Программа развития работника структура

Что касается развития сотрудников, каждый сотрудник несет ответственность за обучение и рост на работе в той же степени, что и менеджер по персоналу. Каждая организация должна иметь план развития, поощряющий рост ее сотрудников, что в конечном итоге окажет положительное влияние на общее благополучие бизнеса. Эта статья содержит все, что вам нужно знать о шагах, включенных в план развития сотрудников.

План развития сотрудников

План развития сотрудников служит руководством, которое используется для согласования целей сотрудников и компании, а также определяет точные шаги для достижения каждой цели. Это интерактивный конкретный список задач, которые сотрудник выполняет для достижения своих профессиональных целей. План развития сотрудников часто включает как краткосрочные, так и долгосрочные цели, ради которых человек будет работать. Цели могут включать в себя изучение новых навыков, получение сертификата или продвижение по службе.

Собираем взаимовыгодный план индивидуального развития сотрудника / Владимир Каратаев (Сравни)

План развития сотрудников — это полезный инструмент, помогающий сотрудникам расти как в личном, так и в профессиональном плане. Программы развития карьеры помогать командам в достижении организационных целей, сохраняя при этом сотрудников мотивированными, продуктивными и успешными. Планы с четкими этапами помогают сотрудникам оттачивать свои таланты, становиться более продуктивными, узнавать новое и расширять свои знания и связи.

Каковы примеры индивидуального плана развития сотрудников?

Что касается развития сотрудников, каждый сотрудник несет ответственность за обучение и рост на работе в той же степени, что и менеджер по персоналу. Отдельный сотрудник может взять на себя исключительную ответственность за свое личное и профессиональное развитие, используя этапы/примеры плана развития сотрудников, приведенные ниже:

• Получите различные сертификаты продаж
• Получить управленческий сертификат.
• Подать заявку на работу менеджером по продажам.
• Увеличивайте объемы продаж из года в год.
• Улучшите свои устные и письменные коммуникативные способности.

Как составить план развития сотрудников?

• Уточните цели вашего бизнеса.
• Определить долгосрочные бизнес-цели компании.
• Обсудите с ними карьерные цели сотрудника.
• Создайте Индивидуальный план развития сотрудников вместе с вашими сотрудниками.

Каковы пять компонентов плана развития?

Развитие сотрудников является постоянной деятельностью как для сотрудников, так и для менеджеров. Есть и другие вещи, которые сотрудники и руководители должны учитывать при разработке плана профессионального развития.

Ниже приведены компоненты плана развития.

№ 1. Оценка:

Если вы серьезно настроены на профессиональный рост, вы должны в первую очередь быть честными с самим собой. Оцените свои навыки и определите области для роста, а также новые навыки, которые подготовят вас к следующему шагу в вашей карьере.

Индивидуальный план развития сотрудника и как развивать софт-скиловые компетенции/ Наталья Семахина

№ 2. Цели

Постановка целей — это самый личный аспект построения собственной стратегии профессионального развития. Однако ваши цели могут меняться по мере изменения вашей жизни и увлечений. Поэтому важнее стремиться к тому, чего вы действительно желаете, чем цепляться за цель, которая вам безразлична.

Наконец, стремитесь к высокому, но будьте реалистами. Будьте гибкими и не стесняйтесь корректировать свой план профессионального роста в соответствии с меняющимися целями.

№3. Материалы.

Менеджеры и наставники могут помочь вам составить личный план развития, предоставив вам ресурсы, необходимые для достижения ваших целей. Попросите вашего руководителя точно указать, что потребуется для достижения каждой цели или этапа. Кроме того, спросите у своего наставника о талантах, которые он развивал в то же время своей карьеры.

С другой стороны, могут потребоваться дополнительные исследования при разработке плана профессионального развития для сотрудников, особенно если вы отвечаете за разнообразную рабочую силу.

