедуры «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана» Обозначения: ЗiПМ- затраты на проведение i-го превентивного мероприятия; Оi – объем средств, которые может выделить фирма на проведение i-го превентивного мероприятия; О – общий объем средств, который может выделить фирма на проведение всех превентивных мероприятий; ЭiПМ – экономия, полученная от проведения i-го превентивного мероприятия; ЭПМПл– общая экономия по убыткам, обусловленная внедрением всех превентивных мероприятий. Результаты формирования плана превентивных мероприятий могут быть представлены в таблице (см.табл.5). Таблица 5 Результаты формирования плана превентивных мероприятий

Результаты формирования плана	Примечания
План превентивных мероприятий	План является частью всей ПУР
Объем работ по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий
Затраты по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий
Группы рисков, подпадающих под превентивные мероприятия
Уточненные значения критериальных характеристик по рискам, подпадающим под превентивные мероприятия	Критериальные показатели: вероятность наступления убытка, размер возможного убытка

В целом разработанная программа управления рисками может содержать следующую информацию:

перечень рисков, от которых фирма отказывается;
перечень рисков, которые фирма передает;
перечень рисков, которые фирма оставляет у себя;
методы управления, применяемые к рискам, оставляемым у себя;
методы управления, применяемые к передаваемым рискам;
план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;
оценка затрат Зму, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);
величина эффекта от внедрения выбранного метода управления УДоМУ- (Зму+ УПоМУ) (для всех рисков, связанных с реализацией выбранного метода управления);
распределение ущерба (значения вероятности наступления убытка и его возможного размера) до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;
значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков по основным аспектам и направлениям деятельности фирмы, а также в целом по фирме до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;
перечень мер и методов покрытия возможных убытков фирмы.

Блок-схема последовательности действий показывает, что каждый этап принятия решений при разработке ПУР предполагает: 1) изучение соответствующей справочной информации, представленной в первой части «Руководства» «Общая справочная информация, используемая при разработке, контроле и пересмотре ПУР»; 2) использование информации и результатов всех предыдущих этапов по разработке программы. По мере разработки ПУР можно дополнять, исправлять, уточнять и детализировать справочную информацию «Руководства». По результатам промежуточных этапов и после пересмотра основных параметров деятельности фирмы, используемых при разработке ПУР, необходимо повторить всю последовательность действий по разработке ПУР, представленную на рис.4. Разработанная программа по управлению рисками должна содержать полную информацию по рискам фирмы и методам управления ими, план внедряемых превентивных мероприятий, а также перечень мер, направленных на покрытие возможных убытков фирмы. Точная и полная реализация программы управления рисками будет означать снижение суммарного размера возможного ущерба для фирмы, поэтому в целом будет способствовать ее устойчивому финансовому положению и эффективному развитию.

Управление рисками проекта

Риски проекта – это события, которые могут негативно повлиять на продукт или услугу: снизить эффективность, качество, способствовать расходам и т. д.

Виды рисков
Зачем управлять рисками?
Этапы управления рисками
Подведем итоги

Рассмотрим, как выполнять управление рисками и какие моменты нужно учитывать, чтобы сделать работу компании более продуктивной.

Виды рисков

Различают известные и неизвестные риски:

Для известных рисков возможно прогнозирование, их можно контролировать. Допустим, если планируется предлагать продукт в конкурентной нише, есть риск недостаточного спроса на товар или услугу.
Для неизвестных рисков невозможно прогнозирование и контроль. Например, компания решает поставить новое оборудование не сегодня, а через неделю. Но за это время оно изменилось в цене из-за изменения экономической ситуации. Это неизвестный риск, который нельзя предугадать.

Зачем управлять рисками?

Управление рисками проекта необходимо для определения проблемных точек, их анализа и снижения эффекта от их воздействия. При грамотном подходе обеспечивается сохранение качества продукта независимо от внешних факторов.

Управление позволяет выполнять профилактику возможных проблем, прогнозировать риски и принимать решения для успешного развития.

Этапы управления рисками

Процесс управления рисками состоит из 6 стадий:

Планирование
Идентификация факторов риска
Качественная оценка
Количественная оценка
Подготовка плана реакции
Мониторинг и контроль

Рассмотрим эти стадии подробнее.

Планирование

Здесь осуществляется выбор стратегии управления.

Грамотное планирование подразумевает:

Создание комфортной среды управления – налаживание отношений в команде
Применение подготовленных шаблонов процессов управления
Подготовка описательной части и плана управления рисками

Главное средство планирования – совещание. На нем команда, а иногда и инвесторы, обсуждают возможные риски для проекта. Затем формируется план управления, который является руководством по противодействию рискам для определенного проекта.

Идентификация

Для определения рисков проводятся исследования, которые выполняются на основе факторов риска. Возможные риски указываются по очереди от самого большого к самому несущественному. Однако не все риски можно выявить в начале проекта. Поэтому обычно число возможных рисков становится больше во время работы.

Важно: контроль рисков еще не гарантирует успешность проекта. Это нужно учитывать.

Но управление рисками необходимо, так как делает работу над проектом более эффективной.

