Программа развития кадрового потенциала что это

Программа развития кадрового потенциала что это

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Инновационные решения развития кадрового потенциала: новые возможности образовательного события

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе [6].

Конфликтология. Урок 8. Внутрифирменное обучение для развития кадрового потенциала организации

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах» [25, с.53 — 57.].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

Подготовка кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации [12, c. 35].

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Исходя из вышеизложенного, развитие кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала. Стратегия развития кадрового потенциала организации включает в себя следующие составляющие:

— стратегию использования персонала;

— развитие персонала, его обучение и переподготовку;

— единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

— прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

— прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга;

— оценку ожиданий от инвестиций в процессы инновационного развития кадрового потенциала;

— выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров с точки зрения обеспечения условий возвратности инвестиций в инновационное развитие кадрового потенциала [23].

Источник: studbooks.net

Развитие кадрового потенциала

Кадровый потенциал — основное «богатство» любой организации. Важно не только грамотно его подобрать, но и постоянно развивать. Об этом и расскажет JCat.Работа в сегодняшней статье.

Хороший руководитель знает, что от успеха развития кадрового потенциала зависит конкурентоспособность компании, экономический эффект инвестиций и продуктивность работы всей организации.

Что вообще представляет собой кадровый потенциал? В широком смысле — умение и навыки членов коллектива, которые могут быть использованы для роста компании. Развитию потенциала человеческих ресурсов уделяется много внимания: грамотный подход к этому вопросу может существенно улучшить показатели работы всей организации.

Стратегия развития кадрового потенциала организации

Сама по себе стратегия — это определенный сценарий, который позволяет достичь намеченной цели. Изначально для того, чтобы разработать такой план, нужно точно сформулировать цели развития кадрового потенциала и ответить на главный вопрос: какие ожидания предъявляются к этому ресурсу организации? Также следует понимать, что нельзя направить все средства компании на обучение персонала: это может не принести прогнозируемых результатов и существенно «ударить» по бюджету.

Принципы развития кадрового потенциала можно сформулировать таким образом:

• Стратегия должна быть основана на системе постоянного улучшения качества кадров — тщательный отбор, постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации.
• Важно, чтобы стратегия соответствовала основным целям организации.
• Планы должны быть не только реальными, но и рентабельными — исходить нужно из рыночного уровня затрат на развитие кадрового потенциала организации.
• Совершенствоваться должны не только подчиненные, но и «руководящая верхушка» — важно улучшать стили управления, подбирать подходящие варианты взаимодействия с коллективом, постоянно развивать свои лидерские способности.

Выделяют несколько основных этапов формирования плана развития кадрового потенциала:

1. Планирование потребности в кадрах. На этом этапе важно учитывать все факторы: зависимость результатов работы от количества сотрудников, необходимость нескольких смен, количество нужных уровней управления. Следует оценить рынок труда в выбранной сфере деятельности и особенности штата конкурентов. Также важно определить не только количество сотрудников, но и уровень их профессионализма.
2. Определение методик развития кадров. Чтобы обеспечить максимальное соответствие возможностей сотрудников и требований к ним, важно создать оптимальные условия на рабочих местах. Часто для развития кадрового потенциала достаточно просто его раскрыть — создать благоприятную обстановку для самореализации сотрудников. Также нужно следить за условиями, которые помогут постоянно совершенствовать знания членов коллектива.
3. Создание системы поощрений. Чтобы каждый сотрудник был мотивирован к развитию, необходимо сформировать механизм их вознаграждения за старание и успехи. Речь идет не только о материальном поощрении: премии и прибавки к зарплате, безусловно, считаются хорошим инструментом, однако не только таким образом можно мотивировать персонал. Участие в командообразующих мероприятиях, возможность коррекции графика работы, соревнования внутри коллектива и даже доверие небольших проектов конкретным сотрудникам — эти и многие другие методы могут использоваться в качестве вознаграждения.
4. Организация механизмов обратной связи. Часто руководители забывают, что отзывы сотрудников важны для того, чтобы вовремя корректировать свои действия. Если не прислушиваться к мнению подчиненных, выстроить грамотную стратегию развития будет достаточно сложно: навязанные планы часто выполняются без понимания и энтузиазма.

Основные методы развития кадрового потенциала

Методик развития кадровых ресурсов очень много. Их выбор всегда зависит от целей и возможностей компании. Также учитывается количество персонала и взаимоотношения в коллективе.

Все основные методы можно разделить на такие категории:

• Обучение. Этот инструмент позволяет восполнить пробелы в знаниях, изучить узкую информацию для работы, узнать новые данные в выбранной сфере. В качестве обучения могут быть организованы занятия внутри компании, различные практики и курсы с помощью других учреждений, программы обмена и другие варианты учебы на работе.
• Индивидуальное развитие. Применяется в качестве инструмента для совершенствования отдельных членов коллектива, например, при подготовке к переводу на более высокие должности. Коучинг и другие формы индивидуального развития могут применяться в небольшой группе людей, например, одного структурного подразделения. Подразумевается определение индивидуальных целей, работа с сильными и слабыми сторонами, улучшение личностных качеств.
• Управление развитием кадрового потенциала и эффективностью работы. Эти методики направлены на определение реализации возможностей сотрудников на рабочем месте. Во время таких практик можно выяснить, как организовать условия для раскрытия их способностей.

Также существуют способы, которые позволяют оценить и эффективность организационной культуры компании. Возможно, вопрос развития кадрового потенциала нужно решать на более высоком уровне.

Основные ошибки

Практически в любой компании принимают стратегию развития потенциала сотрудников. Часто в этом случае допускаются одни и те же ошибки: их можно исправить, тем самым сделать стратегию дееспособной. Итак, основные ошибки:

1. Непонимание сути термина «потенциал». Многие руководители считают, что речь идет о сверхъестественных способностях сотрудников, поэтому начинают предъявлять завышенные требования ко всем подчиненным. Важно как можно раньше понять, что потенциал — это комплексное понятие. При этом оцениваются общие ресурсы всех членов коллектива.
2. Много внимания уделяется «особо перспективным» сотрудникам. В этом случае происходит несправедливость: подчиненные начинают ощущать неравноправие, а члены коллектива, способности которых не лежат на поверхности, могут так и не раскрыться во время работы.
3. Программа написана по шаблону. Конечно, если важно просто наличие документа, тогда можно написать его по примеру других организаций. Однако если нужна конкретная стратегия, то необходимо сделать ее подходящей для реальной организации. Для этого следует собрать информацию о компании, на основании которой и принимать планы по развитию кадрового потенциала.
4. Мало внимания уделяется мотивации сотрудников. Развитие должно инициироваться не только извне, но и подкрепляться внутренними желаниями. Если у подчиненных не будет понимания, для чего им расти и развиваться, то все старания руководства останутся безрезультатными.

Взаимодействие руководства и сотрудников

Развитие — это всегда динамический процесс, который приводит к переходу в новые, лучшие формы. То есть в случае с кадрами речь идет об улучшении качества работы сотрудников, их профессиональном росте, повышении квалификации и конкурентоспособности. Для этого работодателю важно быть готовым вкладывать в процессы развития кадров как средства, так и силы.

Руководству важно здраво оценить свои возможности и продумать подходящую стратегию: выбрать оптимальный способ управления трудовым потенциалом. Кроме того, следует заинтересовать этой идеей самих сотрудников, чтобы они также были мотивированы в собственном профессиональном росте.

В вопросе развития кадрового потенциала руководители и подчиненные должны стать в некотором роде командой: только при взаимном желании развиваться и совершенствоваться организация будет двигаться к достижению целей высокими темпами.

Источник: www.jcat.ru

8. Разработка и реализация программ развития кадрового потенциала региона

Программа развития кадрового потенциала района и города. Учитывая сложность, масштабность и комплексность кадровой политики, необходима разработка и принятие специальной программы развития кадрового потенциала как части общей программы социально-экономического развития. Механизм разработки и реализации программы следующий:

1. Для разработки Программы развития кадрового потенциала требуется создать межведомственный Совет во главе с руководителем администрации, в его состав должны входить руководители ведущих предприятий. При кадровой службе администрации района и города организовать межведомственную комиссию по кадровым вопросам для разработки основных направлений концепции кадровой политики в соответствии с Указом Президента Республики Башкортостан от 24 августа 1994 года.

При разработке Программы развития кадрового потенциала муниципального образования также должна быть создана комиссия по кадровым вопросам при администрации.

2. Разработка Программы должна начинаться с ее обоснования, т.е. необходимо определить цели и задачи; выделить этапы и направления и определить ее финансовые основы. Требуется определить сроки и назначить лиц, ответственных за реализацию конкретных мероприятий и по возможности спрогнозировать ожидаемый эффект от реализации конкретных мер.

Существуют различные подходы к разработке программы:

1. берется образец (стандарт), и на основе стандарта разрабатывается программа;
2. «затратный» подход, т. е. программа разрабатывается в зависимости от достигнутого;

1. Оценка, учет, анализ состояния, возрастной и половой структуры и динамики населения района и города с разбивкой по основным группам (возраст, пол, род занятий, образование, уровень доходов и т.д.), создание базы данных по кадрам.
2. Определение целей и приоритетов кадрового развития с учетом особенностей и возможностей муниципального образования. Например, к приоритетным направлениям может быть отнесено: а) развитие социальной инфраструктуры, б) экономическая стабилизация в районе, в) создание системы учета, анализа состояния и динамики кадрового потенциала.
3. Определение кадровых проблем развития муниципального образования, выявление тенденций и особенностей в этой сфере.
4. Стабилизация демографической ситуации и повышение качества кадрового потенциала, в первую очередь, по трем основным параметрам: уровень показателей, характеризующих здоровье (заболеваемость), показатели образования и уровень нравственности.
5. Стабилизация кадрового потенциала, оптимизация текучести на предприятиях и миграционных потоков.
6. Подбор и расстановка кадров: регулирование численности и перемещений (социальных, служебных и пространственных) рабочей силы.
7. Улучшение организации кадровой работы в районе и городе, повышение ответственности руководителей предприятий и роли кадровых служб в совершенствовании кадровой работы.
8. Формирование рынка труда и оптимизация структуры и занятости рабочей силы в муниципальном образовании.
9. Обеспечение непрерывности подготовки и переподготовки кадров, формирование резерва кадров.
10. Разработка и внедрение программы развития кадрового потенциала района и города

1. Совершенствование кадровых технологий.

Источник: studfile.net

Развитие кадрового потенциала как стратегический приоритет предприятия

Кондратей, М. В. Развитие кадрового потенциала как стратегический приоритет предприятия / М. В. Кондратей. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 49 (339). — С. 121-123. — URL: https://moluch.ru/archive/339/76172/ (дата обращения: 24.12.2022).

Всовременных экономических условиях трудовые ресурсы становятся важным активом предприятия, способным обеспечить ему эффективное функционирование и достижение стратегических ориентиров, что требует от руководства обеспечения грамотного управления, формирования и использования кадрового потенциала, способного не только обеспечить высокую конкурентоспособность, но и принести экономический эффект от инвестиций в человеческие ресурсы.

Ключевые слова: кадровый потенциал, система адаптации, обучение и развитие персонала, кадровая политика, управление деловой карьерой.

На современном этапе экономического развития, который характеризуется нестабильной ситуации на мировых рынках, обвалом рынка нефти и сложностью торгово-финансовых отношений со всем миром по причине таможенных ограничений, остро стоит вопрос эффективного функционирования предприятий и совершенствования их организационно-экономической системы. Важная роль в обеспечении функционирования предприятия всех сфер деятельности принадлежит трудовым ресурсам, которые являются ключевым фактором производства и баланса всей производственной системы предприятия. Являясь основным фактором производства, трудовые ресурсы в сложившихся условиях требуют особого внимания, в частности, в сфере их эффективного использования, управления и развития их потенциала [4, с. 19].

Развитие кадрового потенциала является составной частью кадровой политики любого предприятия и предполагает наличие системы непрерывного профессионального обучения, повышение квалификации, переподготовку кадров, внутренние программы развития, а также различные тренинги и семинары.

Тщательно продуманная и правильно организованна работа с кадровым потенциалом предприятия способна повысить эффективность его функционирования и достижения стратегических целей, что иллюстрирует рисунок 1.

Рис. 1. Место развития кадрового потенциала в стратегии развития предприятия [3, с. 98]

Таким образом, развитие кадрового потенциала является составной частью стратегии развития предприятия и напрямую влияет на достижение стратегических целей и приоритетов предприятия. Кадровый потенциал занимает определяющие положение в механизме функционирования всей организации и требует от руководителей не только экономической целесообразности капиталовложений при развитии трудовых ресурсов, но и использования современных и эффективных методов развития кадрового потенциала, которые со временем, принесут свои плоды для организации.

В настоящее время, вопросы управления персоналом и его развития достаточно изучены, на предприятиях активно пользуются такими методами развития кадрового потенциала как обучение, повышение квалификации, вебинары, обучающие уроки, семинары и другие привычные методы развития персонала, однако в последнее время активно внедряется личностное развитие кадров, как наиболее эффективная составляющая кадрового потенциала [1, с. 52] (рисунок 2).

Рис. 2. Современные методы личностного развития кадрового потенциала [2, с. 95]

Применение современных методов при развитии кадрового потенциала ориентировано в первую очередь на качественное развитие персонала, так как личностные характеристики и возможности сотрудников наряду с профессиональными активно используются при решении стратегических задач предприятия.

Таким образом, стратегия развития кадрового потенциала является приоритетным направлением деятельности предприятий и организаций. От того, насколько корректно выбрана и сформулирована данная стратегия зависят результаты деятельности организации не только в системе управления кадрами, но и в масштабах всей организации.

1. Береславская В. Л. Эффективность использования трудовых ресурсов и оптимизации оплаты труда / В. Л. Береславская, Э. М. Гамова, А. А. Жубрин // Экономический анализ: теория и практика, 2018. — № 14. — С. 50–55.

2. Данькова Е. В., Осипенко Н. И. Востребованность кадрового потенциала: вопросы методологии // Вестник академии. — 2013. — № 3. — С. 91–97.

3. Травин В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, М. Б. Курбатова, М. И. Магура. — М.: Дело, 2009.- 128 с.

4. Шекин Г. Организация и психология управления персоналом: учебно-методическое пособие. — К.: МАУП, 2018–832 с.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровый потенциал, повышение квалификации, развитие, ресурс, стратегия развития предприятия.

Источник: moluch.ru

Программа развития кадрового потенциала что это

Комплексная HR-диагностика
Универсальное онлайн-тестирование для максимально полной оценки сотрудников
Тест EPSAT
Оценка эмоционального состояния и отношения к команде
Тест EQ Profdialog
Оценка эмоционального интеллекта и десяти его составляющих
HR-консалтинг
Расширенные программы оценки с участием экспертов
Дополнительные инструменты
Дополнения к тестам
HR-академия
Бесплатное обучение для руководителей и HR
Публикации
Лайфхаки, решение типовых проблем в оценке персонала и другая полезная информация
База знаний
Ответы на любые вопросы: кабинет, методика, результаты тестов
О компании
Наши клиенты
Наши партнеры
Станьте партнером!
Отзывы и кейсы

Научитесь считывать ключевую информацию о кандидате или сотруднике за минуту общения. Бесплатный трехдневный вебинар 24, 25, 26 января

Развитие кадрового потенциала компании

• Развитие кадрового потенциала компании
• Принципы развития кадрового потенциала компании
• Этапы развития кадрового потенциала компании
• Основные методы развития кадрового потенциала
• Основные ошибки развития кадрового потенциала
• Обязательный инструмент для грамотного развития кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала компании

Кадры, люди, таланты — это самый ценный ресурс любой компании. Никто не сможет поспорить с тем, что от людей зависит большая часть результата компании. Бывает так, что один человек может внедрить такую потрясающую идею в структуру организации, что компания буквально взлетит на рынке услуг.

А случается и такое, что в коллективе появляется токсичный сотрудник, который буквально разваливает рабочий штат изнутри. Не успел руководитель оглянуться, а больше половины работников уже несут заявление на увольнение. Таким образом, люди играют решающую роль в судьбе любой компании. Они могут как развивать, так и рушить организацию своими руками.

Разумеется, ни один руководитель не захочет иметь в своей команде токсичных, ленивых, безамбициозных или низко интеллектуальных людей. Это очевидно. Но совсем не очевидно то, как же построить команду сильных, талантливых, мотивированных и профессиональных людей. Для этого руководители и прибегают к системе развития кадрового потенциала.

Мало просто набрать людей с хорошим резюме, большим портфолио или красным дипломом. Даже самых перспективных и талантливых людей нужно постоянно развивать, прокачивать, а также следить за их самочувствием, моральным состоянием и уровнем мотивации.

Любой грамотный руководитель знает, что от стратегии развития кадрового потенциала зависят важнейшие факторы, такие как:

⁃ Конкурентоспособность компании
⁃ Экономическое положение компании
⁃ Общая продуктивность организации

Таким образом, вопрос о необходимости и задачах развития кадрового потенциала отпадает сам собой, но давайте условимся, что конкретно мы будем понимать под этим термином в последующих рассуждениях.

Развитие кадрового потенциала можно обозначить, как развитие совокупности знаний, умений и навыков членов рабочей команды, которые могут быть использованы для роста компании.

Принципы развития кадрового потенциала компании

Любое развитие необходимо осуществлять планомерно и структурировано. Когда дело касается развития целой компании, ни о какой хаотичности речи идти не может. Поэтому давайте посмотрим на структуру грамотного развития кадрового потенциала изнутри.

Какими принципами должен руководствоваться грамотный управленец, осуществляя развитие кадров?

Оценка персонала, как правило, включает три основных функции:

Первый и основной принцип — постоянство. Постоянство развития и улучшения качества сотрудников, входящих в рабочий коллектив. Только непрерывный труд выведет вашу компанию на новый уровень. Сюда входит ряд таких моментов, как грамотный и детальный отбор кандидатов, постоянное обучение действующих сотрудников, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Основные, глобальные цели организации должны находить отражение в стратегии развития кадров. Это очень важно, чтобы не уводить компанию в ложном направлении.

План развития должен быть не только осуществимым, но и рациональным, рентабельным. Сначала нужно проанализировать уровень затрат и доходов компании, а затем уже делать вывод в сторону того или иного метода развития кадров.

Развиваться должны не только подчиненные. Для любого руководителя процесс самосовершенствования является ничуть не менее, а то и более важным, чем для его сотрудников. Поэтому управленцы должны также участвовать в программах повышения квалификации, подавая тем самым пример своим сотрудникам.

Какой из этих принципов ключевой, а каким можно пренебречь? Ответ очевиден: значимость каждого из них равносильна. Более того, исключив хотя бы одно звено из этой системы, вы разрушите ее полностью. Поэтому необходимо контролировать и следить за тем, чтобы все перечисленные принципы развития кадрового потенциала были учтены и реализованы.

Этапы развития кадрового потенциала компании

Давайте представим, что вы решили попробовать применить стратегию развития кадрового потенциала в своей компании. Усвоив все принципы и поняв суть, вы приступаете к практическим действиям. Но тут в голове появляется каша. С чего начать? Какие действия выполнять первостепенно?

Для того, чтобы ваш мозг не взрывался от таких раздумий, давайте окинем взглядом и основные этапы грамотного развития кадрового потенциала.

Этапы развития кадрового потенциала:

Планирование потребности в кадрах. На первом эта нужно ответить на вопрос: сколько и каких сотрудников нужно вашей компании? Здесь речь идет о рациональном анализе. Посмотрите на текущую продуктивность компании, отследите, насколько действующие сотрудники вкладываются в работу, нет ли конкретных «слабых звеньев» в команде.

Проведите параллель с другими компаниями. Следует оценить рынок труда в выбранной сфере деятельности и особенности штата конкурентов. Далее определите, специалистов какого направления вам недостаёт больше всего. Решите, готовы ли вы обучать новых сотрудников, или в текущих условиях в рабочий штат нужно брать только готовых профессионалов со стажем.

Определение методик развития кадров. Если вы хотите получить максимальную эффективность и результативность работы своих подчиненных, необходимо создать для них максимально комфортные условия. Из перечня методов развития нужно выбрать тот, который больше всего подходит вашей рабочей команде. Например: если вы будете пытаться повысить вовлеченность штата спокойных и сосредоточенных айтишников, которые привыкли работать в изолированных от общения условиях, регулярными «Физкульт-минутками» в течение рабочего дня, кроме раздражения вы вряд ли что-то получите от них. Каждому коллективу подходит свой метод развития.

Создание системы поощрений и наказаний. Еще один немаловажный фактор — мотивация сотрудников. Люди должны понимать, что их деятельность проходит не впустую. У каждого должно быть понимание, что его старания и успехи обязательно будут отмечены и поощрены. В то же время, сотрудники должны осознавать, что безделье и лень тоже не останутся незамеченными.

Кстати, не стоит думать, что вознаграждение может быть только в виде денежного бонуса. Тим-билдинг, спортивные мероприятия, коллективные собрания, доски почета и делегирование проектов конкретным работникам — все это также эффективные методы повышения рабочей мотивации.

Организация механизмов обратной связи. Очень часто руководители напрочь забывают о том, как важно получать обратную связь от своих подчиненных о том, как они чувствуют себя после внедрения нововведений, находят ли они систему развития эффективной и комфортно ли им работать в компании в целом. Без получения этой информации и коррекции выявленных неудобств построить прочную и эффективную систему развития будет невозможно. Поверьте опыту нашей практики работы с компаниями.

Методы оценки эффективности персонала

Мы уже затронули тот факт, что те способы развития, которые оказались эффективными для одной команды сотрудников, могут оказаться совершенно бесполезными и даже разрушительными для других команд. Но для того, чтобы выбирать метод развития для своей компании, надо знать, какие популярные методики развития кадрового потенциала существуют в принципе.