Вот несколько мест, где можно найти ресурсы для повышения квалификации сотрудников:

• Поговорите со старшим персоналом в той же области или на аналогичном карьерном пути.
• Попробуйте учебные курсы, в которых есть несколько фильтров, которые помогут вам найти подходящее обучение для различных профессий.
• Работники должны посещать конференции, посвященные работе. Даже если они не приобретут новые навыки сразу, они, скорее всего, уйдут с большими ресурсами для дальнейшего образования.
• Посещайте вышеупомянутые конференции со своей командой. Это не только возможность для исследований, но и для обмена опытом, который ведет к лучшему знанию и сочувствию.
• Воспользуйтесь консалтинговым бизнесом, который специализируется на обучении, повышении и переподготовке персонала.

№4. Стратегия

SMART-цели — отличный инструмент для определения крошечных шагов, которые необходимо предпринять для достижения более крупных целей, изложенных в плане профессионального развития или развития сотрудника. SMART — это аббревиатура, расшифровывающаяся как «конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и основанный на времени». Когда эти идеи объединяются, они образуют структуру, которая позволяет вам направлять время и ресурсы на рост.

№ 5. Оценка:

Сотрудники’ планы профессионального развития следует пересматривать не реже одного раза в год. Пересматривать свой план личного развития один или два раза в год — хороший выбор, потому что это соответствует скорости большинства корпоративных оценок.

Каковы 6 Cs профессионального развития?

Шесть основных принципов профессионального развития:

• Коммуникация
• Критическое мышление
• Сотрудничество
• связь
• Культура
• Креативность

Шаги, включенные в план развития сотрудников

Если вы хотите обеспечить профессиональную известность среди своих сотрудников, выполните следующие шаги, чтобы создать эффективный план развития сотрудников, который немедленно даст желаемый результат.

№1. Проведите анализ проверки навыков

Первым этапом разработки плана развития сотрудников является определение того, какие сотрудники нуждаются в повышении квалификации. Анализ требований к обучению может помочь вам определить не только то, каких способностей не хватает (или недоразвиты), но и то, какой персонал требует наибольшей подготовки.

Этот анализ требований к обучению ставит цели вашей организации на первое место во всем последующем. Все тренировочные усилия можно оптимизировать для достижения оптимального эффекта, оценивая то, что вы уже делаете хорошо, в дополнение к тому, что требует улучшения.

№ 2. Определите лучших сотрудников для будущей карьеры и лидерских возможностей.

Найдите сотрудников, мотивированных к обучению и ищущих возможности для продвижения по службе. Сконцентрируйте свои первоначальные усилия на этих людях, не только на развитии их существующих талантов, но и на инвестировании в обучение лидерству и управлению, когда они будут готовы.

Вот что интересно: сотрудники, которые не уверены в том, стоит ли им продолжать работу в вашей организации, будут более склонны остаться, когда увидят, что вы преданы делу оказания им помощи в достижении их личных и профессиональных целей. Это позволяет сохранить самый квалифицированный персонал!

№3. Используйте шаблоны планов развития персонала, чтобы помочь вам.

Хорошая новость о планах развития сотрудников заключается в том, что их не нужно изобретать с нуля. После того, как вы приняли решение продолжить, существует ряд доступных шаблонов, которые помогут вам.

Шаблоны планов развития сотрудников делятся на два типа:

Образец индивидуального плана развития сотрудника. Это позволяет сотрудникам учитывать свои личные карьерные цели и то, как они могут быть связаны с целями вашей фирмы.
Шаблон планирования преемственности. Это поможет вашей организации определить, где ей нужно нанять или расшириться. В нем также указывается, какие ресурсы доступны (и нужно ли их расширять).
Используйте их в качестве отправной точки для адаптации как вашего индивидуального плана развития сотрудников, так и плана вашей компании.

№ 4. Согласование с целями сотрудников и компании

Как только вы определили области потребностей и людей, стремящихся к продвижению, убедитесь, что ваши цели синхронизированы.

Если сотрудники не вовлечены, план развития сотрудников может зайти так далеко. Чтобы разработать планы преемственности карьеры, учитывайте не только общие карьерные устремления ваших сотрудников, но и те, которые характерны для вашей фирмы.

Обсуждения являются наиболее эффективным методом оценки удовлетворенности сотрудников работой. Этот метод также эффективен для определения того, какое обучение требуется сотрудникам, чему они хотят научиться и как они хотят это получить.

