Программа проведения стратегической сессии пример

Качественный подход к созданию сценария стратегической сессии – залог успешной реализации всех поставленных целей и задач групповой работы. Ввиду того, что к участию привлекается руководящий состав и ключевые специалисты компании, должны быть учтены мельчайшие организационные моменты, чтобы в отведенное время достичь максимального уровня ее эффективности.

Подготовка к стратегической сессии

К наиболее часто совершаемым ошибкам стратсессии относятся:

• слабая аналитика;
• недостаточно подготовленный для работы модератор;
• нарушение архитектуры процесса.

Часть из них позволяет избежать тщательно организованный подготовительный этап, поэтому ему стоит уделить особое внимание. В том числе сбору аналитики, ведь потеря драгоценного времени на перепроверку имеющейся информации и тем более ее поиск – явно не будут способствовать генерации новых решений текущих проблем. Поэтому стоит ответственно подойти к таким вопросам как сбор данных, их верификация и подготовка визуальной части для облегчения восприятия. Также на этом этапе происходит подбор докладчиков, определяются даты проведения самой сессии и приказом руководителя назначается куратор мероприятия.

Как провести стратегическую сессию

В зависимости от поставленных целей, этап подготовки может быть наполнен теми или иными дополнительными процессами. Для одних организаций важным моментом станет упорный сбор и проверка информации, а другие будут вынуждены уделить особое внимание профессиональной работе куратора сессии.

Виды стратегических сессий

Цели организации определяют стратегию ее развития и оказывают основное влияние на виды стратегических сессий. Так, в зависимости от них выделяются:

• Разработка и определение миссии. Часто в связи с произошедшими внутренними или внешними изменениями предприятию могут потребоваться пересмотр предназначения компании. На таких мероприятиях разрабатывается не только сама миссия, но и корректируется видение, так называемый ориентир для движения вперед;
• Стратегическое планирование. Считается самым востребованным при проведении групповых мероприятий подобного уровня. На них формируются цели развития и векторное направление дальнейшей деятельности. Кроме того, могут ставиться задачи по формированию корректного образа компании для будущего, проводиться – краткосрочное и долгосрочное планирование, рассматриваться применяемые инструменты;
• Проведение адаптации выбранной стратегии. Помимо разработки новой стратегии, руководство компании может принять решение адаптировать имеющуюся под изменившиеся условия. Это может касаться как внешней, так и внутренней среды;
• Каскадирование задач. В том случае, если организация имеет сложную структуру может потребоваться разбивка принятых решений между отдельными бизнес-единицами, такими как дочерние предприятия, крупные департаменты, филиалы;
• В соответствии с заданной тематикой. Формат группового взаимодействия может потребоваться в определенных ситуациях, таких как запуск нового продукта, тестирование услуги. Чаще всего они имеют направленность в сторону совершенствования процессов и отточки отдельных элементов;
• Активизация креативного мышления. Чаще всего приурочена к производимым инновациям и изменениям в компании. Основная задача – вывести всех участников за рамки привычного видения событий и сформировать принципиально новую позицию в указанном вопросе;
• Сессия форсайт или по-другому мозговой штурм. Происходит моделирование дальнейшего развития с учетом текущих трендов, технологий и отдельных процессов, влияющих на рынок в целом. В результате создается перспективный план, охватывающий большой временной объем.

Примеры задач, решаемых в рамках стратегической сессии

Темы для стратегических сессий могут быть абсолютно разнообразными, в том числе они могут быть продиктованы необходимостью внесения изменений или разработкой планов на будущий год. Например, для таких задач как:

Стратегическая сессия пример. Как самостоятельно провести стратегическую сессию, инструкция

1. Поиск новых точек роста для бизнеса после глубокого анализа текущих процессов и состояния рынка. В этом случае применяется корпоративный разум, призванный объединить различные точки зрения для поиска единого решения.
2. Определение стратегических целей и идей развития компании на определенный период (сезон, месяц, полугодие).
3. Поиск единых приоритетов для формирования управления. Этот запрос имеет место быть в тех случаях, когда топ-менеджеры имеют различное видение на бизнес-процессы.
4. Привлечение отдельных групп специалистов для решения общих задач компании.
5. Обсуждение принципиальных моментов с командой, касающихся изменения модели ведения бизнеса, подхода к реализации стратегии, вопросов выхода на новые рынки сбыта, необходимости привлечения инвестиций, работы в рамках изменившихся условий.

