Файл «ДИПЛОМ» внутри архива находится в следующих папках: Совершенствование системы управления качеством предприятия (на примере АОДРСК Хабаровские электрические сети, 2016_34М_SmolyakovaEE. Документ из архива «Совершенствование системы управления качеством предприятия (на примере АОДРСК Хабаровские электрические сети», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «дипломы и вкр» из 8 семестр, которые можно найти в файловом архиве ДВГУПС. Не смотря на прямую связь этого архива с ДВГУПС, его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа «ДИПЛОМ»
Текст из документа «ДИПЛОМ»
Поделитесь ссылкой:
Источник: studizba.com
Предложения по совершенствованию СМК должны быть грамотными и обоснованными
Подходы внедрения и улучшения СМК
Совершенствование СМК означает улучшение управления, которое осуществляется ради повышения эффективности (получения прибыли) в долгосрочной перспективе, но при этом концентрируется на топ-5 элементах, необходимых для устойчивого развития бизнеса и рассмотренных ниже, это – 1) удовлетворенность клиентов и других заинтересованных сторон, 2) стратегия, 3) бизнес-процессы и управленческая инфраструктура, 4) модель компетенций, 5) качество.
1. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ И ДРУГИХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Как измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, а также проанализировать потребности и ожидания ? Обязательно по всем существующим точкам контакта (включая косвенные), т.е. точкам взаимодействия с Клиентом, там, где можно повлиять на его выбор. Игнорирование только одной из начальных точек контакта с потребителем может обернуться для компании, выпускающей отличный продукт, потерей до 60% потенциальных потребителей.
Важно, что выстраивание грамотной стратегии опирается на анализ потребностей и ожиданий, которые определены в точках контакта с учётом всей цепочки поставки, включая дистрибьюторов, дилеров, посредников, торговые сети вплоть до конечного потребителя (включая его), который непосредственно использует продукт (услугу).
Информация о потребностях и ожиданиях в каждой точке контакта даёт возможность компании понять, как сделать продукты (услуги) лучше и понятнее потребителям, сделать их такими, чтобы сформировать у потребителя неценовые предпочтения, т.е. создать такую ситуацию, когда продукт (услуга) покупается, несмотря на более высокую цену.
Что такое стратегия? Во-первых, это идеи, заставляющие бизнес двигаться вперед, эта часть – самая значимая. Во-вторых, это потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. В-третьих, это сравнительные преимущества, которые компания способна реализовать с учётом имеющихся ресурсов.
Коллизия аудита — как должна формироваться программа внутренних аудитов СМК?
При построении стратегии возникает масса вопросов. Что необходимо учесть при разработке стратегии? На какой срок (один год, два, пять, десять лет) необходимо разработать стратегию? Какие для этого необходимы ресурсы?
Остановимся на некоторых значимых для построения стратегии трендах, связанных с потребителями и глобальным контекстом.
Тренд первый – «Клиент не готов ждать». Потенциальные потребители должны получить всю необходимую информацию «здесь и сейчас» – зайти в интернет и выяснить все, что они хотели бы знать об интересующей их компании и продуктах (услугах). Компании (практически любых отраслей) превращаются в Клиентские центры и производителей захватывающего внимание медийного контента по всему спектру ожиданий (т.е. жизненных интересов) своих Клиентов.
Тренд второй (продолжение первого тренда) – «Поколение Z». Поколение Z – это Ваши Клиенты и сотрудники, которые родилось с «кнопкой на пальце». У них нет авторитетов, устойчивых предпочтений, долгосрочных планов, они считают, что работа должна быть в радость и т.п. В сложившихся реалиях нет смысла разрабатывать стратегию на длительный срок, напротив её следует периодически пересматривать. Стратегия (или основная стратегическая идея) у компании может быть одна на многие годы вперед, но способы ее достижения необходимо постоянно корректировать.
Тренд третий – «Борьба технологий и процессов». Любая компания маленькая или большая подвержена влиянию глобального контекста, т.к. конкурирует не только продуктами и услугами, но и современными системами управления. Новые системы доставки продукции и услуг стирают границы и время. Удаленный сервис, который выстроил процессы и оцифровал бухгалтерские и юридические услуги, напрямую конкурирует с локальными компаниями и выигрывает эту конкуренцию, т.к. он быстрее, точнее, дешевле и удобнее!
Устойчивость бизнеса практически любой компании напрямую зависит от учета трендов и внешнего контекста в стратегии и умения применять самые востребованные инструменты менеджмента.
3. БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
Какой набор бизнес-процессов и ключевых элементов управления нужен компании?
В любом бизнесе должна стабильно работать бизнес-модель компании или основная цепочка передачи ценности Клиенту. Цепочка процессов и функций связана с потребностями и ожиданиями, которые анализируются по всем точкам контакта и выбираются те из них, которые планируется удовлетворять, а после этого вырабатывается стратегия их удовлетворения.
Нужно помнить, что двух одинаковых бизнес-моделей не бывает. Если отличаются стратегии компаний, то значит, будут отличаться и процессы. Не нова ситуация, когда стратегии у компаний разные, а процессы скопированы друг у друга. А это означает, что ни одна из компаний не имеет механизма реализации своих стратегий. Кроме того, на разных этапах жизненного цикла развития компании требуется применение разных инструментов управления, а одни и те же инструменты могут применяться не одинаково.
4. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
Как оценить и минимизировать риски, связанные с человеческим фактором?
При построении процессов и процессной модели определяется цепочка функций, для работы которой выдвигаются требования к компетентности сотрудников, отвечающих за каждую функцию. Очень важно создать корпоративную культуру в компании, основанную на понимании сотрудниками, что их интересы полностью совпадают с интересами потребителей.
Современные реалии таковы, что компаниям нужны не специалисты с конкретным набором полученных ранее компетенций, а сотрудники, способные приобретать новые навыки и знания под конкретные задачи в быстро меняющейся модели компетенций, которая основана на текущей стратегии развития, а значит, на потребностях и ожиданиях потребителей. Нужны сотрудники, например, которые имеют грамотно управлять проектами и одновременно администрировать социальные сети. Руководителю в свою очередь нужно четко понимать, специалист с каким набором компетенций необходим компании на данном рабочем месте. А при принятии стратегических решений высокого уровня нужна взаимодополняющая команда, сотрудники которой мыслят совершенно по-разному, помогая развиваться друг другу в областях, в которых они наиболее компетентны. Объединяется такая команда на принципах уважения и доверия с четко очерченной зоной ответственности каждого сотрудника.
Что такое качество в современном понимании?
Качество – это потребительские характеристики (удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей) в каждой точке контакта (а не только при потреблении продукта) и гарантии (наличие внутренней системы) воспроизведения этих характеристик постоянно.
Что означает «качественный продукт»? Как правило, собственники и руководители, отвечая на этот вопрос, концентрируются непосредственно на продукте, который потребитель держит в руках, забывая, что это только лишь одна из многих точек контакта с Клиентом. Оценка продукта в этой точке на пятерку по пятибалльной шкале, не означает, что удовлетворенность Клиента составляет те же самые пять баллов. Оценивая качество, компании должны руководствоваться уровнем удовлетворенности своих потребителей во всех точках контакта.
Кроме того, для обеспечения качества важны процедуры фиксации опыта и архивирования организационных знаний. Такие процедуры в компании часто отсутствуют, в результате при увольнении сотрудника редкой квалификации пропадают все его многолетние наработки, что не позволяет гарантировать качество.
Ещё одна проблема – это когда не фиксируются ошибки и неудачи, и, в этом случае, не выявленное несоответствие будет тиражироваться снова и снова. Лучшее для повышения качества продукта, услуги, менеджмента в целом, что может сделать компания – это без суеты фиксировать все (пусть даже мелкие) огрехи, исправлять их в следующем цикле. Самый важный опыт – это опыт неудач. Бессмысленно смотреть на успех других компаний, вы никогда его не повторите, если вам в деталях не расскажут, что они делали не так.
Источник: www.iksystems.ru
УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что ее результаты становятся оптимальными, если работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации [24, с. 8].
Улучшение качества — часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.
Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.
Приведенные определения лежат в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Эти идеи активно разрабатывались начиная с 1950-х годов многими специалистами в области управления качеством — А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У. Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.
Одной из наиболее распространенных иллюстраций идеи постоянного улучшения является «цикл Деминга» (цикл РОСА) (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Цикл У. Э. Деминга (цикл РОСА)
Основными элементами данного цикла управления являются:
- — определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана) (Р);
- — осуществление перемен (реализация плана) (Э);
- — измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана) (С);
- — проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (А).
Затем следует повторение цикла, но с учетом полученных данных и результатов осуществленных перемен.
Во введении к стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» достаточно четко определена необходимость реализации «цикла Деминга» как на уровне системы менеджмента в целом, так и при управлении каждым процессом. В п.п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» содержится требования к организации постоянно повышать результативность функционирования системы менеджмента качества посредством реализации политики и целей в области качества, корректирующих и предупреждающих действий, с учетом результатов аудитов, анализа данных, а также анализа со стороны руководства.
Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2008 действия по улучшению включают:
- а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
- б) установление целей улучшения;
- в) поиск возможных решений для достижения целей;
- г) оценивание и выбор решений;
- д) выполнение выбранных решений;
- е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
- ж) оформление изменений.
В МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (разд. 9 «Улучшение, инновации и обучение») отмечено, что руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся до стратегических проектов прорыва в этой сфере. Улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации в целом.
В приложении В к МС ИСО 9004:2009 отмечено, что непрерывное совершенствование деятельности организации должно стать ее постоянной целью. При этом реализация принципа постоянного улучшения способствует:
- — использованию последовательного подхода в рамках организации к постоянному повышению эффективности деятельности организации;
- — обучению персонала методам и средствам постоянного совершенствования;
- — преобразованию постоянного улучшения качества продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации;
- — установлению целей, направляющих постоянное совершенствование, и выработки мер по отслеживанию постоянного совершенствования;
- — признанию и подтверждению реализуемых улучшений [101].
В настоящее время в мировой практике реализуются две основные стратегии постоянного улучшения:
- 1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
- 2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующей СМК и процессов. В действующей организационной практике такой подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [84]. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высшего руководства организации, лидерство которого — ключевой фактор успеха.
Второй подход к реализации стратегии постоянного улучшения зародился в Японии после Второй мировой войны и получил название «кайдзен». В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзен предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения [32].
Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность (рис. 7.2) [32, с. 40]. «Кайдзен — это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями» [32, с. 43].
В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать такие меры, как:
- — формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
- — разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
- — повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.
Рис. 7.2. Составляющие подхода кайдзен
В соответствии с требованиями и рекомендациями ГОСТ Р ИСО серии 9000 улучшение является одной из функций менеджмента качества. Это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать определенное сопротивление элементов самой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к устоявшимся правилам поведения. Под улучшением системы менеджмента качества следует понимать повышение ее способности удовлетворять требованиям. Устранение же несоответствий по результатам аудитов есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.
Источник: studref.com