№ 5. Помогите им расти вместе с вами.

Будет ли ваш бизнес успешным, если вас больше нет? План развития сотрудников не должен просто учитывать развивающиеся преимущества вашей фирмы, которые уже присутствуют. Следует также учитывать, как ваша организация и отрасль растут.

Какой вы видите свою компанию в ближайшие пять лет? Сколько лидеров вам нужно обучить, если вы ожидаете быстрого роста в ближайшие годы? Вы выходите в новые сектора или предлагаете услуги? Есть ли сейчас люди, которые могли бы вывести вашу фирму на новый уровень?

Примите меры сегодня, чтобы заставить эти колеса вращаться.

№ 6. Сопоставьте возможность обучения с возможностью обучения

Теперь, когда вы решили составить план развития карьеры сотрудника, убедитесь, что обучение сотрудников соответствует поставленной задаче. Рассмотрите несколько методов доставки для разных целей.

Обучение лидерству, например, может быть сосредоточено на следующих подходах:

• Стажировка
• Коучинг
• Наставничество и перекрестное обучение

Повышение квалификации, с другой стороны, использует различные инструменты для расширения нынешних способностей и знаний ваших сотрудников. Рассмотрите следующие возможности прямого обучения, основанного на навыках:

• Расширенная реальность
• На рабочих курсах
• Микрообучение

Когда у вас есть четкое представление о том, куда движется ваша фирма и какие люди присоединятся к вам, используйте правильный инструмент обучения, чтобы получить наилучшие результаты.

№ 7. Отслеживайте результаты и используйте данные для руководства своими действиями.

Вы потратили значительное количество времени на разработку плана развития сотрудников. Как еще вы узнаете, насколько это эффективно, если не потратите время на оценку успеха своих усилий и разработку стратегии для решения любых возникающих проблем?

Регулярно встречайтесь с персоналом, чтобы узнать, как идут дела, и узнать их отзывы о том, чего им хотелось бы больше (или меньше). Определите, какие барьеры мешают прохождению, и устраните их. Определите также, как сделать время обучения более доступным, легким и продуктивным.

Подводя итог, убедитесь, что в вашей организации есть человек или команда, занимающаяся мониторингом выполнения плана развития сотрудников. Если ваша компания небольшая и не может позволить себе штатного специалиста по развитию сотрудников, HR-специалисты могут помочь, как и менеджеры, когда они сообщают об уровне производительности или командных победах.

Статьи по теме

1. ЛИЧНОСТНЫЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: определение, примеры и как их настроить
2. Развитие персонала: смысл, решения, идеи и академия
3. КАК СТАВИТЬ БИЗНЕС-ЦЕЛИ: Подробное руководство
4. HR-МЕНЕДЖЕР: определение, обязанности, заработная плата, навыки и квалификация

Источник: businessyield.com

Как построить индивидуальный план развития для себя и своих сотрудников

В том или ином виде планы развития есть в любой организации, ведь это эффективный инструмент для развития и мотивации сотрудников. При этом в ИПР может варьироваться детализация, обязательность, вовлеченность руководителя в процесс составления плана и другие параметры .

Ниже мы обозначим ключевые этапы составления ИПР, и, главное, вопросы, которые помогут «настроить» подготовку и реализацию плана под свою компанию. Эта тема будет полезна менеджерам обучения, но может быть интересна и самим сотрудникам, для кого этот план составляется.

Приведенные этапы и вопросы можно легко переложить и на внекорпоративный контекст: они помогут любому человеку, который хочет системно подойти к своему обучению и развитию.

Что для вас идеальный ИПР?

Начнем с конца и визуализируем: что такое идеальный план развития сотрудника в вашей организации? Как минимум, это удобно оформленный документ, который позволит:

• сотруднику — понять, что, как и когда ему рекомендуется изучать и применять в работе, чтобы достичь бизнес-целей в обозначенный период;
• организатору обучения (T
• руководителю — контролировать и помогать сотруднику в процессе обучения, видеть объем нагрузки и необходимых ресурсов по обучению.