Разработка сценария стратегической сессии

Стоит отметить, что сценарий стратегической сессии с расписанными подробно блоками всегда разрабатывается индивидуально с учетом потребностей и особенностей каждой организации. Тем не менее, как и любой процесс, он содержит в себе определенный алгоритм действий, позволяющий понять его структуру. Чаще всего в составе:

• стартовое положение организации;
• цель и результат, к которому команда стремится;
• аналитический подход к пониманию текущих процессов;
• разработка подходов и поиск решений;
• обсуждение и выбор оптимальных путей;
• разработка пошаговой программы действий.

Главная задача создания сценария проведения стратегической сессии – максимально четко сформулировать дорожную карту, которая позволит достичь всех поставленных целей.

Стратегическая сессия от Up Business

Рассказываем о целях и методах проведения, что получите в результате работ и кому уже проводили стратегическую сессию

Тема и план

Перед тем, как приступить к поиску оптимальных путей решения задач, неплохо бы объяснить всем участникам процесса, с какой целью стратсессия вообще проводится. Для этого собственник или руководитель предприятия должен четко обозначить важные темы. Все необходимые нюансы лучше документировать. Эффективным решением выступает создание и дальнейшее подписание регламента или так называемого плана стратегической сессии, который в качестве образца можно представить в следующем виде:

1. Перечень целей и задач стратегического планирования.
2. Подробная программа проведения мероприятия с расставлением акцентов.
3. Список всех участников
4. Данные отобранных для докладов специалистов.
5. Выделенный для проведения каждого этапа тайминг.
6. Общие правила и особенности проведения.

Составление всех вышеуказанных документов можно доверить одному из сотрудников компании, но сложно заранее предсказать, как пройдет реализация. Надежнее обратиться к профессионалам. Компания Up business внимательно относится к каждому заказчику и предлагает индивидуальные решения для максимального достижения поставленных задач. Богатый опыт проведения стратегических сессий различной сложности и, как следствие, их высокая результативность, позволяют с легкостью обходить не только организационные трудности, но и другие преграды на пути построения новой стратегии.

Видение компании

Прежде чем подключать творческий подход и креативить в поисках решения проблем, важно понять, каково видение собственника. Например, может возникнуть такая ситуация, что в качестве цели выставляется достижение финансового результата в 1 миллион рублей. Но при более детальном анализе оказывается, что при использовании действующих инструментов продвижения и определенного набора услуг емкость рынка не превышает отметки в 800 тысяч.

Таким образом, можно сделать вывод, что заниматься разработкой стратегии в этом направлении – нецелесообразно, так как результат никогда не будет достигнут. Именно на этом этапе большую роль играет аналитика, так как она позволяет определить текущее положение бизнеса, его перспективы развития в рамках имеющихся параметров, рассмотреть точки роста и возможные направления для расширения. Наиболее важные вопросы дискуссий на этом этапе – понимание, куда компания может развиваться, и за счет чего.

SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа имеет краеугольное значение, особенно, когда речь заходит о долгосрочном планировании. Прежде чем приступать к заполнению, необходимо проводить разъяснения и уточнения для участников, у которых по ходу работы возникли вопросы. Также стоит сразу обозначить основные правила проведения этой эффективной методики.

Например, рекомендовать представить индивидуальное видение той или иной ситуации. Такой подход позволяет раскрыть потенциал каждого участника и получить более глубокое понимание текущего положения с учетом всех особенностей менеджмента в конкретном департаменте или отделе. Участникам разрешается обращаться к цифрам, запрашивать дополнительную информацию у узкопрофильных специалистов, словом, делать все, чтобы работа была максимально глубокой. В среднем, этот этап занимает не более двух часов.

После этого начинается коллективная деятельность на основе визуализации: флипчарт делится на четыре квадрата, а команда объединяется, чтобы определить наполнение каждого из них. В основе такого взаимодействия лежит принцип уважения и профессионализма. В ходе работы составляется квадраты силы и слабости, возможностей и угроз. Все эти решения направлены на формирование единого взгляда на ситуацию, в которой находится компания в конкретный момент. Преимуществами SWOT-анализа можно считать:

• привнесение новых решений за счет независимой работы;
• формирование у команды единого представления о будущем компании и ее текущем положении на рынке;
• единый подход к терминологии, понятийному аппарату и т.д.

На каждом этапе формирования данных они подвергаются общему обсуждению, что позволяет в конечном счете запланировать функциональные изменения, которые будут способствовать развитию предприятия.

