Программа стратегического развития предприятия это

Аннотация . Стратегия считается одним из наиглавн ейших инструментов управл е ния и развития предприятия. В статье показана необходимость разработки стратегии развити я предприятия . Предложены трактовки понятия стратегии предприятия и его миссии . С формулированы критерии и последовательность проведения этапов разрабо т ки данной стратегии .

Ключевые слова : стратегия, разработка стратегии, развитие , предприятие.

Сегодняшний темп изменений во вне ш ней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько вел и ки , что разработка и реализация стратегии развития предп риятия является единс т венным подходом прогнозирования буд у щих проблем предприятия и его возмо ж ностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу , способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ош и бочного решения из-за искаженной или неправильной информаци и о возможн о стях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии ну жно добиться наи большей определенности , благодаря чему, п редприятие сможет вовремя пре д видеть изменен ия во внешней среде и м о ментально на них реагировать.

Стратегия бизнеса — ключевые понятия и этапы

Необходимо отметить, что на сег о дняшний день в науке нет единого опред е ления понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

– постановк а целей и выработк а соо т ветствующих мер по их достижению [1];

– программ а (стратегический план) де й ствий, определяющ ая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной ц е ли [ 2 ] ;

– систем а организационно-экономических мер по достижению долг о срочных целей предприятия [ 3 ]

– генеральное направление деятельн о сти предприятия, обеспечивающее согл а сование целей, возможностей предп риятия и интересов работников [4 ];

– исследование будущего, анализ во з можных сценариев развития предприятия [5 ] ;

– систем а способов управлен ия де я тельностью предприятия [6 ].

Опира ясь на приведенных выше и з вестных определениях , определим «стр а тегию предприятия» следующим образом: с тратегия предприятия – это система управленческих воздействий на эконом и ческие и организационные отношения трудовых коллективов предприятия , н а правленных на достижение целей пре д приятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предпр и ятия в краткосрочной и долгосрочной пе р спективе.

Не существует е диной эталонной стр а т егии для предприятий всех отраслей . Л ю бое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определен ие его стратегии также своеобразно , так как зависит от множества факторов как вну т ренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке , уровень ко н куренции на рынке , особ енности выпу с каемой продукции или услуг , потенциал предприятия и т.д .

Эффективность у правлени я развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предпр и ятия, главной целью которой является у с пешная работа пр едприятия и максимал ь но достижимо е удовлетворение потребн о стей всех вовлеченны х в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является н а личие этапов: формулировка миссии, о п ределение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных ц е лей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; опред е ление основных методов и сре дств дл я достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявл я е тся в виде отдельных утверждений, кот о рые являются с воеобразным кодексом компании и обуславлива ют его управле н ческую и экономическую «философию», экономические критери и прибыльности, производственную деятельность и качес т в о товаров и, наконец, имидж предпр и ятия .

Отчётливо изложе нная миссия пре д приятия способств ует улучшению качес т ва стратегических решений. Приведем для примера опр еделения миссий брендовых компан ий разных отраслей .

Миссия IKEA: «Улучшение повседне в ной жизни каждого» .

Миссия интернет-магазина Amazon : «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook : «Предоставить людям возможность под е литься своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным» .

Миссия спортивного бренда Adidas : «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Н икогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola : «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с п о мощью наших напитков и наших дел; Привнос ить смысл во все, что мы делаем » .

Как видно, миссия представляет суб ъ ектам внешней среды обобщенное пре д ставление о том, что из себя представляет компания , к чему оно стремит ь ся, какова политика предприятия, какие ценнос ти у компании , ка кова его философия и т. п. Помимо э того, она содействует формир о ванию и закреплению определенного имиджа предприятия в предс тавлении о б щества .

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаем ое с о стояние предприятия в дальнейшем разв и тии , может быть общей или глобальной для в сего предприятия и функциональной , промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не м о жет быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установ лены с учетом вне ш них факторов и оценены вероятные р е сурсные возможности компании, необх о дим о о бознач ить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что , руков о дители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно реша ть, к а кие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фа к тически, они должны разработ ать страт е гию как совокупность главных целей ко м пании и основных методов их достижения. Задача стратегич еского управления – в ы бор рациона льного варианта на уровне р азработки стратегии, обычно , переход я щий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкре т н ые сроки.

