Программа стратегического планирования это

Чтобы прийти к цели, нужно определить направление, и только потом заниматься прокладкой маршрута, выбором транспорта и сбором вещей. Бизнес-развитие подчиняется той же логике: руководитель строит большие планы, а команда разбивает их на задачи поменьше и составляет конкретный план действий для решения каждой отдельной проблемы.

1361 просмотров

Такой подход может показаться сложным или даже опасным управленцам, которые привыкли полагаться во всем на микроменеджмент. Однако именно по такой модели работают крупнейшие мировые корпорации, и так же может работать ваш бизнес. Методы стратегического планирования успешно применяются к любым коммерческим предприятиям. Главное — понимать, что вы делаете (теория) и как получить результат (практика).

Зачем нужно стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это идейное ядро, с которого начинается любой бизнес. Оно включает определение приоритетов компании и условий по распределению ресурсов: денежных, информационных, репутационных, командных.

Подключение команды стратегического планирования

Стратегия определяет направление развитие предприятия на большой промежуток времени, например на календарный год. Хотя стратегический план не содержит подробных указаний для сотрудников, он влияет на все рабочие процессы, так как любое последующее решение по текущим задачам принимается с учетом общей стратегии.

Наличие общей стратегии объединяет множество проектов и мелких дел в единую структуру, которая стремится к выполнению поставленной цели. При стратегическом планировании компания никогда не окажется под угрозой из-за срыва единственного ведущего проекта, на который ушли все ресурсы, и не обвалится под тяжестью накапливающихся мелких задач. Флагманы прикрывают тылы, надежные «середнячки» накапливают ресурсы для пробивных проектов. Все работают сообща, и никто никому не мешает.

Главная характерная черта стратегического планирования — сочетание глобальных, отдаленных целей и низкой степени детализации. Для более детальных планов существуют другие способы планирования:

• оперативное — для решения текущих задач;
• бизнес-планирование — составление планов высокого уровня для реализации мини-стратегий на выбранном участке времени.

В остальном стратегическое планирование схоже с другими способами составления бизнес-планов. Хороший план начинается с анализа среды и постановки цели, затем для ее достижения разрабатывается стратегия, выбираются инструменты реализации и объективные способы оценки успехов.

Главные методы стратегического планирования

Итак, нам нужно составить полезный стратегический план. Он должен быть реалистичным, но не слишком приземленным, иначе компания не сможет реализовать собственный потенциал. Кроме того, он не должен расходиться с корпоративными интересами и обязан вызывать прилив воодушевления у инвесторов (деловых партнеров, клиентов, сотрудников, государственных фондов — нужное подчеркнуть).

Никогда не занимались стратегическим планированием? Тогда начните отсюда.

Стратегический план помогает определить направление работы компании на ближайшие 3–5 лет и поделиться им с коллективом. В его состав входит концепция и заявленная миссия компании, её цели, а также действия, которые вы будете предпринимать для их достижения. В этой статье мы расскажем о связи стратегического плана с другими инструментами для управления проектами и бизнесом, после чего приведём четыре действия по созданию успешного плана для вашей компании.

Стратегическое планирование простыми словами

Стратегический план может пригодиться, если вы работаете в небольшой компании или стартапе. Имея чёткое представление о направлении работы организации, можно следить за тем, чтобы сотрудника работали над наиболее важными проектами.

Процесс стратегического планирования не просто помогает определить направление движения. В рамках этого процесса также создаётся документ, которым можно поделиться с сотрудниками и заинтересованными лицами, чтобы проинформировать их. В этой статье мы расскажем о том, как приступить к делу и разработать стратегический план.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это инструмент для определения того, в каком направлении хочет двигаться ваша организация, и какие действия вы будете предпринимать для достижения её целей. Как правило, стратегический план включает в себя концепцию, заявленную миссию компании (а также краткосрочные, ежегодные цели) и план действий, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в верном направлении.