Финальное голосование и оптимальный выбор факторов является окончанием анализа по системе SWOT. На основании полученных данных удается разработать общую матрицу планирования бизнес-стратегии.

Презентация решения

Оптимальным представлением принятых в ходе сессии решений является наглядная презентация. Чаще всего она проводится в свободной форме и нацелена на то, чтобы продемонстрировать набор решений, к которым коллективно пришли все участники. Для того, чтобы понять, как работает стратегическая сессия, можно рассмотреть наглядные примеры решенных в ходе нее задач.

Например, консультант ставил вопрос об увеличении финансовых поступлений в организацию. В ходе определения целевых показателей было принято решение наращивать партнерские взаимоотношения, призванные увеличить доход от 10 до 50 %. В ходе проработки всех действующих факторов перед компанией встал ряд вопросов, направленных на решение указанной проблемы. По окончании сессии удалось выделить пути развития, обозначить сильные и слабые стороны принятого направления и сформулировать краткосрочные и долгосрочные опорные показатели. Для участников не осталось незакрытых разделов, а это значит, что пришло время переходить на следующий уровень работы над стратегией.

Закрытие стратегической сессии

Этап закрытия сессии, не смотря на свое название, не является конечной точкой в принятии конечных решений и определении вектора дальнейшего развития. Впереди еще много кропотливой работы, которая требует постоянного контроля и ревизии. А для участников сессии важно подготовить финальную таблицу с оценками итогов мероприятия. Принятые решения представляются в виде индивидуальных проектов, позволяющих декомпозировать задачи для дальнейшей работы над стратегией. Благодаря такому подходу, определяются контрольные точки, позволяющие в дальнейшем контролировать ее внедрение на всех этапах.

Типовой пример программы стратегической сессии состоит в следующем:

1. Четко формулируется задача, которую необходимо решить.
2. Определяется круг вопросов, направленных на решение главной проблемы.
3. Производится фиксация всех вышеназванных параметров и формируется план.
4. Каждый пункт детально заполняется, что приводит к пониманию, какие технологии, методики необходимо применять.
5. По окончании подготавливается дорожная карта, содержащая направление стратегического развития бизнеса.

Грамотно организованный процесс обязательно приведет к положительному результату и поможет компании выйти на качественно новый уровень развития.

Оставьте заявку на консультацию

Источник: upinc.ru

Как провести стратегическую сессию своими силами, или 13 разговоров с командой о стратегии

Во времена перемен и неопределённости особенно важно уметь создавать ясное представление целевого видения, выбирать и формулировать правильные цели, выявлять коренные проблемы своих команд, определять ключевые направления и приоритеты в деятельности. О том, как самостоятельно сформировать эффективную корпоративную стратегию, рассказывает CEO The Team, эксперт по командному взаимодействию Тимур Соколов.

Сегодня большинство менеджеров компаний задается вопросами: «Куда двигаться дальше?» и «Что именно мы должны делать сейчас?». Ключевой задачей лидеров нового времени является принятие верных и взвешенных решений, которые будут способствовать развитию компании и продвижению к корпоративным целям.

Но многие руководители выбирают стратегию замирания, не принимают прорывных решений и боятся смотреть в будущее.Часто причина этому в том, что у менеджера просто нет компетенции проведения стратегических сессий. Многим подобная задача видится очень сложной и неподъёмной.

Поэтому процесс стратегирования должен стать сегодня крайне важным и обязательным элементом корпоративной культуры. Каждому лидеру компании или функции необходимо оперативно организовать этот процесс для своих команд.

Только тогда, когда у команды будет сформирована полная ясность по всем ключевым процессам и приоритетам, можно рассчитывать на ее максимальную вовлеченность, мотивированность и ориентацию на результат.

В своей статье я хотел бы поделиться с руководителями понятным на интуитивном уровне алгоритмом проведения стратегической сессии, который условно можно назвать «13 разговоров с командой о стратегии». Опираясь на разработанную мной методику, любой лидер команды, функции или компании сможет провести развивающую сессию для своей команды и грамотно разработать программу корпоративной стратегии.

Разговор 1. Стремление

Первый разговор, с которого все начинается, касается стремления. Ключевым моментом на этом этапе является то, что лидер команды выходит к ней и говорит о том, к чему он стремится как руководитель. В этот момент должна состояться продажа вашей идеи и замысла о том, куда вы хотите двигаться, вашей команде.