Среди самых распространенных методов развития кадрового потенциала можно выделить:

Чтобы понять, насколько реализована эта цель, важно узнать:

Обучение сотрудников. Этот метод актуален тогда, когда у вашего сотрудника (или группы сотрудников) имеется значительный пробел знаний и навыков в каком-то направлении. Руководитель должен отдавать себе отчёт, что любое качественное обучение занимает время. Соответственно, у компании должна быть возможность дать работнику время на восполнение недостающих знаний.

Руководитель должен убедиться в том, что у этого сотрудника есть потенциал к развитию и он сможет оправдать ожидания в дальнейшем. Кстати, мы очень не рекомендуем вам заниматься самодеятельностью, пытаясь научить подчиненного самостоятельно по принципу «делай как я». Доверьте эту задачу профессиональным коучам и тьюторам этого направления, если не хотите, чтобы ресурс на обучение был потрачен впустую.

Индивидуальное развитие. Этот метод особенно эффективен тогда, когда речь идет о повышении квалификации или переквалификации конкретного сотрудника. Допустим, вы уже убедились в его ценности для компании и хороших личностных качествах и хотите, чтобы этот человек задержался в вашей компании надолго. Тогда индивидуальный подход будет как никогда к стати. Во-первых, это позволит передать сотруднику информации в более полном виде, а во-вторых, это убедит человека в его значимости для компании и повысит тем самым его рабочую мотивацию.

Управление актуальным развитием сотрудника. Отличие этого метода заключается в том, что оценка реализации возможностей сотрудника производится в реальном времени во время рабочего дня. Руководитель наблюдает за работником в процессе выполнения им привычных обязанностей и делает выводы о необходимости корректировки и совершенствования его профессионального развития.

Какой из этих методов является наиболее эффективным? Опять же, решать только вам. Прежде чем выбирать способ, нужно понять, какие сотрудники преимущественно наполняют ваш рабочий коллектив.

Основные ошибки развития кадрового потенциала

Как показывает практика, руководители все равно любят делать «по-своему», что приводит к ряду ошибок в развитии компании в целом и отдельных сотрудников в частности. Давайте рассмотрим самые распространенные ошибки в развитии кадрового потенциала.

1. Массовое развитие. Как здорово взять и прокачать весь рабочий штат, думают многие руководители. Это же существенно увеличит продуктивность! Вариант беспроигрышный!

Как бы не так…На самом деле нет никакого смысла поголовно отправлять всех сотрудников на одинаковую программу развития. Ведь каждый из них выполняет разные обязанности, люди на разных должностях обладают разными темпераментами и личностными качествами, у каждого из них разный уровень притязания и амбиций. В идеале, конечно, лучше применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, но если такой возможности нет, следует хотя бы разбить людей на группы в зависимости от их особенностей.

2.Развивают только «самых-самых». Часто руководители направляют все силы на развитие отдельных, по их мнению, перспективных людей. Такое выделение любимчиков значительно портит атмосферу в коллективе и увеличивает субъективизм оценки.

Чаще всего такое специальное отношение к «надеждам компании» складывается на личном отношении руководителя, а не на объективных показателях. Кроме того, в одиночку даже самый талантливый человек бессилен. Компания — слаженный и многосоставной организм, поэтому нужно развивать все звенья этой системы.

3.Развитие по шаблону. Современный мир не статичен, напротив, он постоянно изменяется, и людям приходится адаптироваться к новым условиям. То, что было актуально и эффективно вчера, становится совершенно бесполезным сегодня. Поэтому ошибочно пытаться развивать сотрудников по «старой-доброй, отработанной годами» системе. Молодежь может вовсе потерять всякий интерес к работе, если ей предлагать допотопные методы обучения и развития.

4. Не уделяется внимание мотивации. Ни один руководитель не хочет стоять над своими подчиненными как цербер и контролировать их развитие на каждом шагу. Как было бы здорово, если бы сотрудники сами хотели расти и развиваться в рамках компании, раскрывая свои возможности. Но для этого они должны быть по-настоящему увлечены тем, что делают.

Поэтому так важно отслеживать личную мотивацию сотрудников и уделять внимание тем факторам, которые являются для них движущей силой.

На первый взгляд вам может показаться, что перечисленные ошибки довольно очевидны и банальны. Но поверьте, на практике упустить эти моменты очень легко, поэтому в этом вопросе нужно быть предельно внимательными.

Источник: prof-dialog.ru