Программа стратегического развития учреждения это

В данной статье рассмотрены основные теоретические основы формирования стратегического развития предприятия, которое является важнейшим элементом его функционирования как экономического субъекта. Авторами проанализированы понятия стратегии развития фирмы, виды стратегий, а также особенности процесса ее разработки.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

Текст научной работы

На современном этапе развития рыночной среды в Российской Федерации становится очевидным, что многие предприятия борются с неопределенностью внешней среды, ее своеобразной динамичностью и не совсем приятной непредсказуемостью. Любая отрасль характеризуется определенным уровнем конкуренции, в соответствие с которым организации просто необходимо быстро реагировать на все изменения и быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, для того чтобы продолжать свою эффективное функционирование и избегать банкротства предприятия.

В связи с этим именно стратегическое планирование развития фирмы выступает в качестве серьезного конкурентного преимущества, которое обеспечивает стабильное и эффективное развитие предприятия в сложных рыночных условиях.

Скрипина Е А «Программа развития дошкольного образовательного учреждения как стратегический план ..

Ключевым элементом стратегирования на предприятии является составление стратегии развития организации, которая способствует аккумуляции имеющих ресурсов в рамках развития приоритетных для фирмы направлений движения, помогает определить те самые точки роста, которые необходимо развивать для обеспечения устойчивого развития всей компании [1, c. 50].

Масштабные исследования в области формирования стратегий предприятия относятся к концу 40-х и началу 50-х годов ХХ века, изучением данной проблемы занимались такие исследователи, как И. Анософф, И. А. Бланк, П. Друкер, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и многие другие.

Существует целый ряд подходов, характеризующих содержательный аспект определения стратегии равития, так П. Друкер определяет стратегию как определенный способ реализации положений теории бизнеса в рамках практической деятельности, целью которой является обеспечение вероятности достижения конкретных положительных результатов, именно благодаря стратегии осуществляется поиск и рациональное использование имеющихся у субъектов возможностей [4, с. 22-23].

Из другой точки зрения, некоторые определяют стратегию развития предприятия как совокупность долгосрочных целей, данный подход понимает под стратегией различные методы и сам процесс выбора целей.

Также стратегия развития предприятия выступает в качестве своеобразного способа создания целого ряда конкурентных преимуществ, зачастую это определенный алгоритм решений, являющихся движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых организацией действий [5, c. 86].

Как правило, стратегия развития предприятия выступает в качестве трехуровневой системы, которая включает в себя миссию (или иначе стратегическую цель) развития предприятия, стратегические направления развития фирмы и стратегические действия.

Программы развития образовательного учреждения

Стратегические направления развития фирмы формулируются как определенные целевые требования, которые необходимо удовлетворять с целью обеспечения возможности достижения поставленной стратегической цели, стратегические действия — это совокупности программных мероприятий, а также конкретные мероприятия, проекты на всех уровнях, которые помогают в решении стратегических задач [2, с. 16].

В более полном виде структура стратегии развития предприятия содержит комплексный анализ внешней и внутренней среды предпряития; конкурентные позиции и стратегические вызовы организации; миссию, генеральную цель, видение желаемого будущего, а именно перспектив компании; систему приоритетов и целей развития предпряития; систему мероприятий по реализации целей и задач стратегического развития; механизмы реализации стратегии развития предпряития; управление реализацией стратегией развития организации [5, c. 87].

В первую очередь стратегия развития предприятия должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие компании, которое подразумевает собой создание определенной системы финансовых и материальных ресурсов, способствующих оптимальному функционированию фирмы. Также стратегия обязательно должна предусматривать развитие инфраструктуры организации, направления ее интеграции во внешнюю среду.

Необходимо понимать, что именно разработанная и реализуемая стратегия развития предприятия помогает его руководителям в получении финансовой помощи ввиде заемных средств, которая заключается в получении кредитов от сторонних компаний. Данный факт обусловлен тем, что именно стратегия развития является документом, способным обосновать целевое расходование выделяемых в рамках предоставляемого кредита средств, улучшить положение предприятия для потенциальных кредиторов [3, c. 196].

Важно, что формирование стратегии развития предприятия является скорее внутренней необходимостью, которая обоснована имеющимися у компании потребностями развития.

При формировании стратегии развития предпрbzтия применяют определенную методологию, которая состоит из грамотного сочетания следующих обозначенных подходов: экономико-математического подхода, социолого-коммуникативного и сценарного подхода.

Экономико-математический подход подразумевает под собой систематизацию, изучение и анализ имеющейся статистической информации о развитии предприятия, а также анализ содержания различных планов и программ развития экономического субъекта.

Социолого-коммуникативный подход реализуется с помощью социологических процедур, способствующих в получении необходимой информации, обеспечении в процесс получения информации, в выявлении вероятных проблем и перспектив развития рассматриваемого предприятия: исследование рынка, опрос потребителей и так далее.

