Программа управления издержками что это

Управление издержками: всегда актуально

Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:

• понимание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы компании, включая контроль этих процессов;
• прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах потребуются компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
• умение оптимально размещать имеющиеся ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

На практике системе управления издержками в качестве альтернативы выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).

Рисунок 1 — Развитие компании: альтернативные варианты тактики

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.

Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?

Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:

• Применения систематического подхода для определения фактических издержек,
• Понимания причин их возникновения,
• Принятия мер для улучшения структуры издержек компании на основе анализа и понимания:

• Кардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
• Стратегии и тактики достижения целей компании в текущей ситуации;
• Методов снижения затрат и оценки возможностей их реализации.

Какие выгоды дает компании управление издержками?

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

• Оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании;
• Оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
• Оценить эффективность принятия управленческих решений руководством компании.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

• повысить рентабельность деятельность;
• обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
• улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
• повысить прозрачность деятельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:

• Неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
• Устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
• Ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;
• Руководство не понимает, как компания может снизить свои затраты;
• Издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.

Рисунок 2 — Система управления издержками в компании

Блок 1. Измерение издержек:	— Локализация (распределение) издержек — Калькуляция себестоимости — Определение точки безубыточности
Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек
2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек
2.2. Используемые методы и приемы:	— Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами — Перевод постоянных издержек в переменные — Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж — Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг) — Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности
Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий	— Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании — Оптимизация оргструктуры — Передача бизнес-процессов на аутсорсинг — Постановка бюджетирования — Постановка текущего и долгосрочного планирования — Оптимизация инвестиционных планов

В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока:

1. измерения издержек
2. текущего контроля и снижения издержек и
3. оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

• обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
• соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
• предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

• Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть; традиционно в данном случае предлагается воспользоваться известным принципом Парето;
• Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
• Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компаниями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Источник: hr-portal.ru

Что такое управление издержками?

Система управления издержками – это программа, используемая действующими коммерческими организациями для регулярного мониторинга и анализа источников затрат с целью их снижения и, как следствие, увеличения общей прибыли компании. Такая программа необходима для грамотного управления бюджетом компании, структурой её закупок и затрат. Внедряя систему управления издержками компании могут не только снизить свои расходы, но и получить стратегическое преимущество перед конкурентами.

Применение подобной программы управления включает в себя создание стратегического плана работы, установку приоритетов в деловой деятельности и соблюдение разумного расходования средств. Разработка бизнес стратегий, основанных на системе управления издержками, помогает организации достичь своих целей и сократить расходы. В процессе разработки стратегии руководство компании получает всю необходимую информацию, позволяющую оценить и понять целесообразность внедрения новой бизнес модели.

Разработка программ по управлению издержками включает в себя анализ трёх компонентов. Первый компонент – это ключевая задача компании. Здесь руководство должно чётко определиться с сущностью и целью своей деятельности, порядком действий по разработке и созданию новых продуктов, а также инвестициями в научные исследования.

Второй компонент – это грамотное использование результатов работы таких подразделений компании как: отдел по работе с клиентами, техническая поддержка, маркетинг и продажи. Третий компонент в разработке структуры программы – это мероприятия по организации поддержки в достижении ключевой цели. Здесь речь идёт об ИТ ресурсах, отделе кадров, общем администрировании, бухгалтерии и финансовом отделе.

При организации системы управления издержками необходим пересмотр существующих бизнес моделей и разработки плана по обеспечению обмена информацией внутри компании и обнаружении неэффективных элементов в её работе. После утверждения плана стратегического управления руководство должно объяснить сотрудникам как они должны работать и действовать для достижения поставленной цели. Путём бесед с сотрудниками и через проведение опросов руководству необходимо полностью посвятить себя сбору информации и используя полученные данные установить критерии для сравнительного анализа. На основе проанализированных результатов должны быть вынесены рекомендации по внедрению изменений. Если принято решение о необходимости нововведений, то необходимо назначить человека, или группу людей, ответственных за внедрение новшеств на каждом участке работы, с четким определением их круга обязанностей и цели проводимой оптимизации.