Значит, этот документ должен быть одновременно быть в доступе у всех заинтересованных сторон с возможностью редактирования . Чаще всего это табличка Excel, но есть и более удобные способы — к примеру, в для автоматизации обучения K-AMPUS есть раздел «Учебный план», в котором отображаются все материалы, задачи, стоимость программ, дедлайны по обучению на ближайшие месяцы.

Важно, что ИПР — это не только про формальное обучение (тренинги, воркшопы и т.д.), то есть не только «мероприятия». Процесс обучения и развития стоит воспринимать шире, а значит расширять набор инструментов и форматов. Включайте в ИПР также развивающие рабочие задачи и участие в новых проектах, стажировки, наставничество — это позволит сделать обучение более органичным и встроенным в повседневную жизнь сотрудника, чтобы оно не воспринималось как нечто дополнительное и обременительное.

Что нужно, чтобы составить такой план?

Определить цели бизнеса . Любые планы развития должны быть согласованными с компании. Важно, чтобы они доносились до сотрудников, обсуждались с ними — это повысит вовлеченность и заинтересованность сотрудника в собственном развитии.

Сформулировать, какими компетенциями и на каком уровне должны обладать сотрудники для достижения бизнес-целей : это может быть зафиксировано в модели компетенций, планах департамента/отдела, или же согласовываться отдельно с руководителем. Для каждой роли и должности необходимо понимание желаемого уровня компетенций, описанное через поведенческие индикаторы, навыки и знания.

Провести диагностику текущего уровня компетенций . Можно самостоятельно оценить свои компетенции и согласовать их с руководителем, или можно использовать набор высоковалидных инструментов оценки, включая тестирования, ассессменты, оценку 360, коучинг и так далее. Более точная оценка поможет подобрать наилучшую стратегию обучения.

Определить точки роста . Как правило, точка роста лежит в разрыве между желаемым и текущим уровнем компетенций: сотрудника нужно «дотянуть» до нужного уровня, чтобы он работал эффективнее. Однако важно понимать, что если разрыв слишком сильный, это может быть индикатором того, что сотрудник находится не на своем месте. Согласно некоторым исследованиям при построении плана развития стоит сосредоточиться не на слабых сторонах, где больше всего разрыв с желаемым уровнем компетенций, а, наоборот, на сильных, и развивать именно их.

Определить, стратегию обучения и развития . После определения точек роста, выберите наиболее подходящий способ развития:

• выбор активности : изучение программы / книги / другого материала; развивающая рабочая задача / участие в проекте; наставничество, баддинг, менторинг;
• выбор форматов : при наличии альтернатив определить наиболее подходящие сотруднику (на основе собственного опыта и/или тестирований);
• определение критериев успеха : что и как сотрудник будет делать после обучения, кто и как это проверит;
• определение поддерживающих активностей : регулярные встречи с руководителем, коучем, группы с коллегами, мини-отчеты и выступления по теме обучения, промежуточные поощрения и бонусы;
• определение сроков : с учетом пост-активностей, например, встречи с руководителем по итогам какого-то обучения.

Важно помнить, что недостаточная эффективность сотрудника в выполнении задач связана со многими факторами, и обучение, особенно формальное, не всегда является решением. Проблемы с управлением, коммуникацией среди коллег, неэффективная организационная структура — возможно, именно в этих областях лежит ответ.

Определить, как будет обеспечиваться перенос на практику , это один из самых важных пунктов. Пройти курс или прочитать книгу мало — нужно помочь сотруднику перенести эти знания и навыки в практику.

В книге «Шесть дисциплин прорывного обучения» авторы говорят о создании «климата переноса» . На этот климат влияет:

• способность сотрудника применить новые навыки и знания (наличие времени, энергии, пространства; дизайн обучающих программ был заточен под практику; контент был релевантным);
• мотивация применять их (вера, что применение новых навыков поднимет результативность и она будет признана и вознаграждена);
• среда (обратная связь, коучинг, поддержка от руководителя и коллег, есть ли положительные последствия применения новых навыков).

Таким образом, в ИПР стоит продумать, что и как поможет сотруднику перенести знания в практику, а что ему может помешать .