Сценарный подход заключается в организации и проведении не только качественного, но и количественного анализа вероятных вариантов развития предприятия, данный подход позволяет выявить наиболее вероятные сценарии развития всех направлений деятельности компании [2, c. 26-27].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование стратегии развития предприятия является важным этапом стратегического планирования развития организации, которое выступает в качестве управленческого процесса и в общем виде представляет собой последовательность действий менеджеров компании, объединенных конкретной целью.

Подводя итог всему вышесказанному, важно отметить, что именно практика разработки и реализации стратегии развития предприятия помогает существенно повысить эффективность процесса управления компанией и обеспечивает целый комплекс благоприятных возможностей, которые активно способствуют преодолению имеющихся проблем развития фирмы, а также способствуют повышению эффективности использования имеющихся у предприятия возможностей.

Внешняя среда деятельности учреждения на примере автономного стационарного учреждения социального обслуживания Омской области «Пушкинский дом-интернат» (АСУСО «Пушкинский ДИ»)

1. Германова Л.А.

Государственная программа стратегического развития местного самоуправления

1. Зыкова А.В.
2. Корзина А.В.

Исследование внешней среды организации (предприятия) сферы ГМУ

1. Гумерова Т.М.

Роль экономического роста в стратегическом развитии РФ

1. Щепанцова Д.П.

Региональные аспекты проблем развития предпринимательства

1. Борисова Н.И.
2. Захаров Р.П.
3. Чернецкова А.М.

Список литературы

1. Ахмедова С. А. Формирование стратегии развития предприятий // ТДР. 2014. №7. С.49-52
2. Козлов С. В. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на формирование стратегии развития // Вестник ВУиТ. 2015. №17. С.15-28
3. Корнеева Т. Ю., Никитин С. А. Цели и стратегии развития предприятий, их классификация и системный подход к их формированию // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2014. №1-1. С.195-204
4. Соколова Н. Н. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятий // Вестник КрасГАУ. 2015. №2. С.19-25
5. Сульповар Л. Б. Управление формированием стратегии развития предприятия // Сервис +. 2016. №2. С.83-90

Цитировать

Воробьева, Ю.В. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия / Ю.В. Воробьева, С.Е. Сашникова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 69. — С. 93-96. — URL: https://novainfo.ru/article/13790 (дата обращения: 10.07.2023).

Поделиться

Настоящий ресурс содержит материалы 16+

Источник: novainfo.ru

Программа стратегического развития: понятие, структура, особенности разработки.

Стратегия развития предприятия – это совокупность способов и действий, направленных на достижение поставленных целей и воплощение задач. Это план, рассчитанный на продолжительный период времени, без детализации этапов, приемов и тактических действий. Формирование стратегии развития предприятия играет важную роль в адаптации бизнеса к постоянно меняющимся в рыночных условиях внешней и внутренней средах.

Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

•Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.

•Систему внешнего и внутреннего позиционирования.

•Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.

•Социальную роль компании.

Существует три причины формирования стратегии развития:

•Понимание долгосрочных целей организации.

•Формирование целей деятельности.

•Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

•Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия.

Объясняется это ее масштабностью.

•Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.

•Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании.

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

•Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.

•Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.

•Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.

•Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Поэтапные шаги по созданию стратегии:

•Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.

•Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.

•Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.

•Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.

•На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

Риски, возможные при принятии решений:

1. Неограниченный рост. Стратегию принимают на определенный временной промежуток. Существует риск быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш, снижения темпов развития вплоть до стагнации.

2. Сокращение. Риск в вероятности потери значимых технологий, направлений, структур, доли ассортимента и т. д. Данные потери могут быть связаны с неправильным прогнозом или возникновением новых условий и факторов.

3. Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что при ликвидации не должно быть никаких рисков, ведь если компания ликвидирована, то рисковать уже нечем. Но в случае, когда при ликвидации основывались на неточных прогнозах, это может повлечь за собой потерю денежных средств учредителей и акционеров, а в случае ликвидации части компании может повлечь некомпенсируемую и нецелесообразную потерю финансов.

4.Умеренный рост. Для этой стратегии характерны небольшие аккуратные шаги. Ее применение не гарантирует большую прибыль, но позволяет максимально сократить вероятность потерь.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Программа стратегического развития учреждения это

СУДЕБНАЯ ПРАКТИКА

Судебная практика – это совокупность решений судов (в первую очередь высших) по различным категориям дел, играет роль вспомогательного источника права, восполняя пробелы, существующие в законодательстве.

ПРАВА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Люди практически каждый день покупают какие-либо товары и услуги, но не всегда эти покупки оказываются надлежащего качества. Рассказываем, как защитить свои права, если покупка оказалась плохого качества, и вернуть свои деньги.