Бывают такие ситуации: коллектив работает в компании долгие годы, все чувствуют себя комфортно, имеют выстроенные бизнес-процессы и отлично продают, но директор по стратегии вдруг понимает, что если все время стоять на одном месте, то компания начнет проигрывать и терять рынок. У руководителя рождается отличная идея, и он… просто спускает ее сверху. Без вовлечения команды, без разделения своего стремления с ней.И команда может умом понимать, что стратегия верная, но двигаться в этом направлении у нее желания все равно не будет.

Поэтому вопрос стремления – один из центральных. Команда должна проникнуться замыслом лидера и влюбиться в него. Если идея неправильно презентована и не продана, то команда начнет ее саботировать.

Разговор 2. Диагностика отношения

Второй разговор – это работа с отношением команды к тому стремлению, которое вы предложили своим сотрудникам. В большинстве компаний работает 10-20% людей, которые по-настоящему вовлечены и готовы принимать и участвовать в изменениях. Остальная часть сотрудников живет в состоянии «нежелания напрягаться».

Если я работаю в стабильной компании, возможно, из спискаForbes, то у меня все хорошо. Я получаю свою зарплату и соцпакет и понимаю, что завтра с компанией ничего не произойдет. И лишний раз напрягаться я не хочу.

Поэтому если руководитель не работает с отношением и не понимает, как члены его команды относятся к поставленной цели, то получает работу не на максимум, а средний посредственный результат. Вот почему второй разговор, который лидер проводит со своей командой, касается диагностики отношения и вовлечения команды.

Разговор 3. Командный контекст

В третьем разговоре лидеру стоит поднять тему ценности команды. В бизнесе распространена ситуация, когда сотрудник, работая в компании много лет, хранит в себе негативное отношение и не видитценности команды. Он просто привык долгое время бежать один.

Когда на своих стратегических сессиях я прошу участников описать текущую ситуацию и спрашиваю, чем они недовольны, в 9 случаях из 10 ответ звучит так: «Отдельно к маркетингу у нас вопросов нет. Отдельно к логистике – вопросов нет. Отдельно к юристам – вопросов нет. К коммерсантам, к развитию…и так далее вопросов нет. Но, анализируя команды, которые работают с нами на одном рынке, мы видим, что они успешнее».

Почему это происходит? Потому что каждый отдельно топ-менеджер – звезда и профессионал,но команды в компании нет. Есть отдельные функции. Есть коллектив. Но команды нет.

А если ее нет, то нет и синхронизации, нет единого ритма, когда все сотрудники смотрят в одном направлении.

Поэтому третий разговор —о ценности команды. Простые вопросы. В чем ценность команды для тебя? В чем ценность команды для нашей компании? Почему важно быть командой?Эта серия вопросов будет постепенно разворачивать людей в нужную сторону.

Разговор 4. Целевое видение

Во время четвёртого разговора следует усилить командный формат и начать прорабатывать целевое видение нашей команды.

До этого момента каждый сотрудник компании четко понимал, что выступает в роли сольного игрока. И вдруг лидером была предложена вдохновляющая цель, в которую постепенно влюбляется вся команда. И этот вызов настолько мощный, что каждый осознаёт, что один теперь не потянет. На этом этапе самое время пригласить людей в формирование команды мечты.

Вопросы, которые должен задать руководитель: какой ты хочешь видеть команду, какой ты хочешь видеть вокруг себя коллектив, в какую атмосферу хочешь ежедневно приходить. Когда сотрудники сами для себя отвечают на эти вопросы, то их начинает как бы«разворачивать»из состояния, где все против друг друга и нет поддержки, в состояние осознания ценности команды. У них появляется желание построить эту команду.

Когда этот разговор состоится, вы увидите изменения в отношении к делу у участников. Потому что теперь они понимают, что находятся в соучастии, сосоздании, сопроектировании видения той команды, в которой им самим хочется работать.Когда целевое видение сформировано, появляются правила и условия. Это становится стартовым фундаментом для формирования команды.

Разговор 5. Корневые проблемы

Если говорить языком координат, то целевое видение– это точка 2,место, куда мы хотим прийти. Это идеальное представление того, какие мы есть, как мы действуем, какие нормы у нас присутствуют. А точка 1 – это место, где мы находимся прямо сейчас, то, как мы привыкли поступать.