Добротный стратегический план позволяет сосредоточенно работать над чётко прописанными в нём задачами. Такой уровень определённости отнюдь не является данностью: согласно нашему исследованию только 16% работников интеллектуального труда считают, что в их компании процессы постановки целей и информирования о них работают эффективно. Потратив время на стратегическое планирование, можно выстроить концепцию будущего своей компании на ближайшие 3–5 лет. В дальнейшем эта стратегия будет служить источником информации для постановки ежегодных и ежеквартальных целей компании.

Нужен ли мне стратегический план?

Стратегический план — это один из многих инструментов, которые можно использовать для определения и достижения целей. Вот как стратегический план выглядит в сравнении с другими инструментами управления проектами и бизнесом:

Стратегический план и бизнес-план

Бизнес-план следует разрабатывать либо перед запуском бизнес, либо в случае существенного изменения его стратегии. Бизнес-план позволяет задокументировать стратегию в самом начале пути, чтобы все сотрудники точно знали ключевые приоритеты и цели компании. Этот инструмент поможет перенести стратегию бизнеса на бумагу и поделиться ею с инвесторами или заинтересованными лицами в процессе его запуска.

Если же бизнес уже налажен, рассмотрите возможность формирования стратегического плана, а не бизнес-плана. Даже если вы работаете в относительно молодой компании, стратегический план может опираться на бизнес-план, помогая вам двигаться в верном направлении. В процессе стратегического планирования вы будете ориентироваться на многие фундаментальные составляющие бизнеса, созданные на раннем этапе, чтобы определить стратегию на ближайшие 3–5 лет.

Стратегический план в сравнении с миссией и концепцией

Ваш стратегический план, миссия и концепция тесно связаны между собой. Для выработки своего стратегического плана вы будете, по сути, черпать вдохновение из документов о миссии и концепции.

Как следствие, миссия и концепция должны быть обрисованы ещё до начала работы над стратегическим планом. В идеале это то, что вы создали на стадии бизнес-планирования или вскоре после начала работы компании. Если у вас ещё нет миссии и концепции, выделите время на их проработку. Миссия обозначает предназначение вашей компании и указывает на проблему, которую она пытается решить. Концепция «широкими мазками» рисует картину того, как вы собираетесь выполнять свою миссию.

Стратегический план должен включать в себя заявленные вами миссию и концепцию, но при этом он должен быть более конкретным. Теоретически миссия и концепция могут оставаться неизменными на протяжении всей жизни компании. Стратегический план черпает вдохновение из миссии и концепции, определяя действия, которые вы будете предпринимать, чтобы двигаться в верном направлении.

Например, если ваша компания производит средства защиты для домашних животных, то вот каким образом могут соотноситься её миссия, концепция и стратегический план:

• Заявленная миссия:«Обеспечить безопасность для животных во всём мире».
• Заявленная концепция: «Создавать простые в использовании продукты для обеспечения безопасности и отслеживания местонахождения домашних животных».
• Тогда ваш стратегический план будет описывать действия, которые вы собираетесь предпринять в ближайшие несколько лет, чтобы приблизить свою компанию к выполнению заявленной миссии и концепции. Например, вы можете разрабатывать новый «умный» ошейник для определения местонахождения животных или совершенствовать систему их микрочипирования.

Стратегический план и задачи компании

Задачи компании — это её общие цели. Их следует ставить на ежегодной или ежеквартальной основе (если ваша организация быстро развивается). Эти задачи обеспечивают вашему коллективу чёткое представление о том, чего вы хотите достичь в течение заданного периода времени.

Ваш стратегический план «смотрит» дальше, чем цели компании, и должен охватывать больше, чем год работы. Рассматривайте это так: задачи компании приближают её к реализации общей стратегии, стратегический же план должен охватывать больше, чем эти задачи, поскольку разрабатывается на годы вперёд.

Стратегический план и экономическое обоснование

Экономическое обоснование — это документ, помогающий обосновать значительные инвестиции или инициативу компании. Создавая экономическое обоснование, вы поясняете, почему указанные в нём вложения являются хорошей идеей, и какое положительное влияние на бизнес окажет этот масштабный проект.

Возможно, в дальнейшем вам придётся создавать экономические обоснования пунктов дорожной карты стратегического плана, однако сам стратегический план по-прежнему остаётся документом более общего уровня. Этот инструмент должен охватывать несколько лет вашей дорожной карты на уровне всей компании, а не только одну конкретную инициативу.

