Программа performance management что это

Что такое Performance Management? Полное руководство

Управление эффективностью / производительностью (Performance Management) имеет важное значение для управления людьми. Это делается явно («Билл, не мог бы ты привести в порядок свой стол?») Или неявно («Мне нужно составить план вместе с Джейн, потому что она по-прежнему уделяет приоритетное внимание менее важным задачам»). Когда все сделано правильно, управление производительностью является важным инструментом, который помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, а также помогает руководству и персоналу максимально эффективно использовать рабочую силу.

Оглавление

1. Что такое управление эффективностью
2. Какова цель управления эффективностью?
3. Как сделать управление эффективностью
4. Соответствующие ресурсы
5. Часто задаваемые вопросы

Что такое управление эффективностью

Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на то, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу в меру своих возможностей.

Оценка персонала: Performance Review, Performance Management, Оценка 360, Оценка компетенций

Управление эффективностью не направлено на улучшение всех навыков. Фактически, хорошее управление производительностью направлено на улучшение навыков, которые помогают сотруднику лучше выполнять свою работу. Это означает, что речь идет о стратегическом согласовании работы с целями группы и организации.

Поскольку управление производительностью — это процесс, направленный на согласование индивидуальных целей с целями группы и организации, это стратегический и формальный процесс. Это означает, что ключевые индивидуальные карьерные решения, такие как бонусы, продвижение по службе и увольнения, связаны с этим процессом.

В дальнейшем управление производительностью можно описать как периодический, систематический и объективный процесс.

Интересно отметить разницу между performance appraisal и performance management. В тех случаях, когда performance appraisal сосредоточена на отдельном человеке, в управление эффективностью включаются стратегические цели организации.

Пример

Давайте рассмотрим пример организации, которая пережила период интенсивных изменений и смогла использовать управление эффективностью, чтобы опередить своих конкурентов. Я изменил характеристики и детали в целях анонимности, но пример остался, по сути, тем же.

Эта компания, Xylon, является консалтинговой фирмой среднего размера и долгое время пользуется уважением в своей отрасли. Клиенты часто обращались к фирме, и консультационные проекты обычно были долгосрочными обязательствами, которые были очень прибыльными для компании. Однако после последнего финансового кризиса клиенты стали намного менее охотно работать над долгосрочными консультационными проектами, вместо этого выбирая более дешевые краткосрочные проекты с четко определенными ключевыми показателями эффективности.

Чтобы выжить, стратегия Ксилона должна была измениться. После обширных исследований и интервью с клиентами совет директоров определил три новых ключевых фактора для улучшения результатов бизнеса.

Управление эффективностью персонала за 10 минут (Performance Management)

• Изменилась позиция консультанта. Их больше не считали экспертами, которые знают лучше всех. Вместо этого заказчик искал надежного коллегу, который работал бы вместе со своими сотрудниками и мог бы интегрировать их знания в новые бизнес-процессы и передавать ноу-хау сотрудникам.
• Консультанты должны были развить коммерческие навыки, чтобы увидеть реальные возможности для «дополнительных продаж». Это требовало от них постоянного поиска возможностей, в которых Xylon мог бы повысить ценность для клиента.
• Консультантам пришлось научиться производить услуги. При выходе из организации-клиента этот цифровой продукт останется на месте, создавая стабильный и предсказуемый доход для Xylon.

Эти ключевые драйверы потребовали огромных изменений в способах работы консультантов и в навыках, необходимых им для выполнения своей работы. Отношение консультанта должно было измениться, консультант должен был выработать более коммерческое мышление, а консультант должен был узнать о цифровой продукции услуг — то, с чем они раньше не работали.

Совет директоров четко понимал, что ключом к этому изменению будет смена людей, управляющих организацией. Превратив эти новые требования в навыки консультантов, Xylon смогла реализовать новую политику управления производительностью, которая сосредоточена на трех элементах.

1. Новый HR-подход. Традиционно четко определенные внутренние роли меняются в зависимости от новых навыков, необходимых для успешного консультанта. Успешный консультант в Xylon был надежным консультантом, имел коммерческую подкованность и умел концептуализировать видение цифровых продуктов с добавленной стоимостью.
2. Индивидуальное обучение и коучинг. Сотрудники были оценены, обучены и обучены их коммерческим и цифровым навыкам. Отличников продвигали быстрее, устанавливались четкие критерии индивидуальной производительности, а неоптимальная производительность приводила либо к понижению в должности, либо к увольнению.
3. Меняющаяся иерархия. Из-за этих сдвигов изменилась и традиционная иерархия в Xylon. Людей, которые были более коммерчески подкованы и разбирались в цифровых технологиях, продвигали быстрее и чаще, а людей, которые не могли быстро развить эти навыки, увольняли. Это коренным образом изменило ценности и идентичность компании, сделав ее более подходящей для консультанта.

