Бабенко, А. В. Управление проектами и программами стратегического развития компании / А. В. Бабенко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 39 (277). — С. 11-13. — URL: https://moluch.ru/archive/277/62575/ (дата обращения: 25.06.2023).
В настоящее время крайне важно использовать инновационные подходы к управлению развитием экономического субъекта. К числу передовых методов управления относится и стратегическое управление развитием через инструменты проектов и программ. Применение данного подхода позволяет обеспечить долгосрочного развитие организации, так как планирование проекта осуществляется на достоверной информации, на определённый период, по целевым индикаторам и показателям контроля достижения проекта.
Ключевые слова: стратегическое развитие, программы развития, стратегия, управление проектами, проектный подход, компетенция.
Быстрое развитие новых форм управления в современной практике менеджмента вынуждает экономические субъекты искать новые подходы к эффективности своего развития. Эффективное управление организации позволяет поддерживать на высоком уровне конкурентоспособность и лидерство на рынке. Создание и поддержание системы управления развитием выступает достаточно актуальной проблемой, влияющей на принятие определенных организационных решений в части социально-экономических вопросов.
SCRUM — метод управления проектами. Обучающий мультик для вас и ваших сотрудников!
Практика ведущих развитых компаний свидетельствует, что управление развитием максимально эффективно реализуется в проектном управлении, который направлен на получение запланированных результатов в условиях недостаточности ресурсов.
Для того, чтобы обеспечить стратегическое управление экономическим субъектам, важно обеспечить решение следующих основных задач:
− сформировать видение будущего экономического субъекта на высшем уровне (миссия, пути развития);
− сформировать документирование приоритетных целей и стратегий;
− обеспечить реализацию конкретных проектов для достижения стратегических целей.
Таким образом, цель — это описание того, чего планирует достичь организация, а стратегия определяет способ достижения цели. Программа обеспечивает набор взаимосвязанных проектов, которые необходимы для достижения определенной стратегической цели.
Обзор литературы свидетельствует, что специалистами выделяются различные виды проектов и программ. В условиях развития цифровой и инновационной важно место отводится проектам развития, приоритетным проектам и программам, которые напрямую связанные со стратегическим развитием экономического субъекта.
В указанных проектах и программах формируется структура приоритетно ориентированного управления, которая основывается на проектном подходе, механизмы взаимодействия между целями стратегического развития, целевыми направлениями развития и индикаторами.
Проектный подход предусматривает формирование организационной структуры, которая будет осуществлять непосредственное управление проектами и программами (например, проектный офис). Дальнейшее развитие управления стратегическим развитием и программами предполагает их более тесную увязку со стратегией развития, обоснованность выбора целевых показателей, активизацию взаимодействия с бюджетными процессами, повышение роли применения проектных инструментов.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин
Важно отметить, что реализации проектов и программ стратегического развития предполагает определение целей, итогового результата и индикаторов его достижения, способность управлять изменениями в процессе реализации указанных выше проектов и программ.
Большинство экспертов сходятся во мнении, что эффективное управление проектами, в том числе стратегическими проектами и программами, нельзя достичь без квалифицированных специалистов, которым доступны современные компетенции в области проектного управления: элементы поведенческой (лидерство, этика), контекстуальной (ориентация на проект, финансы), технической компетентности (требования и цели проекта, заинтересованные стороны, риски). Следовательно, крайне необходимо формирование эффективной системы мотивации участников проекта на конечный результат.
Важно отметить, что проектная деятельность экономического субъекта, который использует стратегических подход в своем развитии направлена на достижение запланированных показателей развития в течение фиксированного промежутка времени. За счет проектов производится реализация стратегии развития, обеспечивается эффективность экономической деятельности, модернизация продуктовой линейки продукции, технологии производства и управления. Таким образом, выполнение проектов позволяет достичь целей все более высокого порядка, конкурентоспособности и результативности любой социально-экономической системы организации.
Проектная деятельность в настоящее время характеризуется уникальностью производства товаров, работ и услуг, которые обладают определенными показателями новизны. Трудовая деятельность в данном случае осуществляется в структурах, которые работают в рамках проектного цикла. Для работы с указанной организацией труда характерно доминирование инновационной деятельности, а ее итоговые показатели формируются с учетом достижения установленных конечных целей.