Стратегический план и план проекта

Стратегический план — это многолетний план того, чего вы хотите достичь на уровне компании в ближайшие 3–5 лет и как вы планируете этого добиться. План проекта же описывает то, как вы будете выполнять конкретный проект. Этот проект может быть одной из многих инициатив, направленных на решение стоящей перед компанией задачи, которая, в свою очередь, является одной из многих задач, составляющих ваш стратегический план.

План проекта состоит из семи частей:

• Цели
• Показатели успешности
• Заинтересованные лица и их роли
• Объём и бюджет
• Вехи и ожидаемые результаты
• Хронология и график
• План обмена информацией

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс создания плана для решения стратегических задач. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких частей, в числе которых сбор аналитических данных, разработка стратегии и управление работой после создания плана.

Когда следует создавать стратегический план?

Стратегический план — это инструмент, который помогает определять направление развития компании на ближайшие 3–5 лет и информировать об этом всех заинтересованных лиц. С помощью такого плана можно определить крупные вложения и их риски, охарактеризовать роль подобных больших инициатив в выполнении миссии и концепции компании, а также обрисовать то, как ваши повседневные проекты связаны с этими бизнес-инициативами. Если у вашего коллектива или компании нет стратегического плана, вам нужно его создать. Если же он у вас есть, вам следует обновить его в случае достижения большинства или всех поставленных целей.

Стремитесь разрабатывать стратегический план раз в 3–5 лет в зависимости от того, насколько быстро развивается ваша компания. Если организация является очень динамичной, подумайте о создании стратегического плана раз в 2–3 года, чтобы поспевать за новыми или меняющимися приоритетами бизнеса.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование поможет вам ставить чёткие цели, которые объяснят, как ваша компания будет двигаться к выполнению миссии и концепции в ближайшие 3–5 лет. Если представить, что траектория компании — это линия на карте, то стратегический план поможет вам лучше просчитать, как попасть из пункта А (где вы сейчас находитесь) в пункт Б (где вы хотите быть через несколько лет).

Формирование и предоставление коллективу чёткого стратегического плана позволяет:

• Настроить всех на достижение общих целей
• Заранее определять задачи, которые помогут вам достичь желаемого
• Ставить долгосрочные цели, а затем — поддерживающие их краткосрочные цели
• Оценивать своё текущее состояние, а также любые возможности или угрозы
• Укреплять свой бизнес, думая на перспективу
• Улучшать мотивацию и вовлечённость

Процесс стратегического планирования

Процессом стратегического планирования должна управлять небольшая группа, состоящая из главных заинтересованных лиц. Они возглавят процесс составления стратегического плана. Такая группа, которую иногда называют управленческим комитетом, должна состоять из 5–10 заинтересованных лиц, ответственных за принятие решений в компании. Участвовать в работе будут не только эти люди, но именно они будут управлять ею.

Сформировав управленческий комитет, можно приступать непосредственно к процессу стратегического планирования.

Этап 1. Определение текущего положения

Прежде чем создавать стратегический план и определять направление движения, сначала нужно понять, где вы находитесь. Для этого управленческому комитету следует собрать различную информацию от других заинтересованных лиц, таких как сотрудники и клиенты. В частности, рекомендуется собрать следующие сведения:

• Данные по отрасли и рынку, чтобы определить рыночные возможности, а также любые потенциальные угрозы на ближайшее будущее.
• Аналитические данные о клиентах, чтобы понять, чего они хотят от вашей компании, например, улучшений продукта или дополнительных услуг.
• Отзывы сотрудников, к которым следует прислушаться, по таким вопросам, как продукт, бизнес-процессы или культура компании.
• ССВУ-анализ, который поможет оценить текущий и будущий потенциал бизнеса. ССВУ расшифровывается как Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. В процессе стратегического планирования вы будете периодически возвращаться к этому анализу.

Чтобы заполнить все буквы в аббревиатуре ССВУ, управленческому комитету придётся ответить на ряд вопросов:

Сильные стороны:

• Что у вашей компании хорошо получается сейчас?
• Что отличает вас от конкурентов?
• Каковы ваши самые ценные внутренние ресурсы?
• Какими материальными активами вы обладаете?
• Каково ваше главное преимущество?

