Программа проектов это группа

Содержание

Корпоративное управление (Corporate Governance), в широком смысле, представляет собой систему отчетности лиц, которым доверено текущее руководство организацией перед акционерами и/или регулирующими органами.

Управление информационными технологиями (Information Technology Governance) – предполагает контроль со стороны руководства над расходами на информационные технологии (включают расходы на информационные системы и работу персонала подразделения информационных технологий) в соответствии с приоритетами, определяемыми стратегическими целями и возможностью организации финансировать достижение этих целей.

Наибольшую проблему с точки зрения организационного контроля в сфере информационных технологий создает большое количество временных мероприятий, направленных на внедрение и развитие информационных систем – так называемых проектов. (Это не означает, что всё обсуждаемое здесь относится к информационным технологиям: это в равной степени применимо и к другим отраслям бизнеса. Просто здесь основной упор будет делаться на информационные технологии (ИТ или IT)).

Программа проектов

Процесс управления проектом может значительно варьироваться в зависимости от категории проектов, при этом наиболее подходящий процесс должен применяться к каждому отдельному проекту.

Здесь предлагаются следующие типы проектов категории информационных систем, исходя из собственного опыта и опыта моих коллег:

Создание и внедрение новых информационных систем («from the scratch» — «с нуля» или «с чистого листа»);
Развитие существующих информационных систем или их доработка в связи с изменившимися обстоятельствами. Здесь подразумевается расширение доступной функциональности, которую невозможно или нецелесообразно выделять в отдельную информационную систему и/или переработка функциональных возможностей в связи с изменившимися внешними обстоятельствами: изменение законодательства, направления деятельности или организационной структуры предприятия и т.п.
Интеграция информационных систем/приложений — как существующих, так и вновь создаваемых, уделяя внимание в рамках содержания проектных работ только вопросам интеграции, включая только те изменения, которые необходимо внести в системы для обеспечения самой возможности интеграции, но не более того. На мой взгляд это самый неблагодарный и трудный тип проектов, с огромным количеством рисков, заинтересованных лиц, большим количеством соисполнителей (подрядчиков), трудно-формализуемой концепцией и WBS (иерархическая структура работ), большой трудоемкости и совершенно не понятным заказчику бюджетом.
Приобретение и внедрение готовой информационной системы, созданной вашей организацией или внешним поставщиком как тиражируемое решение (коробочный вариант) и требующее настройки в соответствии с бизнес-процессами конкретной организации. Как правило такой проект включает в себя изменение бизнес-процессов организации под бизнес-процессы заложенные в системе.
Приобретение и внедрение готовой информационной системы, созданной вашей организацией или внешним поставщиком как тиражируемое решение (коробочный вариант) и доработка функционала под бизнес-процессы заказчика. Обычно, в случае с внешним поставщиком, подразумевается использование средств разработки, предлагаемых самой системой (например, SAP или 1С).
Поставка, монтаж и наладка оборудования и общесистемного ПО.
Сопровождение информационных систем и/или общесистемного ПО и/или комплекса технических средств. Здесь так-же могут быть произвольные вариации из всех составляющих.

Таким образом, Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте.

🕒 Топ 13 сервисов для управления задачами и проектами | Приложения для продуктивности

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности:

Направленность на достижение конкретных целей;
Координированное выполнение взаимосвязанных действий (например, некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться параллельно, и так далее);
Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;
Неповторимость и уникальность результата.

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для для достижения целей проектов, удовлетворения требований, предъявляемых к проекту и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проект. То-есть, управление проектом (или Project Management (PM)) — это искусство планирования, руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, сроков, качеству и удовлетворению участников проекта.