При разработке стратеги и необходимо соблюдать надлежащие критерии её фо р мирования :

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должн а иметь конкурент о способные преимущества .

4. Стратегия должна формиро ваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющи хся конкурентных преимуществ и гарантиро вать устойчивый выход на р ы нок.

6. Стратегия должна владеть инновац и онностью , гарантиро вать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стр а тегии развития предприятия базируется , в основном , на выборе из нескольких ал ь тернативных вариантов стратегий. Следует обратить внимание на то, что каждый из вариантов складываетс я на базе стандар т ных решений для широко распростране н ных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предпр и ятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел , К. Эндрюс , К. Прахалад ), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Э ндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействи я на предприятие таких факторов, как: возмо ж ности компании ( opportunities ), угрозы компании ( threats ) , сильные стороны ( strengths ) , слабые стороны ( weaknesses ) . В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зр е ния конкурентной позиции предпри ятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику предста в ление о сильных и слабых позициях пре д приятия на рынке и более прибыльной п о зиции.

При этом все способ ы разработки стр а тегии предприятия основываются на ан а лизе внутренней и наружной среды пре д приятия , так как именно потенциа л пре д приятия и рыночные обстоятельства эк о номики, в коих оно располагается, опред е ляет вероятные пути его становлени я. Так же не стоит забывать, что не менее ва ж ными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация . К людям, как осно в ному ресурсу компаний, сейчас прибавл я ется время . Лишь т олько работая на оп е режение конкурентов, предприятие сп о собно воплотит ь в жизнь стратегию ув е личения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана н е обходимост ь разработки стратегии упра в ления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предпр и ятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий ра з личных предприятий; сформулированы критерии и последовательность провед е ния этапов разработки данной стратегии.

1. Котлер , Ф. Марк етинг, менеджмент. Пер. с англ. – Спб .: Питер-ком, 2000. – 752 с .

2. Ансофф , И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – Спб .: Питер, 1999. – 416 с .

3. Аакер , Д. А . Бизнес – стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспр о игрышных решений. Пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2007. – 464 с.

4. Виханский , О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш . уч. зав.]. – М.: Гардарика , 2002. – 296 с.

6. Траут , Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. – Спб .: Питер, 2007. – 176 с .

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov , graduate student

North-Eastern federal university (NEFU)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated.

Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Источник: intjournal.ru

Цели и задачи стратегического менеджмента

На сегодня нет единственно правильного обозначения понятия стратегического менеджмента. Чаще всего его определяют как процесс налаживания взаимодействия компании с ее окружением, запросами потребителей через определенные цели.

Он также выражается в достижении необходимых результатов и конкурентных преимуществ с помощью распределения ресурсов и применения эффективного плана действий на длительный срок. Формально стратегический менеджмент компании — это выбор обоснованного вектора движения к целям развития, повышения конкурентоспособности и достижения прочих целей. Он состоит из двух частей: самих целей, и задач, которые помогают их достигнуть. Одно вытекает из другого и задает тон всем дальнейшим рабочим процессам.

Цели стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить компании конкурентоспособность в нестабильных рыночных условиях. Ради ее достижения, в ходе стратегического управления, используют анализ, развитие и контроль организации.

Например, в 2010 году студент Ван Нин создал концепт магазина дешевых товаров. Он открыл его вместе с друзьями и назвал Pop Mart. Через 4 года Ван Нин проанализировал данные продаж и увидел, что 70% всех продаж составляют игрушки. Так магазин сменил специализацию и стал торговать только игрушками. В 2017 году покупатели приобрели на $22 млн только одну игрушку «Molly», а в 2018 — на $73 млн.

Сейчас компанию Pop Mart оценивают в $2,5 миллиарда.

Определение целей стратегического менеджмента

• анализа среды
• определения миссии и целей
• выбора стратегии
• определения стратегии
• оценки и контроля выполнения

Сосредоточимся на вопросе определения миссии и целей компании.

Миссия — это причина, по которой существует компания. Ее определяют в ходе стратегического планирования, она выступает главной стратегией предприятия и на ее основе строят остальную деятельность. Миссия помогает четко определить назначение работы компании и ограничить соблазн высшего менеджмента действовать в свою пользу.