За счет требуемой высокой степени уникальности проектной деятельности важно отметить, что в данном случае и существует значительный уровень неопределенности и рискованности. В результате чего полномочия руководителей проектов кроме всего прочего предусматривают ответственность за различные межфункциональные задачи, которые характеризуются неопределенностью во время возможных изменений и внештатных ситуаций.
Проектный подход стратегического развития осуществляется на уровне разработки и реализации различных проектов и программ. На первое место выходят проекты развития, которые направлены на повышение результативности деятельности экономического субъекта. Существует множество видов проектов развития. Можно предложить следующую классификацию проектов и программ стратегического управления компании с учетом из масштабов реализации:
− проекты, которые обеспечивают развитие социально-экономической системы в целом;
− проекты развития, направленные на отдельные сегменты социально-экономической системы (отдел, филиал, цех).
С учетом целей можно описать следующие виды проектов развития экономического субъекта:
− проекты развития с прямой отдачей (строительство, выход на новый рынок);
− проекты развития с непрямой отдачей (маркетинговые, PR-кампании);
− проекты организационного развития (реорганизация и другие).
Внедрение проектов может производиться как на базе уже действующего объекта хозяйствования, так и для создания нового предприятия. При этом проект должен соответствовать долгосрочным планам и целям по развитию экономического субъекта. Однако, чем крупнее предприятие и разнообразнее его деятельность, тем сложнее увязать стратегическое управление с эффективным внедрением проекта. Оптимальным вариантом становится интеграция проекта в стратегический план развития компании.
Крайне важно обеспечить, чтобы сотрудники на всех уровнях способствовали и не оказывали сопротивление внедрению проекта в деятельность экономического субъекта. Необходимо обеспечить, чтобы все руководители не были ограничены к доступу стратегического плана, важно обеспечить им возможность внесения предложений. Менеджеры высшего звена должны быть обеспечены определенным выбором альтернативных решений по проекту развития и на их основе иметь возможность формировать проект или корректировать существующий.
Таким образом, что использование инструментов стратегических проектов и программ можно достичь следующих преимуществ развития экономического субъекта:
− возможность оценить перспективы развития организации и адаптировать проект под ее нужды;
− выбор альтернативных путей развития проекта;
− формирование прогнозов успешности проекта в рамках стратегии организации;
− эффективность размещения финансовых ресурсов проекта;
− оценка рисков и преодоление неопределенности.
Таким образом, использование проектов и программ в рамках стратегического управления экономического субъекта позволяет руководителям проектов оценить перспективы своего развития, формировать прогнозы развития проектов. Также, использование инструментов и механизмов стратегического управления является эффективным средством в руках менеджеров, для которых необходимо в минимальные временные промежутки достичь желаемый результат. С данной целью создаются проекты.
- Беликова, И. П. Управление проектами: учебное пособие / И. П. Беликова; Ставропол. гос. аграр. ун-т. — Ставрополь, 2014. — 80 с. http://znanium.com/go.php?id=514993
- Попов, Ю. И. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва: ИНФРА-М, 2019.
- Пожарская, Г. И. Информационные системы управления проектами [Текст]: учебное пособие / Г. И. Пожарская, А. С. Семенова; Урал. гос. экон. ун-т. — Екатеринбург: [б. и.], 2014. — 166 с.
- Поташева, Г. А. Управление проектами / Г. А. Поташева. — Москва: ИНФРА-М, 2017. — 224 с.
- Попов, Ю. И. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — Москва: ИНФРА-М, 2016. — 208 с. http://znanium.com/go.php?id=542811
Основные термины (генерируются автоматически): экономический субъект, проект, проект развития, стратегическое развитие, программа, стратегическое управление, проектный подход, проектная деятельность, проектное управление, социально-экономическая система.
Источник: moluch.ru
Программа развития организации является инструментом методов управления
Инструменты стратегического управления промышленным предприятием
Фурсов Сергей Викторович,
аспирант Института управления и информатики, г. Москва.