Определяя перспективы развития учреждений, их руководители нередко ограничиваются постановкой краткосрочных и среднесрочных задач: ввести новую услугу, обновить материально-техническую базу, реализовать проект. К долгосрочным стратегиям многие относятся скептически: «Зачем нам нужно такое планирование, если финансирование уменьшается?». Однако стратегия – это тот необходимый инструмент, который поможет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и нарастить (или сохранить) объемы оказания услуг (в том числе в рамках задания).

Планы, программы и даже непосредственно стратегии развития имеются у многих государственных и муниципальных автономных учреждений. Но практика показывает: чем объемнее этот документ (и дальше горизонт планирования), тем сильнее он напоминает декларацию о намерениях – нерабочий, программный, о котором в скором времени мало кто вспоминает.
Между тем в «работающую» стратегию должны входить вполне конкретные, достижимые цели и вполне реализуемые на практике алгоритмы действий. По сути, стратегия – складывающийся из нескольких этапов путь, который должно пройти учреждение от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью. Но этот путь должен быть заранее выбран посредством изучения и оценки нескольких альтернативных направлений развития и определения лучшей линии поведения. Без подобного анализа внутренних и внешних условий работы учреждения стратегия развития окажется формальной, оторванной от реальности, а значит, вряд ли станет воплощаться в жизнь.
Сам процесс разработки стратегии представляет собой поиск ответов на ряд вопросов.
1. Чем наше учреждение отличается от других учреждений аналогичного профиля и организаций, работающих в той же сфере? В чем заключаются особенности учреждения, его предназначение? (На данном этапе формулируются видение, миссия и ценности учреждения.)
2. С какими проблемами развития сталкивается учреждение? (Анализируется внутренняя и внешняя среда.)
3. К достижению каких целей стремится учреждение? Какими ресурсами для этого располагает? (Составляется стратегический план развития.)
4. Как добиться реализации стратегических целей? (На данном этапе создаются оперативные планы, включающие конкретные действия.)
5. Как организовать коллектив для реализации намеченного? (Анализируются кадровые ресурсы учреждения.)
Последовательно ответив на все вопросы, руководство сможет определить долгосрочную цель учреждения, для достижения которой, в свою очередь, потребуется выбрать наиболее подходящую для АУ стратегию действий. Остановимся на нескольких ее видах.

Эта группа стратегий предполагает, что учреждение намерено наращивать те или иные показатели деятельности: объемы оказания услуг, долю присутствия на локальном рынке, число предоставляемых услуг или направлений, по которым они предоставляются. Иными словами, при выборе данной стратегии во главу угла ставятся именно количественные характеристики, к которым в последующие годы будет стремиться учреждение (хотя для достижения желаемых цифр учреждению, конечно, придется решать и вопросы качества услуг).
Например, образовательное учреждение, заинтересованное в росте числа студентов, обучающихся на платной и на бюджетной основе, может определить свою стратегию как усиление позиций на рынке. На практике ее формулировка может быть следующей: «Обеспечить рост числа обучающихся за счет создания для них образовательных программ, ориентированных на потребности работодателей, а также развития дистанционной формы обучения».
Другой вариант стратегии данного вида – специализация. В частности, если учреждение среднего профессионального образования предоставляет услуги по разным направлениям (допустим, обучение студентов в очной и заочной форме, дистанционное обучение, курсы повышения квалификации и иные платные курсы), оно может выбрать в качестве приоритета что-то одно. Конечно, в рамках выполнения государственного (муниципального) задания нельзя наращивать или уменьшать объемы оказания услуг по своему усмотрению, однако планировать внебюджетную деятельность автономное учреждение может более свободно, отказываясь от одних, не слишком востребованных видов услуг и развивая другие, пользующиеся повышенным спросом.
К стратегиям роста относится и освоение новых рыночных ниш – данная долгосрочная цель, как и предыдущая, достижима в первую очередь при осуществлении внебюджетной деятельности. Например, учреждение социального обслуживания может определить для себя такую стратегию: «Обеспечить увеличение удовлетворенности клиентов услугами и рост внебюджетных доходов за счет создания и развития в учреждении соцобслуживания платного отделения временного пребывания». На той или иной территории данная услуга может не предоставляться вовсе, поэтому учреждение, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на развитии указанного направления, первым завоюет новый сегмент.