Качественная и количественная оценка

Качественная оценка – это анализ точек зрения специалистов на возможные риски с учетом факторов риска, свойственных для определенного проекта. Такая оценка обычно более глубокая, и нередко ее достаточно. Результаты качественного анализа:

определение рисков и их сортировка;
определение событий для дополнительного анализа;
комплексная оценка рисков для проекта.

Оценки экспертов бывают двух видов: которые оценивают вероятность возникновения рисков, и которые оценивают их влияние. Для работы обычно используется матрица вероятности/воздействия рисков, которая делает анализ более эффективным.

При анализе матрицы угрозы делятся на три вида: несущественные, средние и недопустимые. С учетом этого подготавливаются мероприятия для исключения рисков или снижения эффекта от их воздействия.

Количественный анализ сложнее, и применяется не всегда. Для него важно качество применяемых данных. Такой анализ подразумевает внедрение сложных математических моделей, а специалист должен иметь необходимую квалификацию для проведения такого исследования. Количественный анализ более точный, но применяется в основном для сложных проектов. Он позволяет определить:

вероятность, с которой может быть достигнута определенная цель;
силу действия рисков на проект;
события, на которых нужно сконцентрироваться, чтобы исключить угрозы;
расходы, которые могут быть.

Для исследования обычно применяются такие методы:

Вероятностный анализ. Изучается история других проектов, вероятность, с которой возникали в них определенные риски.
Анализ чувствительности. Изучение действия основных характеристик экономической модели на результат для определения самых важных точек проекта, в которых могут быть риски.
Имитационное прогнозирование – определенная модель, которая имитирует реальный проект, тестируется несколько раз.

Для количественного анализа обычно используются специальный софт, который делает работу более комфортной.

Подготовка плана реакции

После определения рисков, нужно понять, как защитить о них проект или минимизировать их воздействие. Предусматриваются действия, которые в теории будут более эффективными для борьбы с определенными рисками. Главная их задача – сохранить работоспособность проекта.

Можно выделить четыре вида реакций:

Уклонение. План корректируется, что позволяет защитить проект от рисков или снизить эффект от их действия. Допустим, можно изменить график или объемы работы, удалив несущественные модификации.
Передача. Этот метод позволяет снизить расходы на работу с рисками. Например, подписывается соглашение в страховой или берется предоплата у заказчика.
Снижение. Подготавливаются действия, которые снижают вероятность появления угроз. Допустим, при создании команды предусматриваются дублеры, которые могут заменить любого специалиста.
Использование. Минусы можно превратить в плюсы. Например, для проекта берется тестировщик без опыта. Это риск, который может снизить качество продукта. Поэтому берем дублера – более опытного специалиста. Его услуги будут не нужны, если основной тестировщик выполнит работу.

Мониторинг и контроль

Эта стадия важна не меньше, чем другие. Постоянный мониторинг позволяет определять новые риски и контролировать угрозы, которые известны. Данная работа выполняется в течение всей подготовки продукта. Важно также понимать, что чем более подготовленным продукт является, тем сильнее на него могут воздействовать угрозы. Устранить или минимизировать их эффект в начале проекта легче.

Рисками занимается проектный менеджер, но он не может контролировать все угрозы. Поэтому желательно назначить для каждого риска своего специалиста. Затем проект-менеджеру нужно будет только контролировать их работу, а не заниматься самими рисками.

FAQ

Сложно ли выполнять работу по управлению рисками?

Задача непростая и для нее важна определенная квалификация. Проектный менеджер, или директор по рискам – это специалист, который использует в работе специальные инструменты. Они упрощают анализ и определение рисков, улучшают качество оценки.

При определенном опыте и применении подходящих средств анализа управле6ние рисками становится обычной задачей, которая выполняется при работе над проектом. Плюс, управление рисками может осуществлять не только проектный менеджер, но и специалисты в его команде. Иногда создаются рисковые команды, которые занимаются только этим.

Требуется ли управление рисками всем компаниям?

Если предприятие достаточно крупное и производит серьезный продукт, или просто компании важна стабильность, управление рисками необходимо. Обычно оно требуется для принятия управленческих решений. Без оценки угроз решения по развитию компании может быть неправильным. Поэтому оценивать угрозы необходимо всем компаниям.

Другой вопрос – насколько качественно они выполняют эту работу. Здесь все зависит от размеров предприятия и его возможностей.

Подведем итоги

Риски – это события, которые могут повлиять на качество продукта, команду и весь проект. Они не формируются сами по себе, а образуются от внешних или внутренних факторов (например, из-за малого опыта сотрудников).
Риски бывают известными и неизвестными. Работать проще с первыми, но предусматривать нужно и вторые.
Для исключения угроз или снижения эффекта от их действия необходимо управлять рисками. Этим занимаются проектные менеджеры и специалисты в их команде.
Выделяют несколько этапов управления рисками: планирование, выявление, анализ, подготовка плана реакции, мониторинг и контроль.
Грамотное управление рисками позволяет сделать работу над продуктом более эффективной. Однако успех проекта не только в этом. Просто это работа, которая должна проводиться, как и другие проектные мероприятия.

Источник: www.sravni.ru