Общими ресурсами предприятия являются:

Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Персонал

Программа проектов – это группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и заданными условиями выполнения. Так как масштабность некоторых проектов не позволяет управлять ими как единым целым, их неизбежно приходится разделять на меньшие управляемые проекты, которыми управляют несколько руководителей проектов. Но все меньшие проекты направлены на достижение единой требуемой долгосрочной цели, задачи или выгоды для организации. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). При этом, обычно подразумевается, что программа может быть успешно завершена только при условии успешного завершения всех проектов, ее составляющих.

Например, наглядной и актуальной программой проектов можно считать проведение Олимпиады в Сочи. Проведение Олимпиады можно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых спортивных сооружений, зданий, дорог, рекламные компании и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели — успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности такие проекты принято подразделять на отдельные проекты и объединять их в программы.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера — это отдельный проект. То-есть применяется практика трансформации определенных видов операционной деятельности в программы, состоящие из однотипных проектов, выполняемых с определенной периодичностью. Такой подход получил название “управление через проекты”.

Управление программами, в отличие от управления отдельными проектами, часто требует использования дополнительных методов и приемов, в частности, согласования целей проектов с общей целью программы, координации выполнения отдельных проектов, отслеживания процессов выполнения многих проектов и управления общими ресурсами. Выполнение программ и проектов на предприятии, а также осуществление основной деятельности обычно ведется параллельно. Причем менеджмент предприятия осуществляет управление ресурсами как в рамках предприятия в целом, так и в рамках отдельных программ и проектов. В каждый период времени на предприятии, наряду с текущими бизнес-процессами, может выполняться несколько проектов из различных программ. Эти проекты, часто являясь функционально независимыми, конкурируют за ограниченные ресурсы и управление ими удобно вести в рамках так называемого портфеля проектов.

Портфель проектов – это набор (совокупность) слабосвязанных между собой проектов, программ проектов и других работ, конкурирующих за общие ресурсы предприятия и объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей.

Управление проектами

При формировании портфеля проектов нужно учитывать такие факторы как: специфика и размер выгод, привносимых конкретными проектами, величины планируемых расходов и ожидаемых рисков, ресурсное обеспечение проектной деятельности, сбалансированность проектов по направлениям развития компании.

Управление портфелем проектов (project portfolio management) – это постоянный процесс определения направлений деятельности, установки приоритетов и инвестирования в проекты, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Многие организации приступили к созданию проектных офисов для повышения прозрачности и качества портфеля проектов. Проектные офисы становятся все более популярными в производственных, финансовых и телекоммуникационных компаниях, а также в компаниях, оказывающих различные услуги, например консультационные.

Программа – это группа проектов

Стратегические программы – группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д.

Программы, связанные с бизнес-циклом.. Программы, связанные с бизнес-циклом являются ярким примером того, как можно операционную деятельность перевести с функциональных на проектные рельсы. Например, разработка сводного бюджета – программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период

Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета.

Цели и стратегии

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его осуществления

Цели — это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы.

Задачи — конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели).

Цели должны быть:

● конкретными (specific). Понятными всем, кто вовлечен в процесс их достижения;

● измеримыми (measurable). Это необходимо, чтобы понять, в какой момент ее можно считать достигнутой, и оценить результат;

● согласованными (accordant) с миссией компании, между собой, а также с интересами тех, кому предстоит их выполнять;

● достижимыми (realistic), то есть выполнимыми в течение планируемых сроков и с использованием отведенных для этого ресурсов;

● определенными во времени (timebounded). Чтобы установить стандарты контроля, должны быть намечены временные рамки, как для конечного результата, так и для промежуточных.

Структура проекта — Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Управление проектами — под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту

Модель управления проектами.

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время.

Объекты управления.

программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

Признаки проекта

Уникальность, наличие цели, ограниченность во времени, ограниченность требуемых ресурсов, комплексность и разграничение, специфическая организация проекта, наличие руководителя и команды проекта

Общая схема проекта

Проект, как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

Основные элементы проекта

Классификация инвестиционных проектов

Цели — это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы.

Миссия проекта

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его осуществления

Цель проекта

Цели — это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы

Требования к целям

Цели должны быть:

● конкретными (specific). Понятными всем, кто вовлечен в процесс их достижения;

● определенными во времени (timebounded). Чтобы установить стандарты контроля, должны быть намечены временные рамки, как для конечного результата, так и для промежуточных

Пирамида тактических целей (для планирования)

Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на под проекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Ограничения и Предположения проекта

Ограничения – это условия, в которых осуществляется проект (управляемые, частично управляемые, лишь поддающиеся оценке). Это факторы, ограничивающие возможности команды проекта.

Допущения (предположения ) — это внутренние или внешние обстоятельства, которые не изменятся в течение всего проекта. Это исходные данные, которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является стопроцентной. Допущения- один из основных источников риска.

17. Схема взаимосвязи различных сфер управленческой деятельности

Управление проектами является комплексной дисциплиной, тесно связанной со многими другими сферами управленческой деятельности.

1. Направленность действий в сфере управления на достижение конкретных целей;

Обеспечение цели, результата и средств его достижения;
Комплексность процесса управления, включающего планирование, анализ, регулирование и контроль;
Единство перспективного и текущего планирования, обеспечивающего его непрерывность;
Контроль за реализацией принимаемых управленческих решений как важнейший фактор их эффективности;
Многоплановое стимулирование творческой активности, успехов и достижений всего коллектива компании и каждого ее члена;
Индивидуальный подход к каждому участнику коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
Заинтересованность работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;
Ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;
Гибкость организационной структуры управления, позволяющей решать функциональные и управленческие задачи.

1. Власть неотделима от ответственности, что означает необходимость сочетания властных полномочий с соответствующей долей ответственности.

2. Разделение труда — предполагает соблюдение определенного предела в специализации работ, не допуская их дублирования.

3. Дисциплина обязательна для всех — каков руководитель, таков и коллектив. Количество недостатков руководителя умножается на количество подчиненных.

4. Единство распоряжения — управленческое воздействие должно исходить от одного лица.

5. Подчиненность индивидуальных интересов работников общим интересам фирмы.

6. Справедливость вознаграждения — справедливость оценки труда со стороны работодателя и работника.

7. Устойчивость кадров — стабильность кадров признак хорошего руководства.

8. Порядок во всем — материальный (каждая вещь на своем месте) и социальный (каждый работник на своем месте).

9. Единство руководства — проведение целенаправленной единой политики в масштабах предприятия.

10. Корпоративный дух — нацеленность всего коллектива на достижение конкретных результатов и др.

19. Функции или области, подсистемы управления (…в проекте)

Проектный офис – это…

За последнее время пришло столько с писем с запросом “расскажите о проектном офисе”, что пришлось потратить выходной и все-таки написать статью про проектный офис.

На истину в последней инстанции не претендую, мой опыт – только практический. Я второй год руковожу проектным офисом, который отвечает за реализацию проектов, участвовала в его внедрении “с нуля”. С остальными видами знакома в теории и по рассказам друзей, которые также руководят проектными офисами в других компаниях и решают задачи, отличные от моих. Поехали!

Что такое проектный офис

Для понимания того, что же такое проектный офис, надо начать с определений, как бы скучно это не было. Все определения по памяти, поэтому если что – сильно не бейте и поправьте в комментариях.

Проект – это совместная работа группы людей, имеющая четко определенные ограничения (как минимум – во времени), в результате которой создается уникальный и ранее не существовавший результат.

Программа проектов – это группа связанных между собой по какому-то признаку проектов и операционных задач, совместное управление которыми для организации выгоднее, чем управление по отдельности. Признак, по которому проекты в программе связаны, может отличаться – общий бюджет, общее управление рисками или ресурсами, общий заказчик, и вообще все, что угодно и что имеет смысл.

Портфель (портфолио) проектов – это группа программ проектов, отдельных проектов и связанной с этим операционной работы, приоритезированные и выполняемые для достижения стратегических целей организации.

А что же такое проектный офис и как он соотносится с понятиями выше?

PMBoK дает следующее определение: проектный офис – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации. Ключевое тут – «подразделение».

Важно понимать, что проект, и программа проектов и портфель проектов вполне могут существовать и без проектного офиса. Портфелей в организации вообще может быть несколько, а проектный офис, как правило, все-таки один, так как, снова обращаясь к определению выше, он «централизует и структурирует».

Очень часто на конференции можно услышать «я руковожу проектным офисом», а потом выясняется из выступления, что человек замкнул на себе задачи по управлению ресурсами или по распределению бюджета, и болтается где-то в матричной структуре. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет. Если у вас есть один администратор с экселем, в котором он ведет список проектов – это тоже не проектный офис, это администратор с экселем.

Цели проектного офиса, или зачем вообще нужен проектный офис

Перефразируя все вышесказанное, цель проектного офиса – наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

Не факт, что с появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программ проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно «бардачно» (другого слова подобрать не могу).

Виды проектных офисов

PMBoK предлагает следующие виды проектных офисов:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента, но ни в одной компании в бытностью свою в консалтинге я успешного поддерживающего проектного офиса не видела.
Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит РМов, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.
Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет РМов и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO). Я как раз таким руковожу.

Классификация эта очень условная, PMBoK предлагает ее в качестве базовой. Истиной в последней инстанции она не является, можно придумать свою, если компании так удобнее. Пока писала эту статью – погуглила, в сети нашлось несколько примеров другой классификации, но, если вдуматься, они все про то же самое.

В зависимости от вида определяется степень полномочий и ответственности проектного офиса в рамках всей организации.

Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка, к сожалению, не существует.

Например, функции проектного офиса могут включать:

Управление ресурсами и их распределение;
Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;
Обучение и аттестация РМов и других участников проектов практикам проектного управления;
Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;
Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;
Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;
Экспертная поддержка РМов;
Приоритезация проектов;
Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;
Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;
Разработка шаблонов проектной документации;
Аудит идущих проектов;
Развитие методологии, изучение новых и лучших практик;
И т.д.

Проектный офис и Портфель проектов – в чем отличие

Понятие “проектный офис” часто путают с другими вещами, имеющими отношение к управлению проектами – программами проектов, информационными системами, КСУП и т.д. Чаще всего «в головах» идет смешение понятия проектного офиса и портфеля проектов, и между этими понятиями ставится знак равенства.

На самом деле, как уже упоминалось, портфель проектов выделяется для того, чтобы обеспечить поддержку стратегических целей организации (и все внутри него работает на эту цель), а проектный офис – чтобы обеспечить “порядок и учет”, стратегические цели его могут не сильно волновать.

Например, в функции проектного офиса может не входить инвестиционная составляющая или оценка проектов на предмет включения их в портфель (а может и входить). Или, например, проектный офис может как полностью портфелем (или портфелями) и нести за них ответственность, так и просто предоставлять шаблончики уставов их владельцам, а там они уже как-нибудь сами.

Самое веселое и самое грустное одновременно – это то, что для России само понятие портфельного управления настолько чуждо, что даже в круге людей, которые занимаются этим профессионально, нет общего понимания что это и зачем нужно. Даже там понятия “портфель проектов” и “проектный офис” смешивают, что уж говорить о просто статьях в интернете. Хотя сами слова «проектный офис» звучат очень часто и практически отовсюду.

Так в декабре 2016 года на конференции «Управление проектами» я пошла на мастер-класс по управлению портфелем проектов, которые вели два известных эксперта.

В итоге полтора часа я просидела, пытаясь скрыть недоумение пополам с истерикой: уважаемые товарищи сцепились в самом начале в вопросе того, что же это такое – портфель проектов, и все полтора часа пытались договориться. Версии у них очень кардинально различались. Дальше мастер-класс не продвинулся, в итоге все разошлись, взаимно недовольные друг другом.

Или вот еще пример – в гугле в процессе написания этой статьи я обнаружила прекрасную программу обучения по курсу Руководитель проектного офиса/портфеля проектов . И все бы хорошо, обе компетенции идут рук об руку и чаще всего существуют вместе, но человек, составлявший это описание, явно очень далек от темы.

А потом мы еще удивляемся, почему в России такой хаос на уровне самых базовых знаний в управлении проектами, честное слово.

Проектный офис и КСУП – в чем отличие

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа.

В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Оффтоп, но не могу удержаться: лично я во внедрение КСУП «с нуля» силами талантливых консультантов не верю. Я за последовательность во всем – сначала организация проектного офиса, потом – подбор и апробация подходящих практик, и уже после всего это – внедрение и адаптация информационной системы и выпуск официальных документов.

Внедрение проектного офиса

Про создание проектного офиса на сайте есть большой курс с ответами на все вопросы, от пошагового алгоритма внедрения до выбора информационной системы и карьерного роста руководителя проектного офиса.

Кстати, как минимум для старта необходимы следующие вещи:

Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика, а не «Саша же у нас в проектном офисе, пусть он сделает».
Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому. Вот тут в комментарии от читателя есть хороший пример такого внедрения «просто потому что надо».
Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их, а не изобретает велосипед. Быть самым умным хорошо, но опыт и практика подсказывают, что большую часть умных вещей уже придумали за нас.

Из практики – на моем текущем месте работы проекты мы делали с самого начала, еще до появления проектного офиса. Затем поняли, что если объединить их в отдельные программы – жизнь станет легче и комфортнее. Из программ появился портфель, включивший в себя идущие и планируемые проекты, заявки на новые проекты и работы по поддержанию уже разработанных систем.

Для управления всем этим добром под руководством одного человека в какой-то момент был выделен проектный офис как структура в организации. Причем мне сейчас уже даже сложно вспомнить, что было раньше – курица или яйцо – и что у нас появилось первым – осознанное понимание того, что это портфель проектов, и для управления им нам нужен проектный офис, или проектный офис, задачей которого стало разобраться в хаосе, привнести в процессы какой-то порядок.

И сейчас я понимаю, что если бы это было определено с самого начала, все было бы быстрее и легче, и я бы до сих пор не разбиралась в последствиях некоторых непродуманных решений. Что не отменяет того, что самим фактом внедрения проектного офиса я очень горжусь и считаю одним из достижений в своей карьере РМа. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Выводы

Проектный офис – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно проектный офис участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе.

Само понятие «проектный офис» адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов, так и группой РМов-айтишников под управлением руководителя портфеля ИТ-проектов. Главное – понимать, чем и с какой целью вы управляете. Золотого стандарта нет, есть разумное применение и адаптация лучших практик под себя.

Опытные руководители проектных офисов, добавите что-нибудь?

Источник: upravlenie-proektami.ru

Программа – это группа проектов

Проектный офис – это…

Что такое проектный офис

Цели проектного офиса, или зачем вообще нужен проектный офис

Виды проектных офисов

Функции проектного офиса

Проектный офис и Портфель проектов – в чем отличие

Проектный офис и КСУП – в чем отличие

Внедрение проектного офиса

Выводы

Составьте блок схему и программу вычисления значения функции вариант 3

Напиши программу которая в последовательности натуральных чисел определяет количество чисел кратных

Как записать музыку на сд диск в формате сд программа

Какая нужна программа на телефон чтобы скачивать музыку на телефон

Если не хватает места на диске с для установки программы

Задачи по ознакомлению с формой и геометрическими фигурами в программе радуга

Как расширение имени файла связано с форматом файла и программой обработки

Что программа 12111 переводит число 50 в число 20 определите значение b