Авторы книги также подчеркивают особенную роль руководства в создании климата переноса. Надо стремиться к тому, чтобы руководитель хотя бы не обесценивал опыт обучения, а еще лучше — поощрял его. Разработка плана развития совместно с руководителем так, чтобы ему была очевидна связка с — уже частичная гарантия поддержки на более поздних этапах составления и реализации ИПР.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Источник: theoryandpractice.ru

План развития сотрудника

Управление развитием персонала до сих пор остаётся больной темой для HR-специалистов. Как составлять план развития сотрудника? Что включать в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР)? Нужно ли продолжать обучать и тестировать сотрудника после испытательного срока? А что делать с адаптацией и обучением персонала при переходе на новую должность?

Эти и другие вопросы развития персонала разные компании решают по-разному.

Планирование развития персонала

Индивидуальный план развития сотрудника — кроссфункциональный инструмент, который нужен всем, поэтому когда я говорю «сотрудник», я подразумеваю и новый, и уже работающий сотрудник.

На любом этапе развития и адаптации персонала ИПР — это один из основных инструментов для адаптации нового сотрудника. Когда работающий сотрудник переходит на новую должность и

• перемещается по вертикали (развивается, переходит на управленческие уровни в организации),
• по горизонтали (меняет специальность и переходит из одной функции в другую)
• или даже по диагонали,

он по сути идёт по новому пути и получает новые знания. В этом случае мы можем сказать, что имеем дело с новым сотрудником.

Индивидуальный план развития очень нужен и при онбординге. Помимо очевидных причин, после испытательного срока ИПР можно использовать как юридический документ. Для этого подписанный новым сотрудником и его руководителем индивидуальный план развития до вступления должность отправляют HR-специалистам.

Сотрудник на испытательном сроке и после него

Часто бывает, что организация нацелена на вход, на приём и адаптацию новых сотрудников, их удержание. После прохождения испытательного, а тем более через год, ресурсов на развитие персонала не хватает: сотрудник свой, зачем им заниматься. Так, сотрудник, приходя на новое место, вынужден сам встраиваться, обучаться, развиваться, находить какие-то источники.

Следующая серьезная проблема — развитие сотрудника при переходе с уровня специалист на управленческий уровень, на первый уровень руководителя. Часто руководитель становится руководителем уже после того, как его назначили. Это самый яркий пример отсутствия систематизированной работы с развитием персонала, поэтому давайте обратимся к этому сценарию.

Если сотрудник сам не разберётся, мы теряем хорошего специалиста и не получаем хорошего руководителя. В итоге сотрудник вынужден покинуть компанию, потому что на понижение он уже не согласен. Очевидно, возврат к старой должности не очень хорошо выглядит для карьеры и развития. В этой компании у него фактически карьера завершена. Со всех сторон получаем негатив.

Причина — отсутствие подготовки людей к переходу от одной функции к другой, с одного управленческого уровня на другой.

Индивидуальный план развития: до или после перехода на должность?

При чём тут индивидуальный план развития? Хороший ИПР включает в себя и обучающий этап, и выполнение рабочих задач, и тестирование человека на способность решения новых задач. Есть до сих пор споры, вставлять ИПР до перехода на должность или после. Я считаю более гуманным и целесообразным включать ИПР до назначения на новую должность. Как и с новичками, есть испытательный срок.

Другой вопрос, что испытательный срок закреплён трудовым законодательством, а при переходе работающих сотрудников внутри компании могут быть внутренние соглашения и нормативы.

Когда человек претендует на новую должность, в плане развития персонала будет подготовка и проверка сотрудника (способен ли, может ли). Это проверка не только по функциональным знаниям, но и по ценностным вещам. Сотрудник может идеально знать, как работать в Excel и выполнять рабочие задачи, но не подходить в поведенческом и управленческом планах.

План развития персонала. Цели, задачи, участники

Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2. Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3. Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4. Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.

Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.

• Кто методолог и эксперты.
• Кто пользуется ИПР.
• Целевая аудитория продукта.
• Кто контролирует ИПР.
• Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
• Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.

Индивидуальный план развития. Варианты

Есть как минимум три варианта индивидуального плана развития сотрудника.