Для эффективной работы программы управления издержками эксперты рекомендуют руководителям высшего звена полностью погружаться в процесс оптимизации, внедрять информационные системы для автоматизации рутинных рабочих процессов и создавать активные рабочие группы специалистов разного профиля. Руководители компании должны чётко понимать всю важность программы и осознавать свою значимость в достижении успеха. В противном случае человек может засомневаться в надобности происходящего, утратить интерес и не участвовать с полной отдачей во внедрении программы и её последующих стадиях развития. Информационные системы используются для быстрого сбора и анализа данных, а также для своевременной доставки важной информация принимающим решения руководителям. Когда источником затрат компании являются несколько разных департаментов, совместная работа их специалистов над регулированием и сокращением этих затрат является одним из ключевых мероприятий в управлении издержками.

Источник: www.mesport.ru

Управление издержками с целью их минимизации

Прежде всего необходимо отметить, что руководители и менеджеры предприятия должны четко понимать, что управле­ние издержками производства и реализации продукции с це­лью их минимизации на предприятии является составной частью управления предприятием в целом.

Управление издержками необходимо прежде всего для:

• получения максимальной прибыли;

• улучшения финансового состояния фирмы;

• повышения конкурентоспособности предприятия и про­дукции;

• снижения риска стать банкротом и др.

Для решения проблемы снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разрабо­танаобщая концепция (программа), которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств. Эта программа должна носить комплексный характер, т.е. должна учитывать все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализацию продукции.

Содержание и сущность комплексной программы по сниже­нию издержек производства зависят от специфики предпри­ятия, текущего состояния и перспективы его развития. Но в общем плане в ней должны быть отражены следующие мо­менты:

комплекс мероприятий по более рациональному использова­нию материальных ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно рас­ходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенст­вование нормативной базы предприятия; внедрение и исполь­зование более прогрессивных материалов; комплексное ис­пользование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижение про­цента брака и др.);

мероприятия, связанные с определением и поддержанием оптимального размера предприятия, позволяющие минимизи­ровать затраты в зависимости от объема производства;

мероприятия, связанные с улучшением использования основ­ных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имущества предприятия в аренду; улуч­шение качества обслуживания и ремонта основных средств; обеспечение большей загрузки машин и оборудования; по­вышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; применение ускоренной амортиза­ции; внедрение более прогрессивных машин и оборудова­ния и др.);

мероприятия, связанные с улучшением использования рабо­чей силы (определение и поддержание оптимальной числен­ности персонала; повышение уровня квалификации; обеспе­чение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; применение прог­рессивных систем и форм оплаты труда; совершенствование нормативной базы; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.);

мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (углубление концентрации, специализа­ции, кооперирования, комбинирования и диверсификации про­изводства; внедрение бригадной формы организации произ­водства и труда; внедрение НОТ; совершенствование органи­зационной структуры управления фирмой и др.).

Кроме того, комплексная программа по снижению из­держек производства должна иметь четкий механизм ее ре­ализации.

Следует также подчеркнуть, что планирование и реализа­ция только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не реша­ют проблемы в целом.

Источник: studopedia.ru

Модель стратегического управления издержками предприятия

Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ: либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем при классическом подходе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности.

Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию производственного процесса.

Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками с точки зрения цели, способов анализа издержек, описания поведения затрат, акцента на стратегическое позиционирование.

В рамках традиционного подхода целью является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции.

Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет предприятию некоторое другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.

Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на приносящие дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность.

Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат.

С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. В этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Акцент на стратегическое позиционирование. В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциации продукции.

Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

• экономия за счет масштаба производства;

• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;

• строгий контроль затрат;

• сведение к минимуму затрат в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы
к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке.

Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы является необходимым условием реализации стратегии дифференциации. Характерными примерами такого стратегического позиционирования являются фирмы «Кока-Кола» (в области напитков), «Toшиба» (в электронике).

Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важен анализ основных вариантов, в том числе: стратегической направленности предприятия.

1. Расширение доли рынка сбыта даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков.

Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных предприятием средств часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Бизнес-единица предприятия, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.

2. Удержание завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.

3. Получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях. Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования. Ниже приведены основные отличия в отношении планирования для различных стратегических направлений.

Вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ.

Например, сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать на практическую стратегию наращивания, так как для последней имманентным является непрерывное пополнение и обновление портфеля товарной продукции.

Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации
процесса управления.

Источник: student-servis.ru

Система управления издержками производства

Любая экономическая деятельность предполагает производство какого-либо продукта (материального или духовного) или оказание каких-либо услуг. При товарном производстве целью экономической деятельности является получение прибыли. И чем большей эта прибыль будет, тем выгоднее предпринимателю (производителю).

Понятие прибыли также легко определить. Для этого необходимо учесть не только выручку от реализации товаров и услуг, но и все затраты, связанные с производством.

Определение 1

Прибылью (доходом) называется разность между выручкой и общей сумой затрат на производство продукции.

Затраты формируются при покупке и расходе сырья, энергии, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Кроме того обязательно следует учитывать затраты на приобретение средств производства, их износ, заработную плату работников.

Решим твою учебную задачу всего за 30 минут
Попробовать прямо сейчас
Определение 2

Сумма затрат для производства единицы продукции называется себестоимостью товара.

Соотношение объемов выручки и себестоимости является показателем эффективности производства. Ведь чем ниже себестоимость, тем выше прибыль. Но не вся прибыль остается на предприятии. Часть прибыли в качестве налогов переходит в распоряжение государственных бюджетов разных уровней (местных, региональных, федерального).

Сущность предпринимательства и рыночной экономики заключается в определении и сопоставлении затрат и итогов производства.

Определение 3

Издержками производства и реализации продукции называют стоимостную оценку использованных в процессе производства ресурсов (сырья, энергии, трудовых ресурсов и пр.), а также иных затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

«Система управления издержками производства»
Готовые курсовые работы и рефераты
Консультации эксперта по предмету
Помощь в написании учебной работы

Издержки обязательно должны учитываться при планировании производства. Это поможет избежать финансового риска. Издержки производства лежат в основе формирования нижней границы цены.

Виды издержек производства

Производство сегодня является сложным экономическим механизмом. Поэтому существует большое количество видов издержек. Сегодня в экономике выделяют такие их разновидности:

• внешние; ;
• внутренние;
• общие;
• постоянные;
• переменные;
• средние;
• удельные и др.

Классификация разновидностей издержек зависит от определенных критериев. Ведь издержки очень сложные по своей структуре. Именно она определяет характер и условия производства.

Определение 4

Внешними издержками называют затраты, ввязанные с выплатами за ресурсы, не принадлежащие фирме (предприятию).

Определение 5

Внутренние издержки составляют затраты на собственные (неоплачиваемые) ресурсы.

К внутренним издержкам относят амортизацию основных фондов, зарплату владельцев предприятия и т.п.

Определение 6

Общими издержками производства называют всю совокупность внешних и внутренних издержек, обеспечивающих работу предприятия.

Управление издержками производства

Для оптимизации затрат на производство продукции применяют методы управления издержками. В экономике выделяют такие методы управления издержками, как:

• прямого счета;
• нормативный;
• расчетно-аналитический;
• параметрический.

Замечание 1

Каждый из этих методов имеет свои преимущества. Поэтому предполагается их комплексное (системное) применение.

Метод прямого счета является наиболее простым, но, одновременно, и наименее точным. Его целесообразно применять при производстве однородной продукции. Суть метода заключается в делении общей суммы затрат на количество единиц изготовленной продукции.

Наиболее точным является расчетно-аналитический метод. Он заключается во всестороннем анализе производства и возможных изменений в производственном процессе с учетом технико-экономических и организационных условий работы в предполагаемом периоде производства.

Источник: spravochnick.ru