Слабые стороны:

• Что у вашей организации получается плохо?
• Чего вам сейчас не хватает (будь то продукт, ресурс или процесс)?
• Что конкуренты делают лучше вас?
• Какие ограничения (при их наличии) сдерживают развитие организации?
• Какие процессы или продукты нуждаются в улучшении?

Возможности:

• Какие возможности есть у вашей организации?
• Каким образом можно использовать уникальные сильные стороны компании?
• Существуют ли тенденции, которыми можно воспользоваться?
• Как можно реализовать возможности, заложенные в маркетинге и СМИ?
• Существует ли потребность в вашем продукте или услуге?

• На каких конкурентов следует обратить внимание?
• Существуют ли слабые стороны, которые подвергают вашу организацию риску?
• Сталкивались ли вы или можете ли столкнуться с негативной прессой, что может привести к сокращению вашей доли рынка?
• Есть ли вероятность того, что отношение клиентов к вашей компании изменится?

Этап 2. Выработка стратегии

Вот здесь и начинается волшебство. Для выработки стратегии примите во внимание своё текущее состояние, — это то, где вы находитесь сейчас. Затем начинайте черпать вдохновение из исходной документации — это то, куда вы хотите попасть. Чтобы создать свою стратегию, вы как будто достаёте компас и спрашиваете: «Куда теперь?» Это поможет вам определиться с направлением.

На этом этапе процесса планирования используйте важные документы компании, чтобы стратегический план двигал компанию в верном направлении. В числе таких документов:

• Заявленная миссия для понимания того, как продолжать выполнять главное предназначение организации.
• Заявленная концепция для прояснения того, как ваш стратегический план вписывается в долгосрочное видение.
• Ценности компании, которые направят вас к самому важному для неё.
• Конкурентные преимущества для понимания уникальных выгод, которые вы предлагаете на рынке.
• Долгосрочные цели для отслеживания того, где вы хотите быть через 5 или 10 лет.
• Финансовый прогноз и план для понимания ожидаемых в ближайшие три года финансовых показателей, ожидаемого денежного потока и новых возможностей, в которые вы, вероятно, сможете инвестировать.

Этап 3. Составление стратегического плана

Разобравшись с тем, где вы находитесь и в каком направлении хотите двигаться, пора браться за ручку и бумагу. При составлении плана для всей организации на ближайшие 3–5 лет вам необходимо учитывать её состояние и стратегию. Несмотря на то, что вы составляете долгосрочный план, отдельные его части должны создаваться по мере того, как проходят кварталы и годы.

При выстраивании стратегического плана рекомендуется определить следующее:

• Приоритеты компании на ближайшие 3–5 лет с упором на ССВУ-анализ и стратегию.
• Задачи на первый год. Не нужно определять задачи на каждый год стратегического плана. С течением времени вы будете ставить новые годовые задачи, связанные с общими стратегическими целями.
• Соответствующиеключевые результатыи КПЭ на этот первый год. Одни из них должны устанавливаться управленческим комитетом, а другие — конкретными рабочими группами. Проследите за тем, чтобы ваши ключевые результаты и КПЭ были измеряемыми и призывающими к действию.
• Бюджет на ближайший год или на несколько лет вперёд. Он должен быть составлен с учётом финансового прогноза выбранного направления. Нужны ли вам агрессивные траты для развития продукта? Построения команды? Влияния на рынок? Проясните свои самые важные инициативы и то, какие средства вы собираетесь на них ассигновать.
• Дорожная карта проектаобщего уровня. Это инструмент управления проектами, который помогает наглядно представить хронологию сложной инициативы, однако и для стратегического плана можно создать максимально общую дорожную карту проекта. Обрисуйте то, над чем вы собираетесь работать в течение определённого количества кварталов или лет, чтобы сделать план более действенным и понятным.

Этап 4. Публикация, контроль и управление стратегическим планом

К этому моменту ваш стратегический план должен быть готов. Завершающий этап процесса планирования — это контроль выполнения плана и управление им.

1. Откройте доступ к своему стратегическому плану — это не тот документ, который нужно прятать в сейфе. Проследите за тем, чтобы у вашего коллектива был доступ к плану, а сотрудники понимали, как их работа соотносится с приоритетами компании и её стратегией в целом. Мы рекомендуем хранить этот документ в том же инструменте, где вы отслеживаете работу и управляете ею. Тогда вам будет проще связывать цели высокого уровня с повседневной работой. Если вы ещё этого не сделали, подумайте об использовании инструмента управления работой.
2. Регулярно обновляйте свой план (раз в квартал и раз в год). Обязательно используйте стратегический план для обоснования краткосрочных целей. При этом стратегический план не обязан быть неизменным. Вам, по всей вероятности, придётся обновить его, если компания решит сменить курс или осуществить новые инвестиции. По мере возникновения новых рыночных возможностей и угроз вам будет нужно корректировать свой стратегический план, чтобы обеспечить организации наилучшее развитие в течение ближайших нескольких лет.

Не забывайте о том, что ваш план не вечен, даже если вы регулярно его обновляете. Когда вы достигнете большинства своих стратегических целей или если стратегия в своём развитии уйдёт слишком далеко по сравнению с моментом создания исходного плана, настанет время составить новый.

Следование плану

Чтобы превратить стратегию компании в план — и, в конечном итоге, в результат — всегда действуйте на упреждение и связывайте задачи компании с повседневной работой. Если вы чётко обозначите эти связи, ваши сотрудники получат контекст, необходимый для эффективного выполнения своей работы. При наличии ясных приоритетов они смогут сосредоточиться на инициативах, которые оказывают наибольшее влияние на компанию, и при этом будут максимально вовлечёнными в процесс.

Если вы уже хотите приступить к работе, читайте дальше о том, как связать цели с повседневной работой при помощи Asana.

Источник: asana.com

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Основы менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой комплект конкретных приёмов, которые призваны решить те или иные проблемы систематизации, объединённых в многоуровневую иерархию, состоящую из организационного, технологического, инновационного, финансового планирования.

Выбор определённой совокупности методик зависит от того, проблемы какого характера предполагается решать.

Классификация проблем планирования

1. Стандартные — это чётко структурированные вопросы с понятными и неизменными связями, то есть всегда очевидно, что изменение показателей пункта «A» ведёт к изменению показателей пункта «B», и никак иначе. Пример стандартной проблемы: обеспечение производственного цеха количеством сырья, оптимальным при существующей производительности оборудования и вместимости складов.

2. Структурированные вопросы — связки, где зависимость уровня показателей конечного результата от уровня показателей причины колеблется в пределах некоторого интервала. Например, проблема роста производительности труда тесно связана с компетентностью кадров, но зависит и от организации процесса, и от обеспечения технологиями, и от многих других факторов.

3. Слабоструктурированные связи бизнес-процессов — проблемы со слабой взаимосвязью показателей предпосылок и результата, поскольку на данную систему оказывает влияние слишком много дополнительных факторов. Например, проблема увеличения объёма продаж требует комплексного изучения причин: географии точек сбыта, подготовки персонала, ценовой политики и множества других разнородных обстоятельств.

4. Неструктурированные проблемы — это процессы, взаимосвязь показателей которых может быть установлена только на основе научных аналитических методов, например, вопрос полезности внедрения тех или иных инноваций.

Исходя из характера требующих стратегического решения вопросов определяют выбор применения системы инструментов.

Процесс разработки и реализации стратегии

Основные методы стратегического планирования

Известно шесть основных подходов к перспективному планированию, которые включают многочисленные вариации в зависимости от индивидуальных условий, сложившихся в компании.

Определение конечного вида плана является одной из основных задач руководителя.

Основные методы стратегического планирования

Правила стратегического планирования

Систематизированное планирование — это признанный мировой экономикой инструмент регулировки развития.

Независимо от уровня применения (государство, регион, отдельное предприятие) стратегическое планирование позволяет ставить долгосрочные цели и разрабатывать средства для их достижения.