Несмотря на то, что это большое изменение в корпоративной культуре привело к большому первоначальному напряжению и увольнению людей, это привело к тому, что Xylon стала считаться одной из самых инновационных компаний на рынке в течение нескольких лет после внедрения этой новой политики и создания значительного более стабильный поток доходов, обеспечивающий его конкурентоспособность на будущее.

Каковы цели управления эффективностью?

Пример Xylon ясно показывает, что управление производительностью преследует несколько целей.

По сути, управление эффективностью — это измерение и улучшение вклада сотрудника в организацию. Известная цитата, приписываемая Питеру Друкеру, гласит: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете это улучшить». Или, как вариант, «если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим».

Управление эффективностью — это измерение, управление и улучшение вклада человека в организацию.

В классическом исследовании Кливленда, Мерфи и Уильямса (1989), которое актуально и сегодня, менеджеров по персоналу спросили, каковы их цели в отношении управления эффективностью. На основе этих данных исследователи провели факторный анализ и определили четыре фактора или цели для управления производительностью в этих организациях.

1. Заявления между людьми. Это включает в себя оценку производительности сотрудников, определение компенсации, продвижения по службе, повышения, изменения, ротации и увольнения.
2. Личные приложения. Это включает в себя обратную связь по индивидуальным показателям, оценку слабых и сильных сторон и дальнейшее определение потребностей в обучении. Эти точки обратной связи позволяют сотруднику развивать определенные навыки, необходимые для работы и продвижения по службе.
3. Консолидируйте глобальный кадровый подход. Управление эффективностью также используется для определения общекорпоративного подхода к персоналу, включая стратегическое планирование персонала, определение потребностей в обучении в масштабах всей компании и определение продуктивного организационного климата.
4. Цели исследования. Наконец, управление производительностью можно использовать для подтверждения выбора и оценки программ обучения. Примером может служить показатель качества найма, который измеряет, насколько удовлетворительно работают новые сотрудники после прихода в компанию. Это ключевой показатель успеха кадровой деятельности.

Согласно исследованиям, особенно популярны были первые два фактора. Их использовали до 77% организаций.

Как релизовать управление эффективностью

Есть много способов управлять производительностью. В литературе существует два подхода к оценке эффективности.

1. Поведенческий подход: сотрудники оцениваются на основе их поведения и приложенных усилий. Выявление и оценка поведения. Этот подход подходит для предоставления подробных отзывов о поведении и составления карты желаемого поведения в будущем. Этот подход подходит, когда индивидуальные результаты трудно измерить. Примеры включают отдельных игроков в команде, вспомогательный персонал и (часто) специалистов по персоналу.
2. Подход, ориентированный на результат: при таком подходе сотрудники оцениваются на основе объективных критериев. Акцент делается не на вводе, а на выходе, как с точки зрения качества, так и количества. Этот подход подходит, когда есть несколько способов выполнить работу. Ключевым моментом является конечный результат, а не то, как это было сделано. Примеры включают сотрудников колл-центра, у которых есть определенные показатели успеха, а также специалистов по продажам. Оценка юристов и бухгалтеров также очень ориентирована на результат, поскольку они отслеживают свои оплачиваемые часы.

Второй элемент, на котором нужно сосредоточиться, — это сверхролевое поведение. Это поведение, выходящее за рамки должностной инструкции. Дополнительную информацию об этом можно найти в нашей статье о шаблоне обзора эффективности сотрудников.

Часто задаваемые вопросы

Что такое управление производительностью?

Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на развитие сотрудников, позволяющих им выполнять свою работу наилучшим образом.

В чем разница между performance management и performance appraisals?

performance appraisals — это индивидуальная встреча между сотрудником и менеджером. Это часто происходит (два раза в год) ежегодно. Управление эффективностью — это периодический, систематический и объективный процесс развития сотрудников, способных выполнять свою работу с максимальной отдачей. Таким образом, служебная аттестация является частью управления эффективностью.

В чем заключается недостаток управления эффективностью, ориентированного на результат?

Недостатком управления эффективностью, ориентированного на результат, является недостаточный учет вводимых ресурсов. Кто-то, кто упорно трудится, чтобы освоить эту работу, может еще не иметь нужных результатов, но может получить их в будущем. Эта информация может быть утеряна, если мы сосредоточимся исключительно на управлении производительностью, ориентированном на результат.

Источник: edwvb.blogspot.com

Программа performance management что это

Разберём

• Что же такое performance и эффективность сейчас
• Как выстроить цикл управления эффективностью сотрудника
• Какое место занимает HR в управлении эффективностью

К сознательному и разумному управлению эффективностью бизнес начал идти с 1990-х. Многие компании задумывались о том, что же влияет на достижение результата, и пытались замерить самые разные показатели.

Кто-то определял влияние обучения на работников, размер выплаты вознаграждения по результатам периода, вовлечённость. Но системный подход сформировался позднее.

Что же такое performance и эффективность сейчас

Это достижение результатов? Продуктивная работа? И да, и нет.

Эффективность — выполнение целей с помощью ожидаемого поведения с использованием одобренных инструментов.

Управление эффективностью — естественный процесс, способствующий достижению наивысшего уровня результативности деятельности организации.

Цель управления эффективностью — конечно же, сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им для этого необходимые инструменты.

Постройте систему управления, в которой цели компании понятны и приняты сотрудниками, — присоединяйтесь к новому потоку курса «Управляем эффективностью персонала»

Источник: top-career.ru

Цикл управления эффективностью организации

В этой минилекции вы узнаете все о цикле управления эффективностью организации (Performance Management Cycle), его истоках, четырех этапах данного процесса и современных способах его использования для организаций, которые думают о своем будущем.

Что такое цикл управления эффективностью?

В традиционном понимании цикл управления эффективностью / Performance Management – это повторяющаяся серия событий, случающихся в течение года. Все члены организации должны пройти через этот цикл, который начинается с постановки целей в начале года, мониторинга прогресса на пути их достижения и завершается в конце года обзором результатов деятельности.

Основная цель цикла управления эффективностью заключается в том, чтобы научить членов организации устанавливать цели и улучшать общую производительность из года в год. Это дает командам и отдельным сотрудникам понимание структурированного процесса работы, который помогает им в итоге стать более продуктивными для достижения поставленных целей.

Классический подход/Этапы

Существует четыре классические фазы цикла управления производительностьюt:

1. Планирование
2. Мониторинг
3. Обзор и развитие
4. Оценка и вознаграждение

Каждая фаза играет определенную роль в цикле управления эффективностью организации. Мы рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.

Слайд 1. Performance Management

1. Планирование

Это та фаза, когда для команд и отдельных сотрудников устанавливаются конкретные цели и задачи. Традиционно этот этап проводится только один раз в год, чтобы задать тон всем рабочим кварталам. Все усилия сосредотачиваются на содействии достижению организационных целей. Проводятся определенные исследования для выявления ориентиров желаемого прогресса, для того чтобы организация могла отслеживать эффективность работы.

Сотрудники и руководители также могут получать перечень конкретных знаний или навыков, необходимых для достижения определенных целей и исходя из этого, уже определять план личностного профессионального развития.

2. Мониторинг

Фаза мониторинга в цикле управления эффективностью компании заключается в измерении производительности на всех этапах работы и предоставлении непрерывной обратной связи. На этом этапе сотрудники и руководители могут регулярно проверять, выполняются ли годовые цели или что-то нужно изменить для достижения поставленных задач. Цель этого этапа заключается в том, чтобы помочь командам своевременно выполнять план и решать возникающие проблемы на ранней стадии их появления.

3. Обзор и развитие

Развитие включает в себя обучение и совершенствование, необходимые для того, чтобы помочь команде или сотруднику получить новую квалификацию или взять на себя больше ответственности. Развитие фокусируется на улучшении как текущего набора навыков, которыми обладает сотрудник, так и на изучении совершенно новых умений для выполнения сложной задачи.

Ближе к концу цикла проводится обзор того, что было изучено, насколько сильным был личностный рост и были ли достигнуты поставленные цели. Это еще и возможность поговорить о том, что пошло не так и как улучшить ситуацию в будущем. Обязательно нужно сказать и о том, что было сделано правильно и разобрать как был получен желанный успех.

Если предыдущие шаги были выполнены верно, сотрудники и их руководители уже должны иметь хорошее представление о том, насколько они готовы к этапу проверки полученных результатов.

4. Оценка и вознаграждение

После проведения проверки работа сотрудников оценивается на основе общего резюме их годовой деятельности.

При низкой эффективности работы необходимо будет поговорить о причинах, по которым у отдельного сотрудника (или всей команды) возникли проблемы с достижением своих целей, и о том, какие изменения могут быть приняты в следующем году.

Для поддержания высокой производительности сотрудники должны получить признание за их эффективную работу и быть вознаграждены в конце цикла. Награды могут выглядеть следующим образом:

• Годовая премия
• Повышение зарплаты
• Увеличение отпуска
• Повышение в должности
• Повышение грейда
• Предоставление автономии в специальных проектах
• Публичная похвала

Современная версия цикла управления эффективностью

В последние годы многие организации считают, что проведение раз в год обзора эффективности работы является слишком обременительным и сложным процессом. Одна полноценная встреча в год не сможет решить все проблемы. Из-за этого все больше организаций работают в рамках более гибкого подхода к циклу управления эффективностью. Гибкое управление производительностью включает в себя регулярную и непрерывную обратную связь, а также проверку результатов деятельности на постоянной основе, например, один раз в две недели.

Слайд 2. Современная версия Performance Management

Тенденции управления проектами

В текущем году самой сильной тенденцией, трансформирующей цикл управления эффективностью, станет непрерывное управление эффективностью. Оно обеспечивает большую гибкость структуры и мотивирует сотрудников предоставлять и получать обратную связь чаще.

Многие крупные и небольшие организации начали внедрять более гибкие системы управления эффективностью, и, скорее всего, эта тенденция станет популярной в будущем, поскольку ее результаты уже одобрены бесчисленным количеством организаций.

Трансформация целей

При новом, более гибком подходе цели могут меняться и трансформироваться в течение всего года, а не оставаться постоянными. Кроме того, с большим количеством обзоров достижений и отзывов сотрудников, проблемы могут быть выявлены и решены гораздо раньше. Вот еще несколько преимуществ этой тенденции в цикле управления эффективностью:

• Личностное развитие персонала имеет более высокий приоритет
• Цели более гибкие и лучше работают в краткосрочной перспективе (и могут быть достигнуты быстрее)
• Сотрудники быстрее видят прогресс в развитии или достижении целей
• Награды и поощрения могут быть получены раньше
• Улучшается сотрудничество между членами команды
• Хорошая работа признается начальством чаще, а не только один раз в год, что отлично помогает вовлечению сотрудников в деятельность компании

Ключевые слова:

• Обучение персонала
• Управление эффективностью

Источник: hr-portal.ru

Как устроен Performance Management в лучших IT компаниях

У всех в том или ином виде присутствует 4 составных компонента:

• Culture Fit Evaluation (e.g. Googleness/Netflix culture code)
• OKR (objectives and key results)
• Peer Review
• Performance Review

Оценка на соответствие культурным ценностям (Culture Fit)

Насколько человек следует ценностям компании. Как он достигает своих целей. Это то, что не всегда легко описать, но легко распознать в человеке. Например: стратегическое мышление, открытость в общении, любопытство, смелость в принятии решений, страсть к своему делу, целостность, ориентированность на результат. Ласло Бок, старший вице президент People Operations в Google, описывает это так:

Такие качества как любовь повеселиться (а кто не любит?), определенный уровень интеллектуальной скромности (тяжело учиться, если ты не можешь признать, что можешь быть не прав), высокий уровень сознательности (мы ждем совладельцев, а не исполнителей), комфорт с неопределенностью (мы не знаем как изменится наш бизнес) и подтверждение, что вы выбрали несколько смелых или интересных путей в своей жизни.

Вот тут более подробные описания культурных ценностей Google, Netflix, Amazon.

Objectives and Key Results (OKR)

OKR (objectives and key results) — система постановки измеримых целей внутри компании. Эту концепцию впервые описал Энди Гроув, CEO Intel. Ларри Пейдж, сооснователь Google, сказал, что OKR не раз помогала им расти десятикратно. Вдохновившись успехом Google, систему таже стали использовать Linkedin, Twitter, Gett и Uber.

Задача OKR — соединить глобальные цели компании с командными/персональными целями каждого сотрудника.

• цель должна быть измеримой;
• короткие циклы планирования (месяц/квартал/год);
• простота. В современных компаниях цели могут пересматриваться очень часто, реагируя на изменения рынка. Процесс планирования должен быть максимально легким и быстрым;
• прозрачность. OKR компании/команд/сотрудников публично доступны внутри компании;
• двунаправленная постановка целей. Около 60% целей ставятся командами самостоятельно, исходя из общих задач компании;
• регулярная межкомандная синхронизация. Например короткие, еженедельные стендапы между командами;
• инструмент управления, а не оценки. Само по себе выполнение OKR не влияет на результаты Performance Review. Это один из источников данных, дающих представление о качестве работы сотрудника.

Оценка другими сотрудниками (Peer Review)

На этом шаге сотрудник получает разностороннюю оценку от нескольких источников: членов команды, руководителя, подчиненных, сотрудников других отделов. Это помогает повысить объективность оценки по сравнению с подходом, когда сотрудника оценивает только непосредственный руководитель.

Широко известный инструмент — Overview 360. По данным Forbes его используют более 85% компаний из Fortune 500.

Оценка производительности (Performance Review)

Финальный шаг. Здесь анализируется данные собранные на предыдущих этапах, и на их основе происходит оценка. Дальше сотруднику дается фидбэк и принимаются решения о вознаграждениях.

Как это устроено в Google?

Рассмотрим процесс Performance Review на конкретном примере компании Google.

Он состоит из 4-x этапов:

• самостоятельная оценка (Self evaluation);
• оценка 360 градусов (Overview 360 degrees);
• калибровка (calibration);
• презентация результатов (Outputs).

Самостоятельная оценка (Self evaluation)

Сотрудник сам себя оценивает по шести критериям (по пятибалльной шкале от «никогда не проявляю» до «проявляю всегда», с предложением поделиться примерами, подтверждающими эти оценки). Дальше по этим же критериям его будут оценивать коллеги.

1. Googleyness — соответствие ценностями Google. Это основной компонент по оси «Как».
2. Решение проблем — аналитические навыки, применяемые в рабочих ситуациях.
3. Исполнительность, автономность — способность качественно выполнять работу без необходимости частого контроля со стороны менеджмента и коллег.
4. Интеллектуальное лидерство — насколько сотрудник является авторитетом в своей области. По мере роста компании, сферы компетенций могут сужаться, но при этом Google ожидает, что сотрудники являются экспертами в своих направлениях: обучают коллег через tech-talks, обучают клиентов, создают высококачественный контент.
5. Ситуационное лидерство — несмотря на то, что многие молодые Гуглеры имеют мало опыта руководства командами (или не имеют совсем), от каждого требуется проявлять навыки ситуационного лидерства. Например, брать на себя ответственность за проблему или проект, проявлять проактивность и лично отвечать за конечный результат.
6. Влияние — умение быть услышанным в большой, растущей компании, что тесно перекликается с ситуационным лидерством.

Оценка 360 градусов (Overview 360)

На этом этапе важно правильно выбрать людей, которые будут проводить оценку. Сотрудник сам предлагает шортлист, который обсуждается и валидируется вместе с руководителем. Принимается во внимание то, насколько тесно оцениваемый и потенциальные ревьюверы взаимодействовали по проектам и насколько хорошо тот или иной ревьюер сможет дать объективную оценку. От ревьюверов требуется следующее:

• отметить сильные стороны оцениваемого;
• отметить стороны, над которыми нужно поработать;
• дать оценку по каждому из 6 пунктов из этапа self-evaluation;
• оценить степень вклада в те проекты, которые оцениваемый сотрудник сам указал на предыдущем этапе.

Калибровка (Calibration)

После того как собраны результаты самостоятельной оценки, оценок коллег и достижения по OKR , руководители готовят черновик рейтинга, имеющий шкалу:

• нуждается в улучшении;
• соответствует ожиданиям;
• превосходит ожидания;
• сильно превосходит ожидания;
• превосходный.

Основа оценки производительности — это калибровка. Менеджер предлагает предварительный рейтинг для сотрудника, например «превосходит ожидания», основываясь по большей части на результатах выполнения OKR.

Также он принимает во внимание другие факторы, например, количество проведенных интервью или иные внешние обстоятельства, такие как изменения экономических условий, повлиявшие на выручку. Перед тем как оценки становятся финальными, группа менеджеров собирается вместе и проводит ревью всех предварительных оценок.

Группа из пяти до десяти менеджеров встречается и проецирует на стену результаты от пятидесяти до тысячи сотрудников, обсуждают каждого персонально и договариваются о честных оценках. Это позволяет нам убрать давление, которым руководители могут подвергаться от подчиненных для завышения рейтингов. Также это помогает убедиться, что результат перекликается с общими ожиданиями производительности, т.к. часто менеджеры имеют разные уровни ожидания от других людей и интерпретируют стандарты производительности в своей собственной уникальной манере. Калибровка повышает объективность за счет того, что заставляет менеджеров защищать свои решения друг перед другом. Что также увеличивает ощущение справедливости оценки среди сотрудников.

Если в процессе калибровки выявляются слишком «суровые» менеджеры, то на их оценку делается скидка (также актуально и для череcчур «мягких»).

Презентация результатов (Outputs)

После того как оценка финализирована — руководители проводят с каждым сотрудников две встречи: одна для предоставления обратной связи, вторая для обсуждения прибавок зарплат, бонусов и повышений. Эти два разговора разнесены на разные встречи с перерывом, как минимум, в месяц.

Присутствует негативная динамика, когда за одну встречу сотрудникам объявляют результаты оценки и говорят о повышении зарплаты. Сотрудники фокусируются на внешней награде — повышении и высоком рейтинге, и в этот момент учебная составляющая упускается. У нас есть простое решение. Никогда не обсуждать вознаграждения и результаты оценки в одно и то же время. Результаты ежегодной оценки предоставляются сотрудникам в ноябре, а вознаграждения обсуждаются месяц спустя.

Другие подходы

У подхода Google есть недостатки: сбор, обработка, объявление результатов — довольно затратный по времени процесс (в больших компаниях ежегодно на это уходят тысячи часов). Из-за этого делать его чаще чем раз в год довольно проблематично. При этом давать фидбэк сотруднику раз в году — слишком редко. Поэтому во многих компаниях (например, Amazon, Adobe, Deloitte) есть тенденция сокращать количество вопросов, делая этот процесс максимально простым и гибким, чтобы можно было собирать фидбэк прямо на лету.

Например в Deloitte, вместо того, чтобы проводить review раз в год, после каждого завершенного проекта руководитель отвечает на 4 вопроса по каждому сотруднику:

1. Исходя из того, что я знаю об эффективности сотрудника, и если бы это были мои деньги, поднял бы я ему зарплату и выплатил бы максимально возможную премию? (оценивается общая эффективность и уникальная ценность для проекта по пяти-уровневой шкале от «точно да» до «точно нет»).
2. Исходя из того, что я знаю об эффективности сотрудника, буду ли я прилагать усилия, чтобы он работал в моей команде? (оцениваются навыки командой работы по такой же пятиуровневой шкале).
3. Находится ли сотрудник в зоне риска как низкоэффективный? (идентифицируются проблемы которые могут навредить заказчику или команде в формате да/нет).
4. Готов ли сотрудник к повышению прямо сейчас? (оценивается потенциал в формате да/нет).

Выводы

На выходе у каждого сотрудника есть понятные/измеримые цели, ему прозрачны критерии, по которым он будет оценен своими коллегами и руководителем. Он знает о своих слабых сторонах над которыми нужно работать. Он замотивирован на высокую производительность, так как понимает, что результаты его работы напрямую коррелируют с оценкой и вознаграждением. В коллективе есть ощущение справедливости финансовых вознаграждений и карьерных повышений.

Конечно, у Performance Review есть и недостатки. Даже в лучших компаниях значительная доля сотрудников (больше 25%) недовольна системой оценки. Но лучше иметь несовершенную систему, чем не иметь ее вовсе. Тут важно получить сильную поддержку высшего руководства, анализировать результаты и постоянно искать пути улучшения этой системы.

Дополнительные материалы

• Performance Management at Google by Francisco S. homem de Mello
• How Google sets goals: OKRs Google Ventures partner Rick Klau
• How Netflix Reinvented HR by Patty McCord
• Death of the Perfomance Review: How Adobe Reinvented Perfomance Management and Transformed Its Business by Donna Morris
• How Microsoft Refashioned Its Performance Management
• Microsoft performance reviews used to be hypercompetitive ‘stack rankings by Sherin Shibu
• Reinventing Performance Management by Marcus Buckingham and Ashley Goodall
• How Accenture, Microsoft And Deloitte Replaced Annual Performance Reviews by Bernard Marr
• An Ex-Google Employee Explains What It Means To Be ‘Googley’ by Jens Oliver Meiert
• Netflix Culture
• Amazon Leadership Principles
• OKR для начинающих, Фелипе Кастро
• How Effective Are Your 360-Degree Feedback Assessments? by Jack Zenger
• High Output Management, Andrew S. Grove

• performance management
• performance review
• management
• google
• microsoft

Источник: habr.com