Поэтому во время пятого разговора мы говорим о проблемах. Если мы хотим прийти в точку 2, а сейчас мы находимся в точке 1, то возникает вопрос: а что нам мешает двигаться туда прямо сейчас?Какие существуют противоречия, разногласия и препятствия?

В разговоре могут всплыть разные вещи. Структура компании чересчур вертикальная и с жесткой иерархией. Среди сотрудников преобладает низкий уровень культуры ответственности. В компании в целом низкая культура доверия. Когда звучат такие вещи, то у сотрудников, и в первую очередь, у руководителя открываются глаза.

Все начинают смотреть друг на друга, сильно удивляются и говорят: «Мы действительно живем вот в этом? Находимся в ситуации, которая настолько критична?». И иллюзия проходит. Руководитель начинает видеть себя со стороны. Что дает мало обратной связи, не поддерживает, нарушает правила.

И когда розовые очки сняты, происходит волшебство – осознание и присвоение той ситуации, в которой коллектив живет.

Разговор 6. Возможности будущего

Шестой разговор касается возможностей команды и ее идей относительно того, как прийти в точку 2. Лидер может собрать топ-менеджеров и руководителей функций и сказать: «Ребята, мы хотим прийти сюда. Когда мы будем в этой точке, мы наверняка реализуем стремление, которое перед нами стоит. Но у нас есть проблемы, которые сегодня мешают нам туда двигаться. Какие у вас есть идеи?

Какие у нас есть командные возможности? Как вы думаете, что мы можем сейчас сделать, чтобы справиться с проблемой и прийти к целевому видению, которое мы с вами хотим?».

Здесь происходит очередной уровень волшебства, потому что сотрудники начинают делиться, они хотят быть вкладом в формирование команды. У них всегда было много идей, как исправить ситуацию, просто их никто об этом не спрашивал. У меня масса примеров из структур с директивной корпоративной культурой, когда, как только людей начинают спрашивать и слышать, они сами объединяются, придумывают проекты и реализуют их.

Разговор 7. Ключевые намерения

Все предыдущие разговоры в большей степени касались представлений о том, что мы думаем как команда. В седьмом разговоре важно заземлить команду на уровень командных намерений.

Чем идея отличается от намерения? Когда мы говорим о возможностях, то обычно думаем, что неплохо бы сделать это. А когда говорим о намерении, уже чувствуем непреодолимое желание это совершить.

Вопрос о намерении очень серьёзен и должен быть адресно задан каждому участнику команды. Что именно ты обещаешь сделать? Какую разницу ты создашь через год? Как качественно поменяются люди вокруг тебя? Как поменяется та функция, которой ты руководишь?

Что намерен сделать лично ты для того, чтобы повлиять на ситуацию?

С этого вопроса начинают появляться решения, которые заземлены на определенные действия. После этого разговора по каждому сотруднику уже есть 1-2 намерения, которые можно положить либо в индивидуальный план развития, либо в план текущей деятельности. Если прорабатывается командное намерение, то появляются главные фокусы внимания: на что мы как команда должны обращать внимание в течение года и с чем мы должны работать.

Принципиальная разница между 6 и 7 разговором – это внутреннее решение. Я намерен сделать это. Я намерен изменить продукт. Я намерен развивать команду. Я намерен нарастить компетенции.

Я намерен создать атмосферу достижений, сверхдостижений, сверхрезультатов.

Разговор 8. Стратегические курсы

Когда у нас сформировалось множество намерений, мы проводим обобщающий восьмой разговор, который называется «Стратегические курсы». Когда у команды есть уже 7, 8, 9, 10 намерений, важно ее сфокусировать на ключевых направлениях.

Недавно в Санкт-Петербурге, на стратегической сессии одной из команд, был, если можно так выразиться, забавный момент. На этапе обсуждения намерений у команды сформировалось 45 задач, и когда я спросил,какие из них являются приоритетными, руководитель засмеялся и сказал: «Все 45 приоритетные».

В ходе сессии мы, разумеется, пришли к выводу, что такое количество задач не могут быть одинаково приоритетными. Даже 10 или 20 намерений – это слишком много. Это должны быть понятные для всех несколько стратегических курсов, которым команда будет привержена в течение всего следующего года. Их может быть 2 или 3-4.