При реализации стратегического планирования на уровне компании требуется определить миссию, которая формирует статус организации, задаёт общее направление развития, обозначает ориентиры (качественные и количественные показатели) в движении к намеченным целям.

Цели перспективного планирования

Генеральной целью стратегического плана является реализация процесса долгосрочного развития предприятия. В более узком смысле выделяют следующие цели планирования.

• Рациональное распределение ресурсов: процесс объединяет планирование обеспечения отдельных звеньев трудовыми, материальными, денежными и даже информационными средствами; финансовая устойчивость организации зависит не только от уровня прибыли, но и от разумной организации потребления ресурсов, поэтому их грамотное распределение является одной из важнейших задач планирования.
• Адаптация — уровень гибкости, способности приноравливаться к постоянно изменяющимся внешним условиям достигается за счёт грамотного прогнозирования и обеспечивает возможность максимально использовать конкурентные преимущества, избегая рисков.
• Координирование подразумевает согласование работы всех единиц организационной структуры, направленной на достижение обозначенной цели; эффект координации достигается методом декомпозиции генерального плана на более мелкие элементы.
• Формирование соответствующей организационной структуры: процесс может включать переосмысление и структуризацию функций отдельных подразделений, анализ результатов планирования за прошлый период, модернизацию системы поощрений персонала.

Организационные изменения зачастую проводятся и в рамках текущего управления. Однако в этом случае мероприятия выступают не результатом прогнозирования, а запоздалой реакцией на кризис, следовательно, являются менее эффективными.

Принципы разработки стратегии

Деятельность по достижению генеральных целей компании в агрессивных к организации условиях рынка называют стратегическим менеджментом.

Стратегическое планирование в менеджменте представляет собой сочетание действий и решений, принятых владельцами для выработки определённых стратегий.

Стратегия должна учитывать объективные перспективы развития компании, отвечающие интересам всех участников, а не только конкретного человека или управленческой прослойки. Процесс стратегического планирования в менеджменте должен подчиняться определённым правилам.

1. Своевременность. Процедура формирования управленческих решений должна быть выстроена таким образом, чтобы запланированные мероприятия запускались в срок, иначе неизбежна приостановка работы отдельных структур и срыв деятельности связанных с ними подразделений по принципу лавины.

2. Единоначалие. Право окончательного решения принадлежит только владельцу. Можно доверить команде разработку политики, аналитический поиск, проведение тактических мероприятий, но право утверждения стратегии делегировать нельзя, иначе однажды вы обнаружите, что ваш бизнес движется не туда, куда вы планировали, а то и вовсе уже вам не принадлежит.

3. Самофинансирование. Принцип подразумевает предпочтение собственных источников финансирования проектов (например, фондов, сформированных из части прибыли), а использование заёмных средств допускает лишь в крайних случаях.

4. Обоснованность. Руководители, отвечающие за то или иное направление деятельности, зачастую могут быть необъективны, высказывая предпочтение определённой стратегии. Для реализации принципа обоснованности многие корпорации пользуются консультациями стороннего специалиста, не заинтересованного в продвижении какого-либо плана.

5. Комплексность и целенаправленность. Ресурсы даже самой крупной корпорации, как правило, конечны. Поэтому необходимо рассматривать все элементы стратегии в комплексе и сопоставлять их реализацию с достижением генеральной цели.

Помимо основных правил разработки стратегии выделяют и другие требования:

• принцип единства методологии и документации,
• принцип взаимозависимой ответственности участников,
• принцип обеспечения синергического эффекта, достижение которого является одной из основных задач стратегического планирования.

Этапы планирования

Применение стратегического планирования требует наличия управленческого искусства, которое, конечно, никто не приобретает при регистрации компании, все собственники учатся этому искусству методом проб и ошибок.

В теории разработки стратегии известно два основополагающих метода стратегического планирования: формализованный и гибкий детерминированный подходы.

На практике отмечаются тенденции перехода участников рынка от жёсткой структуры правил к гибкой системе, которая расширяет круг возможностей адаптации плана к быстро изменяющимся обстоятельствам.

Однако несмотря на относительную свободу управления, внедрение и реализация плана должны подчиняться определённым этапам.

Источник: dzen.ru