Ключевые слова: стратегическое управление, промышленное предприятие, использование методов и инструментов, модели
Современное развитие промышленных предприятий во многом предопределяется эффективностью стратегического управления, способного обеспечить высокие конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности и позволяющего предприятиям в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, то есть в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую труднопредсказуемым изменениям. Стратегическое управление связано, прежде всего, с изменением направления развития промышленного предприятия, то есть с выбором стратегии его развития при учете воздействий на него факторов внешней среды.
Таким образом, под стратегическим управлением промышленным предприятием мы понимаем целенаправленное воздействие на процесс его функционирования, представленный сетью бизнес-процессов, посредством принятия обоснованных решений относительно направления развития предприятия в условиях неопределенности воздействий внешней среды с целью систематического получения прибыли от производства или продажи товаров, оказания услуг и переводящее предприятие в состояние, соответствующее достижению целей его функционирования и развития в долгосрочной перспективе.
Понятие «инструмент» происходит от латинского «instrumentum», означающее орудие (средство) человеческого труда или исполнительный механизм машины для выполнения какой-либо работы [1]. Под инструментами стратегического управления мы понимаем совокупность концепций, подходов, системы показателей, методов, моделей, применяемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, направденных на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Трансформационные процессы, происходящие в экономике современной России, сказываются на количественных и качественных показателях функционирования промышленных предприятий. Существенно повлиял на деятельность предприятий отказ от инструментов плановой экономики в 80-90-х годах XX века. Между тем план позволяет предприятию целеустремленно и осознанно действовать в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды. Для предприятий, функцинирующих в сфере производства, во все времена было характерным стремление более эффективно использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Проблема такого управления ресурсами, которое позволило бы достичь предприятию поставленных целей развития, всегда была актуальной.
Кроме того, мировой опыт свидетельствует, что государства с развитой экономикой решали свои проблемы выхода из кризисных ситуаций, применяя для этих целей элементы планирования и регулирования своего развития. Экономика современной России предъявляет новые требования к методам и способам применения таких элементов влияния на развитие экономики. Поэтому планирование, как элемент стратегического управления – это один из инструментов, позволяющих обеспечить дальнейшее более эффективное развитие предприятия на основе стратегических целей.
Рыночной экономике, как известно, присуща высокая степень неопределенности. На российском рынке эта неопределенность усиливается чаще всего непредвиденными изменениями в экономической, политической и социальных сферах. При таких условиях методы планирования должны постоянно совершенствоваться под изменяющиеся условия рыночной среды, они должны обеспечивать непрерывный процесс приспособления и быструю реакцию на изменение конъюнктуры.
Стратегия динамична. Руководители обязаны постоянно пересматривать свою стратегию, поспевая за изменениями в деловом мире и в компании, за сменой ориентиров. Источником конкурентного преимущества станет гибкая стратегия, которую конкуренты не смогут чересчур легко воспроизвести [6, с.347].
С этой целью в практику планирования необходимо решительно внедрять рыночные инструменты планирования. Однако делать это необходимо не автоматически копируя методы, описанные в отечественной и зарубежной литературе, а четко соотнося их с реальными условиями работы конкретных предприятий.
Проведенный анализ ряда методов и инструментов, которые рекомендуются к применению в рыночной экономике, показывает, что многие из них имеют довольно ограниченный характер использования, а их применение без учета этих ограничений может привести к получению искаженной информации и соответственно – принятию ошибочных управленческих решений.
Методы и инструменты стратегического управления можно условно класифицировать в зависимости от их применения на различных этапах стратегического управления (рис. 1).
Рис. 1. Методы и инструменты, применяемые на различных этапах стратегического управления.
Так, например, могут применяться:
— при анализе среды предприятия – SWOT-анализ, конкурентный анализ, функционально-стоимостной анализ, бенчмаркетинг и др.;
— при определении миссии и целей предприятия – мозговой штурм, дерево целей, бизнес-инжиниринг и др.;
— при выборе стратегии – матрицы БКГ, Мак-Кинси, метод жизненного цикла товара, портфельный анализ и др.;
— при разработке стратегии – модели И.Ансоффа, Г.Стейнера, методы SADT, IDEF3, DFD, ARIS, сценарное планирование и др.;
— при реализации стратегии – система сбалансированных показателей, структура разбиения работ и др.;
— при оценке эффективности реализованной стратегии – внутренний аудит, стратегический аудит и др.