1. Типовой ИПР
   Это зафиксированный, жёсткий план под функции, например, продажи. Подходит для специальностей, где, грубо говоря, гайку сделал — молодец.
2. Редактируемый ИПР
   Задачи сотрудника могут корректироваться в процессе профессионального развития сотрудника.
3. Гибкая система
   Данный вариант характерен для управленческих уровней. Каждый раз ИПР строится заново, и нет жёстких пойнтов. В системе есть канва (куда относится руководитель и подчинённый, возможность создать задачу) и правила заполнения.

В случае с творческими профессиями — программисты, дизайнеры, разработчики продуктов — регламентировать работу сложно. «Зацементировать» задачи, кроме владения информацией о компании и её ценностях, не получится.

Решение: сделать перечень обязательных регламентируемых задач, где есть измерители и конкретные сроки. Часть задач обсуждать с руководителем сотрудника, вносить в систему и проверять после испытательного срока.

Индивидуальный план развития. Рисовать от руки или автоматизировать?

Существует два подхода:

1. Кустарный
   Простой план в Excel или даже на бумаге от руки, который руководители вместе с сотрудником формируют на входе и куда включают всё от списка курсов до задач. Первый ИПР, который я видела в своей жизни, – это документ Word, который распечатали и в котором были указаны пункты для выполнения за испытательный срок. Указывалась задача, какой результат мы хотим и сроки. Лист мы подписывали, скан отправлялся в отдел кадров. В конце испытательного срока руководитель ставил пометки выполнено или нет, удовлетворительно или нет. Это своеобразный инструмент подстраховки для работодателя.
2. Автоматизированный
   На другом конце ИПР — это полная автоматизированная система, где у каждой функции, должности сотрудников компании указан перечень типовых задач и курсов, которые он должен пройти. Такой индивидуальный план развития выполнен полностью в электронном формате и назначается сотруднику. К ИПР имеют доступ руководитель, сотрудник, наставник (или человек, который курирует). В итоге это целая система согласований, где и сотрудник может внести какие-то задачи, где есть календарный план. Каждый шаг курируется, выдаётся обратная связь, то есть это не просто листочек со списком задач, которые потом проверяются выполнил/не выполнил, а целая система. На таком плане развития строится сам процесс адаптации.

Адаптация сотрудников в больших количествах

Для кого актуально использовать второй путь? Сейчас у нас есть мобильные инструменты, например «Эквио», но в целом не каждая компания может себе позволить внедрение автоматизированной системы.

Если компания крупная и стабильная на рынке, не малый и не микробизнес, как только в компании появляется HR и задача развития сотрудников, тут же встает задача онбординга и адаптации персонала, а через полгода-год — вопрос формирования плана развития. Это разумно и удобно: не на коленке делать, а выстроить систему, которая высвободит ресурс. Когда приём не трех человек в год, а сотни и тысячи, неразумно каждый раз работать с каждым конкретным сотрудником. Типовой индивидуальный план развития для продавцов, складских рабочих, курьеров – для массовых позиций – становится палочкой-выручалочкой. И это уже норма, мне кажется, для компаний от ста человек.

Автоматизировать развитие сотрудников — легко!

Покажите как

Формирование плана развития. Содержание

Традиционно считается, что развитие сотрудников, адаптация, сопровождение, – это HR-функция. При этом я учла бы тот факт, что львиная доля ИПР – это знания и необходимые навыки сотрудника по своей специальности, которые надо либо проверить, либо приобрести за какой-то период. Что он должен делать, зачем и с кем взаимодействовать — информация, которая есть в ИПР.

В каждом ИПР, неважно, для новых или переходящих на новую позицию сотрудников, должно быть три блока:

1. Целеполагание и понимание значения, мотивация. Зачем эта функция, должность, куда сотрудник переходит или на которую претендует, в чем её важность, его место в организации.
2. Сама функция, должностная инструкция. Что конкретно он должен знать, уметь делать, каким образом.
3. Образ сотрудника, насколько он подходит для позиции в поведенческом плане. Взаимодействие и ценности. Коммуникации и soft skills. С кем и как он должен взаимодействовать.

Пример индивидуального блока развития

Давайте я на примерах объясню, как работают эти три блока «начинки» индивидуального блока развития.