Миссия компании дает ей стабильность, определяет основные принципы работы и придает гибкость. Чтобы выбрать миссию, необходимо точно знать какими будут клиенты компании и какие запросы она способна помочь им удовлетворить. Миссия ложится в основу цели деятельности компании.

Цель деятельности — это состояние компании, которого планируют достичь через определенный отрезок времени. Ее точность и доступность формулировки помогает слаженной работе персонала. Это можно проиллюстрировать историей, которая однажды случилась в NASA. Во время посещения этого управления, президент США Барак Обама встретил в его коридорах уборщика. Обама спросил его: “Чем вы здесь занимаетесь?”, уборщик ответил: “Я запускаю ракеты в космос, сэр”.

Основной целью работы компании является получение прибыли. Но фокусировка на ней мешает руководству выделить свою компанию среди прочих конкурентов на рынке и планировать длительную работу. Кроме того рыночные условия включают внешние условия, отношения компании с клиентами, конкурентами и посредниками, состояние отрасли и возможные риски настоящего и будущего.

Цели стратегического управления предприятием базируются на таких принципах:

• конкретность и измеримость
• достижимость и реальность. Слишком амбициозные, как и слишком простые цели могут не поддаваться мотивации, поэтому они должны отвечать профессиональному уровню персонала.
• конкретные сроки достижения
• гибкость и возможность корректирования. Особенно важный принцип для изменчивых условий рынка.

• краткосрочные. Обычно их определяют на три месяца или год и они относятся к ассортименту товара, продажам, разработкам новых продуктов или услуг и т.п.
• среднесрочные. Их устанавливают на период от года до трех лет и включают в этот период работу над увеличением мощностей, повышением качества и прочим.
• долгосрочные. Длятся от трех до десяти лет и включают в себя расширение рынка, изменения на производстве и тому подобное.

Когда определены миссия компании и распределены ее цели, можно приступать к формированию задач по их достижению.

Задачи стратегического управления

В задачи стратегического управления организацией входят:

• определение сферы деятельности компании и связанной с ней миссии
• превращение стратегии и миссии в конкретные задачи для работы
• выполнение стратегического анализа среды для работы компании
• разработка стратегии для достижения целей
• оценка выполненных работ и корректировка планов долгосрочного развития компании соответственно последним тенденциям, условиям, идеям и возможностям.

Определение сферы деятельности компании и ее миссии в ней помогает выработать направление для развития и выбрать цели на короткий и длинный период, составить список работ и необходимых мер для достижения целей за отведенное время.

Миссия компании взаимосвязана со всеми пятью задачами и помогает менеджменту не отклоняться от намеченного курса в ходе активной деятельности по достижению целей компании. Стратегия и миссия компании должны превратиться в перечень задач и функций для выполнения персоналом.

Создание и воплощение стратегии требуют от менеджеров вложения времени. Рынок изменчив, поэтому периодически его нужно анализировать, чтобы вовремя скорректировать планы и принять решение по дальнейшему движению. Стратегический анализ — процесс постоянный и никогда не является окончательным.

Одной из основных задач стратегического менеджмента называют эффективное распределение ресурсов. Этот пункт должен учитываться при разработке стратегии для достижения целей, потому что всегда существует риск, что главная из них — увеличение прибыли, не сможет быть достигнута за отведенные сроки в силу разных обстоятельств.

Оценка выполненных работ и корректировка планов стоят одновременно в конце и в начале цикла стратегического управления. Рыночные изменения и внутренние метаморфозы компании создают дополнительные причины для пересмотра и доработки стратегии. На новые явления в бизнесе, кризис или действия конкурентов компании реагируют быстрыми изменениями, что ведет за собой пересмотр стратегии. Стратегии крайне редко остаются неизменными на длительный период и регулярно требуют корректировок в ответ на изменившиеся внешние или внутренние обстоятельства.

Если давно планировали стать стратегическим менеджером в компании, то начните с курса «IPFM: Стратегический менеджмент». Зарегистрируйтесь и пройдите 1-й урок бесплатно!

Источник: finacademy.net

Разработка стратегии развития предприятия

Стратегия развития предприятия — это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия — это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества — это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной — подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной — предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной — это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз — это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка — это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур — это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия — это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи — это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

Источник: vseobip.ru