Программа проектов может включать различные портфели

ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ПОРТФЕЛЯХ ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ И ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ

В современной практике корпоративного и государственного управления особую актуальность приобретает управление не отдельным проектом, а программами и портфелями проектов.

В системе управления проектами существует определенная иерархическая пирамида. Верхушку представляет управление портфелем, содержащим все программы и проекты, обладающие приоритетами в зависимости от их бизнес-целей. На втором уровне находится управление программами, которое включает множество взаимосвязанных проектов, поддерживающих определенные бизнес-цели. Программы содержат множество проектов, при этом проекты могут быть независимыми или частью портфеля (рис. 12.1).

Портфель представляет собой набор программ и проектов (компонент), объединенных общей задачей эффективного достижения стратегических целей 1 . ГОСТ Р 56714.1—2015 определяет портфель как «набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов

Как управляет управляющий портфелем проектов? Проекты, программы, портфель проектов.

ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». М.: Стандартинформ, 2012. С. 2.

Рис. 12.1. Взаимосвязи проектов, программ и портфелей проектов 1

ГОСТ Р 56714.1-2015 «Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Ч. 1. Основные положения». С. 2.

могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам» [1] .

Согласно этому же ГОСТу «управление портфелем проектов — (Project Portfolio Management) — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включая идентификацию, определение приоритетов, авторизацию и управление проектами, программами и другими имеющими отношение работами для достижения определенных стратегических целей» [2] .

ГОСТ Р 54870-2011 определяет, что «управление портфелем проектов направлено на достижение стратегических целей организации посредством формирования, оптимизации, мониторинга, контроля и управления изменениями портфеля проектов в условиях существующих ограничений. Процесс управления портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами» [3] .

В задачи портфельного управления входят:

• • повышение финансовой отдачи проектов, или стоимости портфеля (portfolio value)’,
• • снижение риска портфеля проектов;
• • достижение большего соответствия стратегическим целям;
• • эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
• • качественный отбор проектов;
• • обоснование приоритетов в выполнении проектов;
• • обеспечение сбалансированности портфеля [4] .

В структуре системы управления портфелем проектов выделяют совокупность следующих групп процессов [5] :

Портфель проектов — управление портфелем проектов

• а) группы процессов обеспечения управления портфелем, включающие:

• — процессы сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов для обеспечения команды управления портфелем достоверной информацией и определения структуры и состава портфеля проектов;
• — процессы формализации процедур управления на основании единой системы формальных методик, процедур и критериев для управления портфелем проектов;

• — процессы идентификации компонент портфеля с целью унификации, категоризации и структуризации информации о предложениях по инициации новых проектов, а также реализуемых в настоящий момент проектах и программах;
• — процессы оценки компонент портфеля для сбора и подготовки объективной и полной информации о потенциальных и текущих компонентах портфеля;
• — процессы ранжирования и определения приоритетов компонент по интегральному показателю и (или) обоснованной необходимости для организации;
• — процессы оптимизации и балансировки портфеля проектов в целях формирования оптимального перечня компонент, наилучшим образом обеспечивающих достижение стратегических целей организации;
• — процессы авторизации портфеля проектов для формального одобрения и утверждения его состава, распределения ресурсов и бюджета между компонентами, утвержденными к реализации;

• — процессы контроля реализации портфеля проектов с целью выявления отклонений текущих показателей от плановых и обеспечения корректирующих действий по их устранению;
• — процессы управления изменениями в составе портфеля и перераспределения ресурсов при изменении внешних и внутренних условий.

Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно.

В соответствии с ГОСТ Р 54871—2011 программа — «это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений» [6] . ГОСТ Р 56714.1—2015 определяет программу как «группу взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль)» [7] .

Управление программой требует «приложения знаний, навыков, инструментов и методов к операциям программы для удовлетворения требований, предъявляемых к программе» [2] . Процессная модель управления программой выстраивается из таких процессов, как [9] :