Названный вид стратегии учреждения выбирают редко, однако в действительности они как раз и придерживаются подобной линии поведения, пусть даже не формулируя ее. Выполнить установленные показатели объема и качества услуг, добиться эффективности в профессиональной деятельности, а также экономической эффективности, обеспечить устойчивое функционирование организации – эти цели хорошо знакомы руководителям учреждений.
Впрочем, «классическая» стратегия сохранения (объемов производства, территории присутствия и т.д.) применяется в основном при неблагоприятных внешних условиях – при финансово-экономической нестабильности, на стагнирующих рынках. В данных случаях сохранение объемов производства из текущей задачи превращается в стратегическую. Ведь обеспечить прежний темп в период, когда другие организации аналогичного профиля сбавляют его, становится непросто.
Однако сегодня стратегия сохранения может быть актуальной для ряда учреждений. В частности, воспользоваться ею могут учреждения высшего образования, не относящиеся к крупным и многопрофильным. Результатом проводимого в последние годы мониторинга эффективности вузов стало сокращение их числа, а потому учреждениям приходится прикладывать заметно усилия, чтобы доказать свою эффективность и избежать реорганизации.

Стратегия инновационного развития

Принимая такую стратегию, автономное учреждение делает ставку на внедрение инноваций (новых технологий, идей, методик), непрерывное развитие и обучение сотрудников. Учреждение культуры может выбрать в качестве цели освоение виртуального пространства (допустим, организация продажи электронных билетов, онлайн-трансляций, создание виртуального музея и др.), а медицинская организация – внедрение новейших лечебных методик.
Исходя из названных целей стратегия инновационного развития будет определена, например, так: «Внедрить инновационный метод лечения, обучив соответствующих специалистов и обеспечив их необходимым оборудованием, и создать спрос на эту медицинскую услугу». Отметим, что рассматриваемая стратегия отличается от стратегии освоения новых рыночных ниш. В первом случае спроса попросту не существует, ведь внедряется принципиально новая услуга, не имеющая аналогов. Во втором случае соответствующая услуга присутствует на рынке, спрос на нее есть, однако на конкретной территории, где работает учреждение, данный спрос не удовлетворен.

Стратегии, входящие в эту группу, выбираются в тех случаях, когда возможности для количественного роста исчерпаны, а конкурировать (применительно к учреждениям – доказывать собственную эффективность) по-прежнему нужно. Здесь акцент делается на более рациональном распределении имеющихся ресурсов, позволяющем либо снижать себестоимость продукта (услуги), либо улучшать производственные процессы, либо создавать более гибкую организационную структуру, соответствующую стоящим перед учреждением задачам.
В частности, сюда можно отнести стратегию сокращения издержек, когда учреждение находит резервы для развития посредством пересмотра сложившихся финансовых и трудовых затрат. Кстати, внедрение на государственном уровне нормативного финансирования, ставшее основным трендом для учреждений, по своей сути вполне согласуется с названной стратегией.
Другая разновидность – стратегия повышения качества продукта или услуги – тоже соответствует идеологии оптимизации и тоже хорошо знакома руководителям автономных учреждений. Работа над качеством оказания услуг стала еще одной актуальной тенденцией развития бюджетного сектора, а потому можно утверждать, что данная стратегия, как и предыдущая, выведена на уровень бюджетной политики. Учреждения (сознательно или нет) уже следуют этой стратегии.
Наконец, в названную группу входит стратегия организационных изменений. Как правило, она не реализуется сама по себе, а является одним из блоков общей стратегии развития. Так, в процессе анализа проблем, мешающих достижению основной стратегической цели, руководство учреждения может выявить недостатки системы управления и распределения функций в организационной структуре. Соответственно, стратегическая задача будет сформулирована следующим образом: «В целях повышения качества услуг пересмотреть существующее распределение должностных обязанностей, повысить эффективность планирования и контроля за выполнением планов, а также взаимодействия подразделений».

Как видим, учреждения реализуют стратегии развития даже тогда, когда сознательно их не определяют. В одних случаях стратегии – отражение политики вышестоящих органов, а в других учреждения вольны выбирать стратегии сами. Все это свидетельствует о том, что стратегическое управление применимо не только во внебюджетной деятельности АУ (хотя здесь могут быть выбраны те линии поведения, которые наиболее ориентированы на рыночную ситуацию). Стратегическому планированию вполне поддается и основная деятельность учреждений, осуществляемая в рамках государственного (муниципального) задания.
Определяя стратегию развития учреждения, следует понимать: со временем она перестает восприниматься как красивая, но ненужная декларация о намерениях и становится все более важным инструментом планирования, который при правильном использовании дает уверенность в завтрашнем дне. Благодаря реализации стратегии учреждение может усилить свои преимущества, а это, если учесть перспективы оказания государственных и муниципальных услуг на конкурентной основе , уже немало.
——————————–
См. законопроект «О государственном (муниципальном) заказе на оказание государственных (муниципальных) услуг в социальной сфере и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», подготовленный Минфином и опубликованный на федеральном портале regulation.gov.ru.

Г.А.Соколова
Эксперт журнала
«Руководитель автономного учреждения»

Источник: www.finexg.ru