Продавец, у которого 90% коммуникации, и тестировщик, который работает с программами, – это разные уровни взаимодействия и разные поведенческие компетенции, которые у продавца обязательно нужно проверять, а у тестировщика – нет. Тестировщик – это функции, практические знания. Продавцу же мало знать практику, работать с ПО – нужно уметь свободно и открыто общаться с людьми. По второму блоку человек проходит, а по третьему – не проходит.

Пример из практики

В представлении обывателей юристы – это закрытые, сложные в общении люди, которые говорят по букве закона и статьями. Работая в компании «Европлан», я должна была адаптировать развитие и обучение персонала под разных юристов. Выяснилось, что и юристы бывают разные. Есть те, кто заполняет бумаги, кадровики, например.

Они должны заполнить договоры, соглашения, справки для своих клиентов. Если же юрист ходит в суд и должен отстаивать интересы компании, он должен быть харизматичным, интересным, уметь нравиться, завоевывать симпатию судьи, присяжных, быть хорошим переговорщиком. Уже на этом уровне мы видим разные личностные компетенции, которые без понимания самой функции HR-сотрудник не может назвать.

В поведенческом плане важно, делать ли работу в одиночку или в команде. Часто бывает так, что сотрудник — прекрасный специалист, прекрасно коммуницирует со всеми, но работает один. А если это проектная деятельность, сотруднику нужно уметь договариваться, искать компромиссы, в чём-то уступать. Если мы не вводим в ИПР ценностные и поведенческие проверки, на выходе будет провал. Не командный игрок не сможет работать, хотя он отличный специалист.

Управление развитием персонала. HR или бизнес?

Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.

• Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это навыки, сами знания, процессы, инструменты, а 20% – поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.
• В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.

Методология обучения

HR-менеджер или сотрудник, который занимается обучением и развитием персонала, должен отвечать за методологию индивидуального плана развития, выстраивать его структуру, указывать периоды, соотношение блоков, как правильно упаковать информацию.

HR-специалист должен помочь бизнес-экспертам самостоятельно заполнять индивидуальный план развития персонала. Так, HR создаёт канву и правила заполнения. Давайте приведу пример с вышиванием крестиком: есть канва, рисунок, нитки и иголка. HR-отдел показывает, как делать стежки, при этом достаточно 1-3 стежков, чтобы коллеги смогли повторить и продолжить. Дальше работа HR-специалиста – проверить структуру и логику заполнения.

Индивидуальный план развития. Типичные ошибки

Не в каждой компании HR и обучение соединяют, но допустим, функция обучения включена в HR. Какие типичные ошибки HR-специалистов встречаются на практике?

1. Берут на себя роль держателя и создателя ИПР и стараются всё делать руками. Происходит это, когда нет методики: мне проще самому. Не видят канвы, стежков.
   Понимаешь принцип заполнения ИПР и можешь объяснить другому – это уже уровень владения методологией и возможность масштабировать план развития персонала. Тогда HR-специалисту не надо много ресурсов для выстраивания системы обучения и адаптация персонала.
2. Не объясняют, зачем нужен индивидуальный план развития, для кого он и что даст сотрудникам.
   Такая ситуация характерна для сценария, когда HR-специалист получил задачу внедрения ИПР от бизнеса, но не знает, зачем ему эту задачу поручили. Он видит атрибутику индивидуального плана развития (некая табличка с должностью), но не понимает методику и влияние результатов обучения на бизнес.
3. Не проводят фокус-группы
   А фокус-группа обязательна, и входить в неё должны HR-сотрудники, представители ключевых функций (из тех, кто будет использовать ИПР) и кто-нибудь из руководства. Если компания большая, больше 5 тыс. чел, то нужно привлечь хотя бы руководителей филиалов или крупных департаментов.

Как видите, перед внедрением индивидуального плана развития HR-специалисту нужно проделать серьёзную работу: овладеть методологией, разобраться в нюансах, ответить себе и коллегам, зачем нужен ИПР и как он будет функционировать, увлечь коллег идеей участия в проекте. Точно, что такие инвестиции времени и сил окупаются: с налаженной системой развитие персонала проходит гладко и эффективно.

Источник: e-queo.com