Программа стратегических направлений развития это

Для развития фирмы могут использоваться различные стратегии в зависимости от своего положения на рынке и внутренних возможностей. Рассмотрим имеющиеся альтернативы для ООО «Лоджистик».

В рамках комплексной стратегии развития нами выделено пять самостоятельных направлений, отвечающих различным взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию фирмы. По содержанию комплексная стратегия развития предприятия охватывает решения в области маркетинга и продаж, конкуренции, финансов, внутрифирменного управления, интеграции.

1) Стратегия маркетинга.

Предлагаемая маркетинговая стратегия для компании ООО «Лоджистик» включает стратегию сегментирования и стратегию позиционирования, что выражает суть стратегического маркетинга и товарную стратегию. Кроме того, маркетинговая стратегия предполагает следующие мероприятия:

— реклама услуг и информирование потребителей о качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» услуг. Формирование «узнаваемости» марки компании;

Стратегические направления развития евразийской интеграции до 2025 года | Председатель Коллегии ЕЭК

— предложение новых конкурентоспособных видов услуг;

— повышение качества услуг в результате проведения организационно-технических мероприятий;

— формирование системы сервиса;

— разработка системы договоров с гибкими условиями оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.);

— ревизия имеющихся и закрытие неэффективных, не рентабельных направлений грузопереработки;

— определение «стратегического центра» деятельности направлений грузопереработки (наиболее важных, перспективных с рыночных позиций сегментов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности.

Стратегия сегментирования. Базовой маркетинговой стратегией или стратегией сегментирования для компании ООО «Лоджистик» является стратегия дифференцированного маркетинга, которая предполагает работу на одном рынке с несколькими целевыми сегментами. В данном случае предприятие «Лоджистик» технически и технологически специализируется на грузоперевозках различных товаров.

Стратегия позиционирования. Позиционирование направлено на закрепление благоприятного имиджа в сознании клиентов. Задачей фирмы при позиционировании является обеспечение фирме и услугам пространственного доминирования в сознании потенциальных потребителей.

При этом основными параметрами, обеспечивающими конкурентное преимущество фирме и ее услугам, являются имидж фирмы, ее респектабельность, качество, цена и сервис. Именно на этих параметрах «Лоджистик» при осуществлении стратегии должен акцентировать внимание клиентов. На основе выбранных параметров «Лоджистик» будет выгодно отличаться от конкурентов, за счет чего приобретет известность среди потребителей, эти параметры позволят закрепить за фирмой позиции лучшей среди конкурентов, и будут способствовать привлечению потенциальных потребителей, для которых данные параметры представляют ценности.

Стратегическое планирование развития территорий: понятие, приоритеты и инструменты

Это стратегическое направление можно образно назвать «У нас лучше, чем у других». При этом все маркетинговые усилия фирмы направлены на потребителей, которые придают большое значение качеству услуг.

Среди генеральных стратегий выделяют ценовую стратегию, продуктовую (товарную) стратегию, стратегию физического продвижения товаров на рынок.

Товарная стратегия. При выборе стратегии учитывается характер изменения ситуации на рынке, факторы успеха и основная компетентность фирмы.

ООО «Лоджистик» имеет хорошую производственно-техническую базу, квалифицированный персонал, инновационный потенциал и высокое качество осуществляемых им услуг, что является конкурентным преимуществом фирмы.

Поэтому компании целесообразно внедрять новые услуги или совершенствовать существующие на существующих рынках, и тем самым стремиться к развитию услуг и сохранению потребителей за счет новых предложений, т.е. направлением развития «Лоджистик» следует определить стратегию «развитие товара», рисунок 3.

1) Проникновение на рынок или увеличение потребления уже существующими покупателями

2) Развитие услуг и сохранение потребителей путем предложения им нового качества услуг

3) Развитие рынка или расширение групп потребителей товаров/услуг

4) Диверсификация или переход на работу с другими потребителями и с другими товарами/услугами

Рисунок 3 — Стратегия роста ООО «Лоджистик»

Развитие товара/услуги является одной из наиболее значимых стратегий, т.к. новые услуги пользуются повышенным спросом и способствуют увеличению сбыта и расширению границ деятельности предприятия.