• • инициация программы — формулирование ее цели и обоснование необходимости реализации, определение основных параметров программы и ее формальный запуск;
• • планирование содержания и выгод программы — определение оптимального пути достижения ее целей и выгод, планирование содержания, а также уточнение, детализация и документирование промежуточных и итоговых результатов и выгод программы;
• • разработка расписания программы — определение сроков выполнения отдельных проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках всей программы в целом с учетом финансовых, ресурсных и других установленных для программы ограничений;
• • планирование бюджета программы — определение порядка и объема обеспечения ее финансовыми ресурсами;
• • организационное планирование программы — определение и создание организационной структуры для обеспечения управления и реализации программы;
• • планирование управления поставщиками программы — определение порядка и объема ее обеспечения продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций;
• • планирование управления рисками программы — определение ее основных рисков и порядка управления ими;
• • планирование коммуникаций программы — обеспечение эффективного обмена информацией между ее участниками и лицами, заинтересованными в результатах и выгодах программы;
• • планирование управления изменениями программы;
• • обеспечение исполнения программы — скоординированное обеспечение проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы, человеческими, материальными, финансовыми и информационными ресурсами, необходимыми для своевременного достижения целей и извлечения выгод программы в условиях существующих ограничений;
• • запуск проекта программы — своевременная ее инициация в соответствии с расписанием программы;
• • контроль выполнения программы и управления ее изменениями — оперативное выявление отклонений между фактическими и плановыми показателями программы по целям, выгодам, содержанию, срокам и бюджету; управление изменениями в соответствии с утвержденной процедурой;
• • приемка результатов проектов и организация использования промежуточных выгод программы — их передача в другие проекты программы либо использование полученных промежуточных или итоговых выгод;
• • закрытие проекта программы — подтверждение завершения и оценка результатов проекта, высвобождение ресурсов проекта для дальнейшего их использования в программе, оценка достигнутых в ходе проекта целей и полученных результатов;
• • завершение программы — ее формальное закрытие.

Эти процессы могут выполняться как последовательно, так и параллельно, однократно или многократно в ходе реализации программы.

Документы на выходах процессов используются как входы на последующих процессах. К управлению документами программы и портфеля проектов предъявляются следующие требования. Необходимо:

• • утвердить документы до их применения;
• • проводить анализ актуальности документов и их своевременное обновление в случае изменений;
• • иметь в наличии актуальные версии документов в местах их применения;
• • сохранять документы в течение установленных сроков и обеспечить возможность их восстановления;
• • обеспечить уровень конфиденциальности документов;
• • предотвратить непреднамеренное использование устаревших документов.
• 12.2. РАНЖИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ

Основой управления портфелем проектов является их ранжирование, что не только упрощает и ускоряет процессы управления, но и способствует лучшим результатам. Ранжирование направлено на принятие обоснованного решения по расстановке приоритетов среди отдельных компонент портфеля и проводится по интегральному показателю и (или) обоснованной необходимости для организации.

В практике управления применяют стандартную модель ранжирования проектов. Рассмотрим ее. На начальном этапе ранжирования осуществляется процесс выбора проектов-кандидатов на включение в портфель проектов. Затем происходит выработка адекватных критериев с целью включения факторов, обеспечивающих максимизацию ценности портфеля проекта для организации.

Речь идет о совокупности критериев, при помощи которых при выборе проектов из списка кандидатов отбирают наиболее соответствующие решаемым задачам. Они должны отражать стратегическую, финансовую, техническую и поведенческую политику организации. Принятые критерии могут входить в состав инструментария отбора проектов, используемого для обоснования окончательного решения по выбору проектов из списка проектов- кандидатов.

Выбор критериев, адекватно отражающих ценность проекта- кандидата, зависит от типа проекта и конкретной проектной ситуации. Так, при отборе проектов в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) могут рассматриваться такие критерии, как 1 :

• • стоимость;
• • отдача;
• • вероятность технического успеха;

Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер. с англ. С. 46.

• • вероятность рыночного успеха;
• • размер рынка;
• • доля рынка;
• • доступность необходимого персонала;
• • степень приверженности организации проекту;
• • стратегическое позиционирование проекта;
• • показатель конкурентоспособности;
• • степень благоприятствования окружения и соображений законодательного характера выполнению проекта;
• • соображения, определяемые политиками организации. Необходимо учитывать, что слишком большое количество критериев может сделать проблему их отбора неуправляемой.

Команда проекта проводит количественную оценку соответствия предлагаемых проектов каждому из критериев методом балльной оценки. Значения критериев определяются с учетом специфики проекта. Кроме того, каждому критерию присваиваются весовые коэффициенты. Далее проводят умножение баллов на весовые коэффициенты по каждому критерию и определяют суммарный итог по всей совокупности критериев проекта, отражающий общую оценку проекта. Наибольшая сумма соответствует более значимым проектам.

Обобщенную модель ранжирования проектов можно представить в формализованном виде:

где А, В, С, D, Е, F,G — оценки критериев, которые включены в модель ранжирования проектов; a, b, с, d, e,f,g— весовые коэффициенты, присвоенные каждому критерию.