Стратегическая сессия: что это такое, зачем она нужна, как её планировать и проводить

«Полгода назад мы провели стратегическую сессию, но за это время почти ничего не сделали по её решениям, погрязли в операционке, многие цели уже не актуальны». Знакомая ситуация, не правда ли? Если вы задумались о регулярном стратегическом планировании и если вы хотите сплотить команду вокруг целей бизнеса, то вам нужно знать пять ключевых элементов эффективной стратегической сессии. О том, зачем нужна стратегическая сессия и как её проводить, порталу Biz360.ru рассказала бизнес-тренер Ольга Казакова.

Ольга Казакова – 42 года, CEO компании «Точки роста» , консультант по организационному и стратегическому развитию, бизнес-коуч, основатель клуба предпринимателей «Драйвер», преподаватель ВШЭ. До запуска собственного бизнеса и карьеры бизнес-тренера работала в найме на топ-позициях.

Шаг I. Постановка целей на стратегическую сессию

Что вообще такое стратегическая сессия

Это встреча для мозгового штурма высшего менеджмента и приглашённых экспертов по выработке долгосрочных целей, планов и решения ключевых проблем бизнеса.

• Как правило, в сессии участвует до 20 человек.
• Продолжительность – от одного до трёх дней.
• Периодичность – от одного до четырёх раз в год.
• Обычно сессия проходит в очном формате. Так достигается максимальная скорость взаимодействия между всеми участниками.
• Место проведения – комфортный конференц-зал при бизнес-центре/отеле/базе отдыха.

Лучше проводить стратегическую сессию не в стенах офиса, так как менеджменту нужно оставить текущие задачи и посмотреть на компанию и сферу деятельности сверху, глобально, системно.

Программа стратегической сессии разрабатывается под цели конкретной компании в конкретный момент её развития – и требует тщательной подготовки.

Зачем компании нужна стратегическая сессия

Первому лицу компании (как правило, он является заказчиком сессии) важно ответить на этот вопрос. Цель сессии должна быть сфокусированной, ёмкой, описанной простыми словами и отражать то, какой результат должен быть у вас перед глазами.

• «Сплотить топ-команду перед угрозой закрытия бизнеса»;
• «Найти и сформулировать точки кратного масштабирования новых продуктов»;
• «Сплотить топ-менеджмент разрозненных по стране подразделений, выработать единый вектор развития»;
• «Обновить стратегию в рамках текущей бизнес-модели»;
• «Запустить новую бизнес-модель, найти точки роста и инновационные решения»;
• «Поставить цели и определить вектор развития компании на 1-3-5 лет вперед»;
• «Разработать миссию, принципы и ценности компании».

На уровне компании сессия отвечает на следующие вопросы:

• Чего мы хотим? (проясняет видение и цели);
• Какие у нас приоритеты? (проекты и инициативы);
• Что для нас важно? (миссия, ценности, принципы работы).

На уровне команды сессия решает следующие задачи:

• Помогает понять, кто мы как команда (вопросы отношений между людьми);
• Вскрывает и разрешает конфликты (честный разговор о том, о чём обычно все молчат);
• Делает команду самоорганизующейся.

На уровне каждого участника сессия:

• Проясняет цели каждого руководителя;
• Даёт понимание, как себя ощущает каждый член команды, чего он хочет.

Какие ещё вопросы себе следует задать

• Что должно измениться после сессии?
• Как вы будете это измерять?
• На что важно обратить внимание на сессии?
• Какие главные вопросы нужно решить?
• Что вы хотите, чтобы было через год после сессии?
• А что вы хотите через 6 месяцев?
• И тогда, что должно появиться через 1 месяц?
• И тогда, что должно появиться и случиться на самой сессии?

Если собственников несколько, то каждый должен сначала сформулировать цель независимо, а потом необходимо выработать единую цель, перед тем как двигаться дальше.

Шаг II. Подготовка к стратегической сессии

80% успеха стратегической сессии – это подготовка к ней. И начинать подготовку лучше заранее, хотя бы за месяц.

Кем проводится стратегическая сессия

Сессия проходит более эффективно, если её ведёт выделенный на эту роль ведущий. Он может быть как сотрудником этой компании (например, собственник бизнеса или кто-то из топ-менеджеров), так и приглашённым извне экспертом (командный коуч или фасилитатор).

Нередко руководители компаний сами обучаются техникам проведения стратегической сессии и успешно её проводят. Но если собственнику бизнеса/руководителю компании важно вместе с топ-управленцами погрузиться в проработку идей, мозговой штурм, командную работу, а не управлять процессом сессии, то лучше на роль ведущего пригласить внешнего фасилитатора.

Кто участвует в сессии

Как правило, это все руководители, которые могут внести существенный вклад в достижение целей сессии, а также носители экспертизы по теме сессии. Состав участников может выглядеть так:

• Генеральный директор;
• Операционный директор;
• Директор по развитию;
• Коммерческий директор;
• Директор по маркетингу;
• Директор по организационному развитию;
• HR-директор;
• Бизнес-аналитик;
• Эксперты по основным темам сессии.

Если у вас получается состав более 20 человек, то вы можете либо выбрать ключевых людей для участия (а остальные активно помогут в подготовке), либо расширить состав участников и учесть это при разработке плана сессии.

Как подготовиться к сессии

К сессии готовится как ведущий, так и команда. Если вы привлекаете внешнего профессионального командного коуча или фасилитатора, то его нужно погрузить в цели, проблематику и контекст. Без этого невозможно провести успешную стратегическую сессию.

В контекст обычно включается:

• Текущая бизнес-модель компании (сегменты клиентов, продукты, каналы продаж, ключевые процессы и т.д.);
• Финансовое состояние и динамика развития компании;
• Ключевые конкуренты, рыночные тренды, внешняя обстановка;
• Организационная структура;
• Мнение топ-менеджмента о том, как лучше достигнуть цели сессии и что может этому помешать (умение договариваться, история взаимоотношений внутри команды, нерешённые конфликты).

Этот список можно расширить или сузить в зависимости от целей конкретной стратегической сессии.

Вся эта информация нужна фасилитатору не для того, чтобы давать советы по стратегии, а для того, чтобы лучше понимать бизнес, людей, корпоративную культуру – и эффективно управлять групповой динамикой на самой сессии. Для изучения компании, контекста и прояснения ожиданий участников сессии коуч или фасилитатор проводят индивидуальные встречи с каждым из них.

Команда тоже готовится к сессии. Например, если на сессии запланировано проведение SWOT-анализа, то можно попросить команду заранее ответить на вопросы:

• Как с помощью сильных сторон компании можно задействовать и максимизировать возможности?
• Как с помощью сильных сторон можно закрыть текущие и будущие угрозы?
• Как использовать возможности, чтобы закрыть слабые стороны компании?
• Как развить слабые стороны и исключить угрозы?

Также, желательно команде до сессии проанализировать:

• финансово-экономические показатели и прочие метрики;
• конкурентную среду;
• сегментацию клиентов и продуктов;
• тренды и тенденции отрасли;
• другую важную информацию по теме сессии.

Предварительно проработав ответы на эти вопросы, участники придут на сессию уже с набросками идей и не будут тратить время на погружение в контекст. Работа на сессии будет продуктивнее.

Шаг III. План проведения стратегической сессии

План или структура стратегической сессии формируется после прояснения целей сессии, проведения всех интервью с участниками и изучения контекста.

Каждая сессия уникальна по своему наполнению. Так же, как уникальна каждая компания и каждая команда. Не бывает двух абсолютно одинаковых сессий.

Что важно учесть при составлении плана сессии

При составлении плана важно учесть soft- и hard-акценты стратегической сессии:

• Soft-акценты – это про людей, отношения членов команды, их договорённости, конфликты, осознание «кто мы как команда»;
• Hard-акценты – это про цели, планы, цифры, задачи, принятие решений.

То есть, в структуре сессии, сколько бы она ни длилась (два-три дня или всего четыре часа) всегда должны быть заложены техники и упражнения, которые позволяют коллективу стать эффективной командой и решить бизнес-цели сессии.

Пример структуры двухдневной стратегической сессии

Например, постановка и обсуждение в первый день целей стратегической сессии, может стать хорошим заходом на совместную командную работу. Просто раздайте всем участникам клейкие канцелярские стикеры, попросите каждого индивидуально написать на стикерах свои цели/намерения на сессию (1 стикер = 1 намерение).

А затем попросите руководителей сначала объединиться в пары и обсудить важность этих целей. Потом в четвёрки. Найти цели, которые их объединяют. На каждый этап выделяйте по 5-7 минут.

И в завершение этого упражнения с помощью фасилитатора создайте на флипчарте единую командную доску целей на эту стратегическую сессию. Тогда вы с первых минут сессии вовлечёте команду в продуктивную совместную работу, эффективную коммуникацию, где услышан будет каждый. Это и есть soft-акцент.

Примеры hard-акцента – это создание единого вдохновляющего видения компании (хотя и это упражнение может стать мощным элементом сплочения топ-команды), целей компании, проектов, инициатив и чёткого плана на год по каждому подразделению со сроками и ответственными.

Стратегическая сессия – это мощное развивающее и командообразующее мероприятие. Смело включайте его в разряд инструментов развития топ-менеджмента компании. Благодаря стратегическим сессиям, профессиональный рост команды сильно ускоряется, повышается осознанность и развивается стратегическое мышление.

Шаг IV. Проведение стратегической сессии

Итак, подготовительные работы завершены. И мы заходим в стратегическую сессию.

Два-три дня интенсивной работы, формирования новых нейронных связей, мозговых штурмов, анализа, планирования, принятия решений, значимых для компании и её дальнейшего роста и развития.

И главное – возможность топ-команде наконец-то встретиться и поговорить.

Для руководителя компании участие его команды в стратегической сессии является лакмусовой бумажкой, показывающей, кто готов двигать бизнес вперёд, а кто довольствуется текущим положением дел.

На самой сессии коуч или фасилитатор внимательно наблюдает за группой и управляет обсуждением, чтобы:

• обсуждение было конструктивным;
• каждый внёс свой вклад;
• сессия закончилась целевым результатом;
• и прошла без задержек.

Может ли сессия пойти не по плану

Конечно может. Сценарий сессии живёт первые два-три часа. И как бы тщательно мы ни продумали все детали сессии, всегда должна быть готовность всё кардинально поменять. И должен быть «План Б». И даже «План С». Так, всё может поменяться из-за следующих причин:

• собственник компании может расставить другие приоритеты;
• фасилитатор может увидеть глубинные вопросы, которые важно « здесь и сейчас» разобрать команде;
• распаковались вопросы, которые замалчивались и не решались месяцы, а может годы.

Здесь важно мастерство и опыт фасилитатора/командного коуча, чтобы гибко идти за командой, потребностями компании и управлять процессом. А главное, чтобы цели сессии, поставленные в самом начале на этапе планирования, были достигнуты.

Стратегическая сессия – это всегда живой процесс. И в этом его большая ценность.

Шаг V. После стратегической сессии всё только начинается

Итак, на сессии вы сделали следующее:

• провели глубокий SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз рынка, проработали совместно пул проектов и задач для совершенствования и укрепления компании;
• провели форсайт-сессию, проанализировали тренды отрасли и придумали новые продукты, взяли в работу на год новые масштабные проекты, продвигающие компанию вперёд;
• сформировали единое видение будущего компании на 3 года в цифрах и качественных результатах, зафиксировали цели ближайшего года;
• построили поквартальную дорожную карту из целей и задач по отделам и направлениям.

Но сама стратегическая сессия не является целью. С неё всё только начинается.

Что делать, чтобы стратегия после сессии «заработала»

• Ритмичность встреч топ-команды и прогресса по стратегическим планам;
• Чёткий менеджмент, лидерство и управление проектами;
• Регулярная сверка как и куда мы идём, с каким темпом, где мы уже находимся.

Частая ошибка, когда после сессии команда топ-менеджеров фокусируется только на операционных задачах, а стратегическим не остаётся места. Тогда быстро теряется связь между руководителями и связь операционных задач со стратегией. В итоге, проходит год или полгода, а стратегические цели так и остаются на бумаге.

Ещё будучи на самой сессии, определите формат и периодичность стратегических совещаний топ-команды.

Они должны быть:

• регулярными (например, раз в две недели);
• динамичными и структурированными;
• с чётко поставленными целями;
• посвящены только стратегическим задачам.

На этих встречах мы разбираем:

• каков прогресс, что мы уже сделали за прошедшие две недели;
• на чём сконцентрируемся следующие две недели;
• какие задачи уже не актуальны (выбрасываем);
• какие новые задачи важно включить (добавляем);
• совещание должно завершаться конкретными решениями, договорённостями, сроками, ответственными.

Выберите лидера, который будет организовывать и управлять стратегическим совещанием и командной дискуссией, вести трекшн реализации стратегии. А лучше, если он проявится сам из числа участников стратегической сессии.

Не смешивайте стратегические совещания с операционными. Для текущих операционных вопросов нужны отдельные встречи.

И, пожалуй, последнее. Чтобы стратегия точно «заработала», «пропитайте» ею всю компанию, транслируйте её на всех уровнях, чтобы каждый сотрудник, как неотъемлемая часть большой системы, принимал участие в её реализации.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360

Источник: biz360.ru