2) Конкурентная стратегия.

Основными стратегическими возможностями для ведения конкурентной борьбы на рынке являются ценовое лидерство, дифференцирование и фокусирование.

Выбор конкурентной стратегии осуществим на следующих основаниях:

— влияние макроокружения благоприятно для фирмы;

— отрасль находится в стадии роста;

— производимый в отрасли продукт/услуга стандартен, характеристики продукта/услуги отвечают требованиям большинства потребителей;

— затраты клиентов на переключение с одного поставщика услуг на другой невелики;

— возможности для дифференциации услуг практически не ограничены;

— ключевыми факторами успеха в отрасли являются: возможность инноваций в производственном процессе, снижение себестоимости продукции/услуг за счет инноваций в научно-технической сфере, хорошее качество услуг;

— высока вероятность появления новых конкурентов, однако они будут интегрированы в единую транспортно-логистическую систему.

Основные движущие силы в отрасли таковы: изменения в составе потребителей и в способах потребления услуг, внедрение новых услуг, технологические изменения и изменения в структуре затрат.

Таким образом, отрасль является привлекательной, поэтому компании «Лоджистик» необходимо развивать свою деятельность.

В этой связи в условиях, сложившихся на рынке и в самой компании, ООО «Лоджистик» следует выбрать стратегию «дифференциации».

Кроме того, выбор данной стратегии подтверждают результаты проведенного анализа, где выявлено, что «Лоджистик» стремится к уникальности на рынке, предложению современных технологичных услуг и их разнообразию.

Стратегия дифференциации позволит фирме обосновать цены на услуги выше рыночных (в высшем ценовом диапазоне) за счет их новизны и качества, повысить лояльность потребителей к фирме, расширить число потребителей за счет отличительных характеристик услуг и сервиса, соответствия передовым современным международным стандартам.

Стратегия дифференциации позволит предприятию выделиться среди конкурентов, занимающихся в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди потенциальных клиентов и степени доверия со стороны потребителей.

3) Стратегия совершенствования управления.

Основными направлениями развития системы управления ООО «Лоджистик» определены следующие:

— формирование системы (механизмов) перевода стратегии предприятия на уровень тактического и оперативного управления; системы контроля (мониторинга) за ходом ее реализации;

— оптимизация процессов согласования и принятия решений, процессов рабочей коммуникации между различными подразделениями компании;

— развитие информационной инфраструктуры компании;

— оптимизация системы управления персоналом.

4) Стратегия интеграции.

Интеграционные усилия ООО «Лоджистик» будут направлены на интеграцию с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов во Владивостокском морском торговом порту — ВМТП (внутренняя интеграция), а также на интеграцию с компаниями перевозчиками, обеспечивающими своим клиентам комплекс услуг по перевозке грузов «от двери к двери» (внешняя интеграция).

В части интеграции с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов в ВМТП (внутренней интеграции) безусловный приоритет будет сохраняться за расширением и совершенствованием работы Объединения предприятий Владивостокского транспортного узла (ВТУ), участвующих в едином технологическом процессе переработки грузов.

Реализация стратегии интеграции позволит осуществить:

— снижение себестоимости услуг по погрузочно-разгрузочным работам (ПРР);

— обеспечение развития новых технологий, направленных на достижение стратегических целей развития предприятия;

— обеспечение безубыточной деятельности участников Объединения;

— расширение присутствия на региональном рынке портовых услуг.

Основными принципами организации и деятельности Объединения будут:

— концентрация и эффективное использование ресурсов компаний-участников;

— устранение конкурирующих интересов между участниками Объединения;

— единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, кадровой, учетной политики;

— единая корпоративная культура, поддержание и развитие общих корпоративных ценностей;

— непрерывное совершенствование и инновации.

5) Финансовая стратегия, включающая:

а) мероприятия по управлению издержками:

— поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях;

— совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

— экономия издержек производства услуг, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов коммерческой деятельности с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

— консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества с целью снижения затрат по его содержанию;

— снижение непроизводственных издержек и т.п.

б) мероприятия по управлению оборотным капиталом:

— ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

— «расчистка» баланса (реализация, списание);

— разработка и внедрение в практику работы предприятия современных методов ускорения оборачиваемости оборотных средств;

— контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе коммерческой деятельности предприятия.