В формуле критерии, находящиеся в числителе, отражают преимущества проекта, а критерии, стоящие в знаменателе, — его недостатки.

Важен вопрос измерения данных критериев. Рассмотренная модель ранжирования может включать объективные (измеряемые непосредственно) и субъективные (определяемые на основе суждения) критерии. Для их оценки целесообразно применять балльные шкалы. Для каждого критерия, требующего субъективной оценки, должна быть разработана своя шкала.

После того как определены критерии, выбрана формула модели ранжирования, установлены весовые коэффициенты и заданы измерительные шкалы, приступают к ранжированию проектов-кан- дидатов (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Пример ранжирования проекта 1

Оценка по 10-балл ь- ной шкале

Источник: studref.com

Планирование портфеля проектов

Портфель проектов – перечень проектов компании, объединённых в зависимости от структуры портфеля проектов EPM. Формирование портфелей проектов позволяет повысить эффективность управления большим количеством проектов в компании.
Объединение проектов в портфели в информационной системе MS Project Online позволяет анализировать общие данные проектов портфеля. Для формирования портфеля проектов в системе MS Project Online необходимо создать поле EPM со структурой портфеля проектов.

Структура проектов портфеля EPS

Структура портфеля проектов

Портфель проектов компании, может включать следующие группы

1. Общий портфель проектов. Это перечень всех проектов реализуемых в компании.
2. Портфели проектов. Это проекты сгруппированные за определенными признаками, Зачастую проекты и программы группируют в портфели для передачи контроля над ними одному из кураторов. Куратора назначают из числа руководителей высшего звена. Кураторы портфелей проектов входят в совет по управлению проекта.
3. Программы. Программа это перечень проектов связанных между собой общими целями и результатами .
4. Отдельные проекты. Отдельные проекты реализовываются в рамках портфеля проектов и не входят не в одну из программу компании.

Типы проектов в портфеле:

Все проекты компании разделяются на две группы: внешние и внутренние проекты. Внешние проекты инициируются на основании запросов от клиентов компании и направлены на обслуживание клиентов компании и получение прибыли. Внутренние проекты инициируются на основании стратегии развития компании и направлены на развитие активов компании.

1. Внешние проекты.

1. Программы оказания услуг клиентам компании.
2. Проекты оказания услуг клиентам компании.

2. Внутренние проекты.

1. Программа развития информационных систем. В программу развития информационных систем входят проекты создания и/или развития информационных систем и бизнес-процессов компании.
2. Программа развития линейки продуктов компании.В программу развития линейки продуктов компании входят проекты по создания и развитию новых продуктов и услуг компании.
3. Программа развития филиальной сети. В программу развития филиальной сети входят проекты по созданию новых филиалов сети и проекты по развитию уже существующий филиалов компании.
4. Рекламные проекты. Проекты направленные на реализацию маркетинговых мероприятий для рекламы как самой компании так и отдельных продуктов и/или услуг компании.

Для создания портфеля проектов необходимо сделать следующие шаги:

1. Определить группы, на которые будут разбиты проекты. Это можно сделать на основании принятой в компании классификации проектов. Проекты можно группировать по городах, в которых они реализуются, или по типу проектов. Рекомендуем создавать простые структуры при первой настройке.
2. Установить таблицу значений структуры. Для снижения количества ошибок установите фиксированный перечень значений для структуры. Что бы это сделать переходим на закладку «Параметры сервера» и выбираем в блоке «Корпоративные данные» пункт «Корпоративные настраиваемые поля и таблицы подстановки». В открывшемся окне в блоке «Таблицы подстановки для настраиваемых полей» нажимаем кнопку «Создать таблицу подстановки». Зачастую группы проектов определяются для делегирования контроля за проектами от руководителя компании его замам. Решения, для которых не хватает компетентности руководителей проектов, могут приниматься руководителями портфелей проектов (кураторами).
3. Создаем таблицу подстановки. Для этого указываем имя таблицы (к примеру «Типы проектов»). Указываем его тип, в нашем случае это «Текст». Указываем маску кода, точнее структуру. если у Вас будет несколько уровней (к примеру «Строительные проекты», а в них «Проекты коттеджного строительства» и «Строительство таунхаусов»), указывайте количество уровней и тип данных в них. В пункте «Таблица подстановки» укажите в столбце «Значения» укажите перечень значений структуры. После всех изменений нажмите кнопку сохранить.
4. Создаем сам столбец. Для это переходим в блок «Корпоративные настраиваемые поля» и нажимаем кнопку «Создать поле». В открывшемся окне указываем название поля (к примеру «Тип проекта»). Указываем объект — «проект» и тип — «текст». В разделе «Настраиваемые атрибуты» выбираем пункт «Таблица подстановки». Выбираем название таблицы подстановки и значение по умолчанию. После чего нажимаем кнопку «Сохранить». Более подробно о создании корпоративных столбцов.
5. Распределение проектов по портфелям. Для указания какие проекты к какому портфелю относятся перейдите на закладку «Проект», выберите проект и нажмите на его название. В открывшемся окне проекта перейдите на пункт левого меню «Информация о проекте». В открывшемся окне будут выведены настраиваемые поля. Если система не дает возможности редактировать эти поля нажмите на пункт верхнего меню «Проект» и нажмите кнопку «Изменить». Установите значение в поле (к примеру в поле «Тип проекта»). После чего нажмите кнопки «Сохранить» и «Закрыть».
6. Настройка отображения портфеля. Для того чтобы отобразить портфель нужно изменить представление в центре проектов. Для этого нажимаем на пункт левого меню «Параметры системы», в блоке «Настройка интерфейса пользователя» выбираем пункт «Управление представлениями» и в открывшемся окне выбираем группы представлений «Центр проектов». В данном окне можно изменить любое представление (к примеру «Сводка») — для этого нажмите на его название. В блоке «Поля» добавьте наше новое поле структуры в блок «Отображаемые поля» и нажмите кнопку «Сохранить». Более подробно о настройке представлений.
7. Группировка по портфелям. Для группировки портфелей перейдите на пункт левого меню «Проект». В верхнем меню выберите закладку «Проект» и в поле «Группировать по» выбираем название столбца структуры (к примеру «Тип проекта»). Для группировки сразу по нескольким столбцам выбираем пункт «Настраиваемая группа» и в открывшемся окне выбираем поля для группировки.

Портфель Проектов: Звено Между Бизнес-Стратегией и ее Реализацией

Растет количество проектов и задач? Не знаете, какие из них запустить в первую очередь, а от каких и вовсе отказаться?

Расставить приоритеты вам поможет портфель проектов.

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это определенное количество проектов, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических задач бизнеса. Если у организации в приоритете не одна цель, то и портфелей понадобится несколько. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.

Пример портфеля проектов

Представьте, вы работаете в магазине косметики. Руководство пришло к решению, что главной «фишкой» позиционирования магазина на рынке будут не широкий ассортимент и эксклюзивность брендов, а низкие цены.

Стратегия определена. Теперь из списка запланированных и текущих проектов организации команда выбирает те, что максимально соответствуют заданной цели. Из них и будет состоять портфель, который поможет эффективно контролировать путь от бизнес-идеи до ее реализации.

Для чего нужен портфель проектов?

Чем многочисленнее компания, тем сложнее справляться с большим количеством внутренних процессов. Со временем становится сложнее разобраться в предложенных проектах и выбрать те, которые будут наиболее рентабельны в условиях заданной стратегии. Неправильное распределение задач и сил, вероятнее всего, приведет к перерасходу средств, сорванным дедлайнам и ухудшению качества работы организации.

Как избежать такого сценария?

Для того чтобы оптимизировать процесс расстановки приоритетов, анализировать результативность работы команды и повышать ее продуктивность , управлять ограниченными ресурсами для достижения общих бизнес-целей и используют портфель проектов .

Создание портфеля поможет:

• В любой момент оценить общее состояние компании.
• Управлять несколькими проектами одновременно.
• Помнить о постоянной корреляции задач, целей и ценностей организации.
• Расставлять приоритеты, оценивать риски.
• Четко видеть финансовую картину.
• Контролировать загруженность трудовых ресурсов.
• Сократить количество конфликтных ситуаций при выборе проекта.
• Сэкономить время на принятие решений.
• Акцентировать внимание команды на общий результат, а не на выполнении отдельных проектов.
• Вовремя «свернуть» проект, если он перестал соответствовать бизнес-приоритетам компании.

По прогнозам, объем мирового рынка управления портфелями проектов вырастет с 4,7 млрд. долларов США в 2022 году до 6,5 млрд. долларов США к 2027 году.

Чтобы воспользоваться всеми достоинствами ведения портфеля, недостаточно лишь выбрать самые важные для компании проекты и запустить их.

Источник: blog.ganttpro.com