Так, например, приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство предприятия готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Оценка альтернатив, например, для формирования производственной программы предприятия, осуществляется в соответствии с принятой стратегией развития производства на ближайшие 10-15 лет с учетом жизненного цикла товаров, размеров рынка, внешней конкурентной среды и производственных возможностей предприятия.
Менеджеры предприятия, которые отвечают за формирование производственной программы, должны постоянно анализировать и решать три основные задачи [5]:
— разработка новых или приобретение прав на производство новых товаров и услуг;
— поэтапный анализ роста, зрелости и насыщения по всей номенклатуре продукции с целью формирования объемов и цен с учетом эластичности товаров и других требований рынка;
— планомерное снятие с производства тех товаров, которые находятся в состоянии упадка.
Программа развития организации является инструментом методов управления
Стратегическое управление в современном понимании является результатом долгого эволюционного развития управленческих наук. Становление и развитие теоретических исследований в области стратегического управления породило большое количество определений данного понятия. Проведенное исследование существующих теорий по исследуемому вопросу позволило сделать выводы о том, что определение стратегического управления должно отвечать ряду требований, к которым следует отнести:
во-первых, возможность его применения к любому объекту (территории, отрасли, хозяйствующему субъекту, организации, виду деятельности);
во-вторых, оно должно обобщать все управленческие функции, присущие стратегическому менеджменту;
в-третьих, оно должно отражать специфику стратегического управления.
Таким образом, наиболее целесообразно, на наш взгляд, понимать под стратегическим управлением влияние субъекта на объект, осуществляемое для достижения поставленных стратегических целей посредством использования стратегических инструментов.
Следует отметить, что само понятие «инструменты стратегического управления» не выделено ни в одном источнике по исследуемой проблеме. Однако его введение, на наш взгляд, необходимо для систематизации основных элементов стратегического управления. При этом к основным инструментам стратегического управления следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль.
Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития предприятия в целом и его отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.
Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях предприятия, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.
Важным методологическим вопросом стратегического анализа развития предприятия является определение последовательности выполнения аналитических работ. На наш взгляд, здесь вполне уместным является применение схемы, предложенной В.А. Гневко и В.Е. Рохчиным относительно стратегического анализа социально-экономического развития региона. Согласно точки зрения этих авторов, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ: экспресс-анализ; комплексный анализ; детальный анализ.
Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние предприятия. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон предприятия проводится анализ его потенциальных возможностей в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях предприятия по всем сферам деятельности в будущем.
Особое место в системе стратегического анализа занимает блок аналитических работ, связанных с исследованием внешней деловой среды предприятия. Данный анализ необходимо осуществлять для факторов трех уровней: макро, мезо и местного. Итогом анализа внешней среды является выявление существующих и перспективных угроз и возможностей развития предприятия со стороны внешней среды. Особое значение в рамках стратегического анализа имеет выявление позиций предприятия и его перспективных возможностей посредством оценки различных сочетаний сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями.
Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития предприятия. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.
Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. На наш взгляд, представление процесса стратегического планирования, прослеживаемое у большей части авторов как последовательности этапов (анализ, целеполагание, формирование стратегических альтернатив, выбор, выполнение, пересмотр и развитие планов), отождествляет его с процессом стратегического управления в целом. Выделение же нами стратегического планирования, как одного из инструментов стратегического управления, требует определения его более четких границ.
Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование должно, на наш взгляд, включать только процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии.
Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака разработки стратегий берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции (ассортиментной группы), поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «продукт/рынок». Функциональные же подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому их стратегии конкретизируют базовую по характеристике «ресурсы/возможности». Основными функциональными стратегиями предприятия являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.
Следует отметить, что во многих имеющихся теоретических рассуждениях достаточно трудно разграничить процессы стратегического планирования и реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, такая грань должна быть установлена, что и обусловило выделение нами следующего инструмента стратегического управления предприятием — организации выбора и реализации стратегии.
Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия.
Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия.
Наконец, последним инструментом стратегического управления предприятием выступает стратегический контроль. Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля на предприятии необходимо провести:
— обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;
— разработка и обоснование системы нормативов;
— разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;
— разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.
Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.
Источник: science-education.ru