в) мероприятия по управлению запасами:

— расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода реализации) и поддержание запасов на этом уровне;

— экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

— концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;

— разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.

г) мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

— поиск поставщиков ресурсов с наиболее выгодными условиями поставки, кредита и оплаты;

— мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, изменение условий договора — цен, отмена скидок и др.);

— индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата — применяющим санкции и т.д.);

— составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

— контроль исполнения бюджетов.

д) мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:

— оценка платежеспособности клиентов и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп потребителей и видов услуг;

— анализ и ранжирование клиентов в зависимости от объемов закупок услуг, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

— систематический контроль расчетов с клиентами по отсроченным и просроченным задолженностям;

— использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату);

— контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

Источник: studbooks.net

Характеристика стратегических направлений, программ и проектов

Стратегические направления, или точнее стратегии, в рамках которых разрабатываются программы и проекты, рассматриваются как способы достижения главной стратегической цели. Композиционно стратегия включает следующие элементы (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Траектория стратегического планирования

Обычно местное сообщество разрабатывает ограниченное количество стратегических целей — не более трех—четырех. Их приоритетность и разнообразие зависят от конкретных проблем и ресурсов каждого местного сообщества. Количественные примеры программ и проектов по каждому из направлений приводятся условно (см. рис. 4.2).

Выбор стратегических целей фактически означает выбор основных стратегических направлений развития. Чаще всего они касаются развития человеческого капитала, экономического развития, развития городской среды или создания комфортных условий проживания населения (последнее характерно для сельской местности), а также формирования местных институтов управления развитием.

В качестве примера можно привести стратегические приоритеты, выбранные в стратегии Санкт-Петербурга-2035 [1] (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Система целеполагания в стратегическом плане г. Санкт-Петербурга на период до 2035 года

В приведенном примере хорошо просматривается иерархическая связь целей разного уровня, соответствующих выбранным стратегическим направлениям развития г. Санкт-Петербурга [1] . Так, каждое стратегическое направление разворачивается в виде целей и соответствующих им программ. Каждой цели соответствует определенное количество задач и соответствующих им проектов, в рамках которых разработаны конкретные меры по их реализации (табл. 4.3).

Главная стратегическая цель и стратегические цели-направления развития г. Санкт-Петербурга до 2035 г.

Генеральная цель Санкт-Петербурга: обеспечение стабильного улучшения качества жизни горожан и повышение глобальной конкурентоспособности Санкт-Петербурга на основе реализации национальных приоритетов развития, обеспечения устойчивого экономического роста и использования результатов инновационно-технологической деятельности

Стратегические направления

Развитие человеческого капитала

Повышение качества городской среды

Обеспечение устойчивого экономического роста

Обеспечение эффективности управления гражданского общества

• 1. Цель «Обеспечение устойчивого естественного прироста населения, укрепление его здоровья и увеличение ожидаемой продолжительности жизни».
• 13 задач

1. Цель «Обеспечение экологического благополучия

и благоустройства территории Санкт-

• 1. Цель «Развитие сегментов экономики с высокой добавленной стоимостью и формирование условий для устойчивого экономического роста».
• 10 задач

• 1. Цель «Повышение эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг и прозрачности государственного управления».
• 7 задач

Развитие человеческого капитала

Повышение качества городской среды

Обеспечение устойчивого экономического роста

Обеспечение эффективности управления гражданского общества

• 2. Цель «Повышение образованности, качества и доступности образования для всех слоев населения».
• 10 задач

• 2. Цель «Повышение транспортной доступности и эффективности транспортной системы Санкт-Петербурга».
• 5 задач

• 2. Цель «Создание благоприятного предпринимательского климата, развитие конкурентной среды и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».
• 6 задач

• 2. Цель «Обеспечение гарантий безопасности жизнедеятельности».
• 5 задач

• 3. Цель «Обеспечение гармоничного развития личности на основе культурного и исторического наследия Санкт-Петербурга».
• 9 задач

• 3. Цель «Комплексное развитие систем коммунальной инфраструктуры, энергетики и энергосбережения».
• 5 задач

3. Цель «Содействие инновационнотехнологическому развитию промышленности и повышению ее эффективности». 5 задач

• 3. Цель «Повышение уровня консолидации гражданского общества».
• 5 задач

• 4. Цель «Повышение уровня физической культуры населения Санкт-Петербурга и развитие системы подготовки резерва для спортивных сборных команд Российской Федерации».
• 5 задач

• 4. Цель «Повышение доступности жилья и качества жилищно-коммунальных услуг».
• 6 задач

• 4. Цель «Развитие сферы туризма».
• 5 задач

Развитие человеческого капитала

Повышение качества городской среды

Обеспечение устойчивого экономического роста

Обеспечение эффективности управления гражданского общества

• 5. Цель «Повышение уровня благосостояния граждан и развитие системы социальной защиты, поддержки и социального обслуживания населения».
• 4 задачи

• 5. Цель «Обеспечение сбалансированного социально-экономического развития территорий Санкт-Петербурга».
• 4 задачи

• 5. Цель «Содействие формированию и рациональному использованию трудовых ресурсов Санкт-Петербурга».
• 5 задач

Главная стратегическая цель и стратегические направления развития Динского района Краснодарского края до 2030 г.

Главная стратегическая цель развития Динского района: обеспечение устойчивого повышения качества и уровня жизни населения, конкурентоспособности района через целенаправленную политику изменения к лучшему социально-экономического пространства местного сообщества

Стратегические направления

Креативный человеческий капитал

Комфортная среда обитания

Социально-ориентированная экономика

Управление — взгляд в будущее

• 1. Программа «Умное образование».
• 25 проектов

• 1. Программа «Качественное жилье в комфортной среде».
• 17 проектов

• 1. Программа «Экологизированный АПК».
• 16 проектов

• 1. Программа «Модернизация системы управления».
• 5 проектов

• 2. Программа «Качественная медицина».
• 7 проектов

• 2. Программа «Модернизация коммунальной инфраструктуры».
• 17 проектов

• 2. Программа «Инновационная промышленность».
• 8 проектов

Креативный человеческий капитал

Комфортная среда обитания

Социально-ориентированная экономика

Управление — взгляд в будущее

• 3. Программа «Культурная среда».
• 5 проектов

• 3. Программа «Экологизация среды обитания».
• 9 проектов

• 4. Программа «Спортивное поколение».
• 12 проектов

• 4. Программа «Развитие транспортно-логистической системы».
• 19 проектов

• 5. Программа «Социальная защита».
• 1 проект

• 5. Программа «Современные сервисы и услуги».
• 1 проект

Рассмотрим схему стратегического направления № 4, которая реализуется в рамках одной программы в пяти проектах (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Соотношение программы и проектов в рамках стратегического направления

Задачей первого проекта является подготовка специалистов, обладающих специфическими компетенциями в области стратегического управления. Проведенный качественный анализ кадрового состава органов местного самоуправления района и поселений выявил неподготовленность сотрудников к новому стилю управления. В абсолютном большинстве случаев сотрудники не имеют специальной профессиональной подготовки в области стратегического управления.

Предлагается два варианта подготовки кадров:

• • целевая подготовка в вузе по магистерской программе;
• • краткосрочные курсы повышения квалификации.

В качестве базы образовательных программ может быть использована научная и образовательная база КубГУ или другого вуза Краснодарского края, имеющего необходимую научно-методическую базу и наработки в сфере организации и осуществления местного самоуправления. Реализация этого проекта связана также с достижением цели первого направления «Креативный человеческий капитал» и задачами конкретных проектов этого направления.

Точно так же можно рассмотреть другой проект — «Учреждение агентства по развитию местного сообщества», задачей которого является создание в районе организационной структуры стратегического управления. Агентство по развитию местного сообщества не является структурным подразделением администрации, но поддерживает постоянную связь с администрацией. Финансируется из разных источников: региональный бюджет, гранты, зарабатываемые средства, фонды благотворительных организаций. Штат набирается из специалистов по развитию местных сообществ.

Основные направления деятельности:

• • идентификация проблем, возникающих в различных сферах жизнедеятельности (экономика, социальная и культурная сферы, социальные отношения и др.);
• • обеспечение аналитической и организационной поддержки процесса разработки и реализации проектов, связанных с решением выявленных проблем;
• • развитие социальных сетей между членами местного сообщества и организациями;
• • разработка и реализация обучающих программ, самостоятельно или в сотрудничестве с вузами, научными и другими компетентными организациями;
• • маркетинг территории;

• • налаживание партнерских отношений между субъектами местного сообщества;
• • поддержка в продвижении инициатив граждан и организаций.

Этот проект взаимосвязан со всеми проектами, предлагаемыми к реализации в рамках стратегии. Примеры взаимосвязи программ и проектов в рамках отдельных стратегий приводятся также в прил. 8.

Стратегии направлены на реализацию целей, поставленных в ходе планирования, и включают все, начиная от дальнейших исследований до подбора конкретных программ и проектов. В ходе этой работы очень важно обеспечить поддержку со стороны стейкхолдеров, без чего невозможно будет осуществить реализацию стратегии. Выбор проектов должен происходить на основе постоянного взаимодействия с заинтересованными участниками, будь то представители органов МСУ или бизнеса с тем, чтобы вовремя определить ответственность за их реализацию.

Программы и проекты подбираются на основе выдвигаемых администрацией или инициативными группами предложений. Должен быть организован конкурс программ и создана процедура их оценки и отбора. Примерные требования к оценке представлены в табл. 4.5.

При объявлении конкурса четко фиксируются требования к масштабу и форме изложения программ и проектов. Может быть сделана «модельная» программа. Важно, чтобы программы и проекты служили достижению целей стратегии. За каждой программой или проектом должен стоять какой-то орган или подразделение местной администрации, выступающий в качестве ответственного ведущего за реализацию соответствующей программы или проекта.

Требования к оценке программ и проектов

Название программ или проектов

Приоритеты (низкий, средний, высший)

Эффект для предприятия, отрасли, местного сообщества

Используемые ресурсы

человеческие

временные рамки

В ходе предварительных обсуждений может быть проведена оценка программ и окончательный отбор. Это может быть стратегическая сессия или конференция стейкхолдеров, где этот вопрос выносится отдельно.

В качестве формальной процедуры может быть использовано попарное сравнение, оценка и ранжирование проектов. Используются балльные оценки таких важных характеристик проектов, как:

• • эффект воздействия на достижение главной цели;
• • затраты;
• • устойчивость к рискам;
• • инвариантность относительно реализации различных сценариев развития внешней среды;
• • проработанность;
• • конфликтность;
• • сочетаемость с другими проектами.

Если возможности проведения конференции отсутствуют, то можно собрать группу экспертов (5—15 человек) и после презентации проектов провести заполнение оценочных листов. Они могут быть построены на основе попарного сравнения и ранжирования проектов по предложенному набору критериев.

Таким образом, отбор программ и проектов фактически означает разработку плана мероприятий по реализации стратегических направлений и содержит следующие компоненты:

• • цель (приоритет);
• • соответствующая стратегическая программа или проект;
• • действия по достижению целей;
• • ожидаемые результаты по срокам;
• • ответственные и их роли;
• • сроки исполнения определенных действий;
• • необходимые ресурсы;
• • мониторинг реализации плана действий.

При этом надо учесть, что включенные в стратегию программы и проекты социально-экономического развития реализуются не одновременно. В силу разных причин — взаимообусловленности, неравномерного ресурсного обеспечения, вариативности внешних факторов и т.п. — достижение одних целей (или задач) предшествует достижению (решению) других. Следовательно, некоторые цели стратегии могут быть достигнуты, а некоторые задачи — решены до завершения реализации стратегии в целом. Отсюда следует, что отбор программ и проектов нуждается в приоритизации с учетом сроков реализации стратегии.

• [1] Закон Санкт-Петербурга от 19.12.2018 № 771 — 164 «О Стратегии социально-экономического развития Санкт-Петербурга на период до 2035 года (с изменениями на 26 ноября 2020 года).
• [2] Закон Санкт-Петербурга от 19.12.2018 № 771 — 164 «О Стратегии социально-экономического развития Санкт-Петербурга на период до 2035 года (с изменениями на 26 ноября 2020 года).

Источник: bstudy.net

Понятие и основные направления стратегического планирования

Современный рынок — это место для конкуренции товаров и услуг. Однако это только взгляд на поверхность явлений. Если посмотреть более глубоко, то кон­курентоспособность товаров и услуг обусловлена прежде всего конкурентоспособностью систем планирования, т. е. способностью предприятия делать наиболее верные выводы из всей совокупности информации и затем при­нимать взвешенные решения. Следовательно, конку­ренции товаров предшествует конкуренция планов про­изводства и реализации этих товаров. В странах с ры­ночной экономикой предприятия используют в своей маркетинговой деятельности две взаимосвязанные системы: систему стратегического планирования и систе­му планирования маркетинга.

Первая система планирования — система стратеги­ческого планирования — основывается на том, что у предприятия есть не одна, а несколько сфер деятель­ности. Для превращения деловой политики предприя­тия в этих сферах деятельности в конкретный план дей­ствий и осуществляется стратегическое планирование. Оно представляет собой управленческий процесс созда­ния и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностя­ми и возможностями в сфере маркетинга.

Этапами стратегического планирования являются: ‘

1) выработка программы предприятия;

2) постановка задач и целей;

3) составление планов развития хозяйственного портфеля;

‘ 4) разработка стратегии роста предприятия.

Программа предприятия обычно формулируется в письменном виде в официальном программном заяв­лении. Наиболее целесообразной считается программа с ориентацией на рынок, т. е. на обслуживание определенных потребительских групп и/или определенные по­требности клиентов.

Постановка задач и целей осуществляется в развитие программы предприятия. На основе программы ставит­ся задача предприятия, связанная с удовлетворением определенных потребностей, из этой задачи вытекает задача, связанная с проведением конкретных меропри­ятий по удовлетворению этих потребностей; наконец, возникает задача по увеличению прибыли для финан­сирования этих мероприятий.

Последняя задача становится основой для предприятия. Исходя из нее, фор­мулируются задачи в области маркетинга, ведущие к ее решению. Это могут быть задачи по увеличению сбыта и/или снижению издержек. Для решения данных задач маркетинга разрабатываются маркетинговые стратегии, которые, в свою очередь, детализируются соответству­ющими стратегиями. Где возможно, задачи трансфор­мируются в цели, представляющие собой задачи, дета­лизированные во времени и количественно.

Планирование хозяйственного портфеля предусматри­вает анализ всех производств (это может быть органи­зованная единица предприятия, отдельный товар или сегмент рынка).

На его основе выделяются наиболее привлекатель­ные для направления в них инвестиций и менее при­влекательные для выборочного инвестирования, изъя­тия и т. д. из них средств, кроме того, предприятие дол­жно разработать стратегию роста, ориентированную на открытие новых производств, направления усилий в дру­гие сферы деятельности. Возможны следующие основные направления роста:

I. Расширение активности фирмы «вглубь» — выяв­ление с помощью сегментации новых групп по­требителей.

2. Расширение активности фирмы «вширь» — дивер­сификация, т. е. пополнение производственной
программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и
не связанными с ним.

3. Расширение активности путем интернационали­зации производства через освоение новых зару­бежных рынков.

4. Количественный рост — наращивание объемов производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Вторая система планирования — планирование марке­тинга — представляет собой дальнейшую детализирован­ную разработку планов маркетинга для каждого отдельно взятого производства, товара или товарной марки пред­приятия. Планирование в маркетинге представляет собой непрерывный процесс, так как только постоянные ис­следования могут дать эффективный результат, а не только тогда, когда руководителю кажется, что в этом возникла необходимость. Используя планирование для составления маркетинговых программ, предприятие имеет ряд преимуществ:

во-первых, осуществляется координация усилий раз­личных структурных подразделений, и работ­ников;

во-вторых, появляется возможность свести на нет воз­никающие конфликты по поводу различно­го понимания целей предприятия; в-третьих, обеспечивается оперативное регулирование всех звеньев на изменение рыночной ситуа­ции, их четкая взаимосвязь.

Таким образом, предприятие разрабатывает два пла­на — перспективный и текущий.

Источник: studopedia.su