Программа целевая структура управления

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура, которая в сущности представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений, или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.

5.3.4.Фрагментарная (бригадная, кросс-функциональная) структура

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), и они состоят из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организации может существовать несколько десятков.

Оргструктура в компании 2023. Структура управления компаниями. Какая структура в ПАНГЕЯ МАРС? Часть1

Рис.4. Фрагментарная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп

Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Бригады (команды)

В производстве команды находят место, прежде всего, на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. В них люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты собственного труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.

Комитеты (советы)

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.

В зависимости от их характера комитеты могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы вторые – регулярно повторяющиеся. К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным – плановый.

Матричная организационная структура — необходимые навыки для управления проектами

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения сбалансированных проектов решений важных для организации проблем и рекомендаций по ним. Хотя формально они не обязательны для исполнения, но на практике оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Основными направлениями деятельности комитетов в организации считаются:

• выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления;
• координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредотачивать в одних руках;
• принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений и пр.;
• привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;
• объединение так называемых «разделенных полномочий», предполагающих что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации творчества, росту квалификации персонала.

В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, а решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому неоптимальными, поскольку устраняются крайние мнения, которые как раз и могут быть лучшими; если же компромисса достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть, и ее победители навязывают собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Группы по совершенствованию технологических процессов

Такие группы нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, разработкой новых маршрутных схем движения продукта, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений, и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Итогом их деятельности является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время, эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с лицами, принимаемыми на работу в подразделение.

Кружки качества

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения его качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6 – 12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 – 2 раза в месяц встречаются на 1 – 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Преимущества фрагментарной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки фрагментарной структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Источник: studfile.net

Программно-целевая структура управления

структура управления, в которой руководитель осуществляет координацию работы независимых от него подразделений, связанных с выполнением программы.

Поделиться

• Telegram
• Whatsapp
• Вконтакте
• Одноклассники
• Email

Научные статьи на тему «Программно-целевая структура управления»

Программно-целевой подход в государственном и муниципальном управлении

Определение 1 Программно-целевой подход в государственном и муниципальном управлении – это инструмент.
Сущность программно-целевого подхода к государственному и муниципальному управлению Государственное и.
как программно-целевое управление, получающее фактическое воплощение в форме целевых программ.
Отличительные особенности программно-целевого подхода к государственному и муниципальному управлению.
По своей структуре целевые программы включают в себя следующие блоки: целевой, структурный, ресурсный

Автор Инна Смирнова
Источник Справочник
Категория Государственное и муниципальное управление
Статья от экспертов

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ИННОВАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУР РЕГИОНА

В статье определена необходимость применения программно-целевого управления в процессе инновационного обновления промышленных структур в регионе, выявлены обосновывающие этот процесс и выбор инновационных программ факторы, а также обозначены основные этапы внедрения и использования инновационных проектов на основе программно-целевого управления в целях обеспечения согласованной, целенаправленной и результативной деятельности промышленных структур и инновационного развития регионов. Выявлено, что основой инновационного обновления региональных промышленных структур выступает применение новейших достижений в инновационно-техническом развитии промышленности, для чего необходимо правильное соотношение отраслевого, территориального и программно-целевого планирования и управления, а также эффективного нормирования затрат, раскрытия неиспользованных производственных резервов, учет факторов повышения инновационно-технического уровня производства, ключевых показателей деятельности сотрудников.

Автор(ы) И.А. Тронина
А.Г. Зимин
Источник Вестник Академии знаний
Научный журнал

Целевая организационная структура

Понятие целевой организационной структуры Программно-целевая организационная структура, один из видов.
Программно-целевые структуры обладают высокой эффективностью, способны осуществлять сложные проекты.
Программно-целевой тип управления по проекту может применяться как краткосрочно, так и долгосрочно.
Краткосрочная организационная структура управления обусловлена созданием временных структур, например.
Замечание 3 Целевую структуру управления можно эффективно применять при управлении крупномасштабными

Автор Дмитрий Александрович Каштанов
Источник Справочник
Категория Менеджмент
Статья от экспертов

Программно-целевой подход как основа формирования и управления структурой топливно-энергетического баланса

На сегодняшний день значимость и роль топливно энергетического баланса (ТЭБ) на уровне регионов и государств стремительно возросла. Следовательно, можно заметить повышенную активность научных сообществ и учёных к решению вопросов различной направленности по использованию и формированию ТЭБ, рассматриваемого как результативное средство по системному управлению энергетической безопасности страны и отраслей топливно энергетического комплекса.

В статье обосновывается целесообразность использования программно-целевой технологии при формировании ТЭБ и оптимизации его структуры. В системном виде представлены проблемные области формирования прогнозного ТЭБ. Фрагментарно представлены основные целевые ориентиры при управлении его структурой. В целом в статье даются в обобщенном виде теоретико-методологические основы управления структурой прогнозного ТЭБ с акцентом на формирование целевых программ для ее изменения.

Источник: spravochnick.ru

Программно-целевая структура

В отличие от механической струк­туры органическая является более гибкой, адаптивной формой управ­ления. Для нее харак­терно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения ме­неджеров.

Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью жи­вой материи. Как бы эффективна ни была рабо­та машины, деятельность живой клетки более плодо­творна. Вот почему современные менед­жеры уделяют большое внимание органическим структурам. К их числу относятся проектные и так называемые новые организационные струк­туры управления.

1.2. Проектные структуры управления.

Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материаль­ных и че­ловеческих ресурсов, то часто создаются специальные управ­ленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.

Она предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений.

Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие ряда фирм и создание централизованной системы управления. Для вы­полнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты про­должают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура

Это временная организация, создаваемая для реше­ния кон­кретной задачи. Ее члены — высоко­квалифицированные специалисты в разных об­ластях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Многие предприятия создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на раз­работке особо важных и новых технологий, изделий и т.п. Существенной особенностью такой струк­туры является то, что в ней профессиональ­ные и человеческие отношения организуются так, чтобы каждый работник приносил наибольшую пользу.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каж­дая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

– разработка маркетинговых программ;

– повышение качества продукции;

– подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;

– активизация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.

Руководитель организации
Заместитель директора по производству	Заместитель директора по маркетингу
Руководитель проекта А	Производственники	Маркетологи
Руководитель проекта В	Производственники	Маркетологи

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru