Программа реструктуризации предприятия это

Управление реструктуризацией и развитием компании – это целенаправленный процесс, ориентированный на повышение эффективности функционирования компании путем проведения изменений в ее структуре.

Термин «реструктуризация» (restructuring) переводится с английского как перестройка, изменение структуры чего-нибудь. Слово «структура» происходит от латинского корня, обозначающего расположение, строение, порядок. Если подходить к компании как к сложной системе, подверженной влиянию факторов внутренней среды и внешнего окружения, то можно сформулировать следующее определение для реструктуризации.

Определение 2

Под реструктуризацией компании понимают изменение ее структуры (то есть расположения, порядка входящих в нее элементов), а также компонентов, из которых складывается ее бизнес, под действием факторов внутренней и внешней среды.

Реструктуризация может подразумевать:

• совершенствование управленческой системы,
• изменение финансово-экономической политики предприятия,
• трансформацию операционной деятельности,
• улучшение системы сбыта и маркетинга,
• пересмотр системы управления персоналом.

Основная причина начала реструктуризации – это низкая эффективность работы компании, выражающаяся в низких финансовых показателях, недостатке оборотных средств, слишком высоких уровнях кредиторской и дебиторской задолженности. Структурные преобразования могут проводить и успешные фирмы. При любой модификации масштаба деятельности или изменении внешних условий приходится адекватно изменять систему управления.

Реструктуризация кредита: что это такое и как происходит реструктуризация долга по кредиту + виды

Традиционно перед началом реструктуризации собственники и менеджеры ставят перед ней следующие цели:

• повысить конкурентоспособность предприятия,
• увеличить рыночную стоимость предприятия.

В зависимости от того, как определены целевые установки и какой стратегии придерживается компания, выбирают одну из форм для проведения реструктуризации:

«Управление реструктуризацией и развитием компании»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

• оперативную,
• стратегическую.

При проведении оперативной реструктуризации структуру предприятия изменяют для того, чтобы провести финансовое оздоровление (если состояние определяется как кризисное) или улучшить платежеспособность. Реструктуризация опирается на внутренние источники компании. Основные инструменты:

• сокращение издержек и их «выпрямление» (переход от косвенных издержек к прямым),
• выделение и продажа вспомогательных и непрофильных видов деятельности.

В результате оперативной реструктуризации компания становится более прозрачной и управляемой. После этого менеджерам и собственникам становится понятно, какие направления целесообразно развивать, а от каких лучше избавиться. Благодаря оперативной реструктуризации достигается улучшение результатов функционирования фирмы в краткосрочном периоде, формируются предпосылки для проведения стратегической реструктуризации.

Реструктуризация предприятий

Стратегическая реструктуризация предполагает, что проводимые структурные изменения повысят инвестиционную привлекательность компании, расширят ее возможности по привлечению финансирования из внешних источников и повысят стоимость. Проведение реструктуризации этого типа ориентировано на достижение долгосрочных целей. В результате ее успешного завершения возрастает поток чистой текущей стоимости будущих доходов, растет конкурентоспособность предприятии и рыночная стоимость собственного капитала.

Как оперативная, так и стратегическая реструктуризация может затрагивать все элементы бизнес-системы или ее отдельные компоненты. Поэтому реструктуризация может быть классифицирована по масштабам охвата. По этому критерию выделяют:

• комплексную реструктуризацию,
• частичную реструктуризацию.

Замечание 1

Реструктуризация, бесспорно, является одной из сложнейших управленческих задач. Это подтверждается международной практикой и опытом проведения реструктуризации российских предприятий.

Этапы проведения реструктуризации и специфика управления ею

Хотя единого рецепта реструктуризации не существует, можно выделить ее ключевые этапы:

• определение целей, ради которых проводится реструктуризация. Менеджеры и собственники должны обозначить, какие моменты текущей деятельности предприятия их не устраивают, что они хотят получить по итогу проведения структурных изменений,
• диагностика предприятия. Она служит для выявления проблем фирмы, определения ее сильных и слабых сторон, формирования понятия о перспективах развития и рентабельности последующего инвестирования в этот бизнес. Как правило, проводя диагностику, анализируют операционную деятельность, рынок и инвестиционную привлекательность компании, осуществляют налоговый и правовой анализ, изучают стратегию и финансовое состояние предприятия,
• разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. Этот этап связан с составлением по собранным данным нескольких альтернативных вариантов развития фирмы. В каждом из вариантов определяют реструктуризационные методы, рассчитывают прогнозы по показателям, оценивают возможные риски и объемы необходимых ресурсов. Собственники компании и менеджеры на основе разных критериев оценивают эффективность каждой альтернативы и осуществляют выбор одной из них. По выбранной альтернативе разрабатывают программу реструктуризации. При этом проводится формализация и уточнение стратегических целей компании, детализация качественных и количественных целевых параметров, к которым должна стремиться система с учетом ограничений по ресурсам,
• осуществление реструктуризации по разработанной программе. Для осуществления работы формируют команду специалистов. Затем по очереди проводят реализацию всех этапов программы. При проведении этого этапа реструктуризации проводится уточнение целевых показателей, а при выявлении отклонений – корректировка программы,
• сопровождение программы реструктуризации и проведение оценки результатов. На этом этапе контролируется исполнение целевых показателей, проводится анализ результатов и готовится отчет.

Источник: spravochnick.ru

3.2. Разработка программы реструктуризации

Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осу­ществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направ­ленным на повышение эффективности использования собственного внутрен­него потенциала организации и адаптации к новым рыночным условиям.

Организация проведения реструктуризации обобщенно включает:

разработку программы реструктуризации;

осуществление мероприятий, запланированных программой реструк­туризации.

Разработка программы реструктуризации — это целый комплекс работ, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнес-плана реструктуризации.

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.

Рассмотрим подробно последовательность этапов проработки програм­мы реструктуризации.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предпри­ятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

тщательно изучаются возможности и направления развития предпри­ятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансиро­вания для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Основные этапы работы по созданию программы реструктуризации:

Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

Выявление внутренних резервов и возможностей экономии матери­ально-технических ресурсов.

Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кре­диторской задолженности.

Проработка целесообразности и возможности реструктуризации иму­щественного комплекса предприятия.

Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Разработка предложений по оптимизации системы управления пред­приятием.

Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной дея­тельности и перспективного развития предприятия.

Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде «Бизнес-плана реструктуризации».

Этапы 1-7 осуществляются в рамках диагностики предприятия (гл. 4). Этап 8 рассматривается в 3.3 настоящей главы.

Этап 1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

В рамках этого этапа работ проводится анализ следующих основных характеристик бизнеса:

• юридического статуса предприятия;

• сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

• основных направлений деятельности;

рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);

имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);

видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продук­ции;

экономических характеристик продукции (цен реализации, себестои­мости и рентабельности по видам продукции);

финансовых показателей деятельности предприятия (структуры за­трат, прибыли и т.д.);

имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуни­каций;

состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможнос­тей их использования;

осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;

запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;

состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);

формирования собственного капитала предприятия;

состава кредиторской задолженности;

системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;

кадрового потенциала предприятия.

По результатам анализа составляется аналитический отчет.

Этап 2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов.

По данным проведенного анализа выявляются и оцениваются все по­тенциальные внутренние резервы предприятия. Примерами таких резервов являются:

излишние запасы товарно-материальных ценностей;

свободные площади зданий и территорий;

неиспользуемое или незагруженное оборудование;

невостребованная дебиторская задолженность;

неэффективные капитальные вложения;

избыток персонала предприятия.

По результатам этого этапа составляются отчет о выявленных резервах и сводные прогнозные расчеты показателей эффективности использования этих резервов.

Этап 3. Детальная проработка возможностей сокращения просро­ченной кредиторской задолженности.

Этот этап не является обязательным; если нет просроченных задолжен­ностей, то он не проводится. При необходимости на этом этапе по результатам проведенного анализа изучаются возможности следующих действий по сокращению просроченной кредиторской задолженности:

реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;

скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;

проведения взаимозачетов;

списания сумм штрафов и пени.

По результатам этого этапа оформляются отчет о целесообразности и возможности сокращения сумм просроченной кредиторской задолженнос­ти, прогнозные расчеты затрат и эффективности таких действий.

Этап 4. Проработка целесообразности и возможности реструктури­зации имущественного комплекса предприятия.

По результатам анализа могут быть выявлены необходимость и целесо­образность реструктуризации предприятия, т.е. разделения имуществен­ного комплекса или выделения структурных подразделений в ряд самосто­ятельных юридических лиц.

Необходимость реструктуризации возникает в связи с прогнозируемы­ми вероятными потерями (по причине банкротства) наиболее ценного имущества либо для повышения эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом.

В процессе выполнения этого этапа работы рассматриваются техничес­кие, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оцени­вается вероятность практического осуществления всех необходимых юри­дических процедур.

По результатам этапа составляется аналитический отчет о целесообраз­ности реструктуризации имущественного комплекса предприятия.

Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложения­ми о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 6. Разработка предложений по оптимизации системы управле­ния предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы уп­равления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функ­ционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существен­ной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачива­емости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекоменда­циями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерчес­кой деятельности.

Этап 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяй­ственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде креди­тов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следую­щие предприятия:

располагающие относительно современными технологиями и оборудо­ванием;

производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

располагающие ценными объектами недвижимости;

• торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятель­ных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного ана­лиза целесообразность и возможность привлечения внешнего финансиро­вания для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффек­тивности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной соб­ственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для про­ведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлече­ния внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с резуль­татами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Этап 8. Оформление основных предложений по результатам выпол­ненных предшествующих этапов работы в виде «бизнес-плана реструк­туризации».

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответствен­ные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончатель­ный вариант программы реструктуризации предприятия.

Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечислен­ные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предпри­ятия.

Источник: studfile.net

Разработка и реализация программы реструктиризации и развития предприятия

Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом дальнейшей ее реализации.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

• осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

• тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и

возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

• изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;

• прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

• изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-

хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В целом организация работ по разработке программы содержит два этапа:

1) Подготовительный этап, на котором формируются основные документы, ор-ганизационного характера, определяющие основные направления (концепцию, цели и задачи) реструктуризации;

2) На втором этапе разрабатываются:

-программа реструктуризации предприятия.

При разработке и обосновании программы реструктуризации конкретного предприятия должны быть проанализированы возможности и потенциальные преимущества принятой ориентации применительно к конкретным сферам бизнеса. В том числе стратегические перемены на предприятии должны быть направлены на создание товаров рыночной новизны, реконструкцию и техническое перевооружение производства, а также обучение персонала и приобретение необходимых для успешной конкуренции навыков.

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

-Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

-Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

-Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

-Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

-Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

-Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

-Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

«МЕНЕДЖМЕНТ НОВЫЕ»

1.Содержание и характерные черты менеджмента.

2.Виды и уровни менеджмента на предприятии.

3.Успешное управление предприятием. Факторы успеха. Общие подходы к управлению, направленному на успех.

4.Стратегический подход к управлению предприятием.

5.Экономическая и социальная эффективность менеджмента.

6.Основные принципы и функции внутрифирменного управления.

9.Использование маркетинговых программ для управления производством.

10.Цели, задачи и общая схема реализации функции планирования. Формы и виды планов промышленного предприятия.

11.Сущность и организация работ по стратегическому планированию на предприятии.

12.Содержание функции организации. Развитие функции организации при стратегическом подходе к управлению.

13.Проектирование и оценка эффективности организациооных структур управления предприятием.

14.Контроль как функция менеджмента.

15.Содержание и формы управленческого контроля.

16.Сущность функции мотивации. Современные теории мотивации.

17.Содержательные теории мотивации.

18.Процессуальные теории мотивации.

19.Финансовый механизм и основные инструменты управления финансовой деятельностью предприятия.

20.Финансовая политика и управленческие решения по финансовым вопросам.

21.Содержание инновационной деятельности и сущность инновационного менеджмента на предприятии.

22.Основные задачи и этапы инновационного процесса создания нового продукта.

23.Лидерство и понятие стиля руководства.

24.Классификация стилей и ситуационные модели эффективного руководства.

25.Управление персоналом предприятия. Система и направления работ по управлению трудовыми ресурсами.

26.Сущность управления производством. Общая стратегия и направления производственной деятельности.

27.Оперативное планирование и управление производственной системой.

28.Экономические методы управления в менеджменте.

29.Коммерческий расчет как важнейший экономический метод механизма хозяйствования.

30.Конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Основные факторы обеспечения конкурентоспособности.

31.Современные концепции управления качеством.

32.Всеобщее управление качеством и управление предприятием. Элементы качества и модели управления предприятием.

34.Проблемы обеспечения проведения стратегических перемен на предприятии и пути их разрешения.

35.Разработка и реализация программы реструктиризации и развития предприятия.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru