Программа организационного развития это

Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

Проект организационного развития

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание» 383 .

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные 384 . Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации 385 .

Модель организационного изменения Г. Дальтона:

(Источник: Schein E. The Individual, the Organization, and the Carrier: A Conceptual Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.)

Влияние (интервенция) значимого источника

Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям

Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях

с одновременным ослаблением влияния значимого источника

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

Постановка общих целей

Достижение и корректировка специфических задач

Изменение организационных связей

Напряжение, вызванное наличными организационными

Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются

Формирование новых коалиций и связей, обусловленных

Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные

поведение и аттитюды

Начинается формирование новой

Формирование самооценки на

основе результатов выполнения

Новая, высокая самооценка

Внутренние мотивы изменений

Формируется новый внешний

мотив к изменению

Импровизация и соотнесение с

Формирование внутренних мотивов к развитию

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников 386 .

Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей 387 . Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов 388 .

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией.

Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4) интериоризация мотивов организационного развития. Постановка целей предполагает постепенное движение от общих,

стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкретность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений.

Программы организационного развития и оценка их эффективности

Разработка концепции организационного развития во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействие на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилия.

Организационное развитие направлено на повышение эффективности функционирования организации, изменений, осуществляемых в ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредственно влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства. Осуществляемые в организации изменения обычно касаются перемен в задачах, людях, технологиях или структуре.

При перемене задач происходят изменения в обязанностях сотрудников организации. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, измен подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены касаются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или материалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которые используются в компании для управления и направления процесса взаимодействия между сотрудниками. Изменение одного из этих параметров неизбежно ведет перемене других.

Программы организационного развития приводят к совершенствованию деятельности организации посредством улучшения климата для принятия решений. Они направлены на улучшение взаимоотношений между членами рабочих команд на всех уровнях, межгрупповых взаимосвязей, информационного обмена внутри организации и т.д.

В рамках организационного развития изменения обычно реализуются с помощью агентов изменений. Агенты изменений нацелены на создание мотивации для тех, кто будет изучать, улучшать и преобразовывать компанию. Они осуществляют развитие путем передачи сотрудникам новых знаний и навыков. Специалисты по ОР — агенты изменений обладают необходимой подготовкой в области организационной диагностики и поведения человека. Именно благодаря образованию они способны диагностировать проблемы и использовать специфические технологии при оказании помощи отдельным лицам, группам или организациям.

Программы организационного развития обычно начинаются с активного исследования, которое показывает, где и почему конкретная система плохо функционирует. Диагностика организации — это один из методов активного исследования, широко применяемый при развитии организации.

Исследования могут помочь определить проблемы, связанные с поведением сотрудников, или выявить причины неудач в достижении целей организацией или отделом. Как только выявлена специфика проблемы, могут быть использованы различные способы для изменения поведения, восприятия, отношения или других причин, приведших к ее возникновению.

Изменение сотрудников, групп или организаций требует значительных затрат, поэтому необходимо оценить, насколько эффективна была программа проведения изменений.

Оценка программы изменений осуществляется с помощью сложной методики, включающей статистические исследования, что может потребовать привлечения профессионалов. Существует ряд факторов, которые менеджеру следует принимать во внимание при оценке эффективности программы изменения и определении того, принесла ли программа желаемые результаты.

При оценке изменений возникает несколько серьезных проблем. Во-первых, трудно изолировать и проанализировать влияние каждого из изменений. Во-вторых, часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени.

Как внешние, так и внутренние факторы могут повлиять на результаты измерений, что усиливает проблему отделения результатов обучения от других факторов. Временные рамки и наличие временного лага также осложняют оценку влияния конкретного фактора. Если оценка была произведена до наступления результата, то может сложиться неправильное впечатление отсутствия всякого эффекта.

В-третьих, часто трудно определить, что следует измерять. Если конечной целью большинства видов обучения является улучшение экономических результатов, то само обучение может быть сфокусировано на отношениях внутри группы, учитывая, что их улучшение повысит результативность ее работы. В этом случае оценка изменений по прибыльности может быть не совсем правильным способом измерения, поскольку, скорее всего, будет нелегко выделить влияние на данный показатель результатов обучения. В-четвертых, в комплексных программах ОР некоторые изменения внедряются различными методами. В этом случае практически невозможно определить, какой метод или сочетание методов дает результат и когда он будет ощутим.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. усиление ее способности адаптироваться к будущим изменениям. В целом оценка программ организационного развития производится после определения целей программ, описания деятельности по достижению этих целей, определения характера влияния программ на деятельность организации, определение исходного базисного уровня для сравнения, выявление непредвиденных последствий.

Действия по реализации программ организационного развития могут быть спланированы и выполнены различными путями. Создание эффективной команды, создание новой системы мотивации, ориентация на управление по целям или разработка организационных стратегий — все это использовалось и было признано эффективным для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из этих подходов является то, что они систематически задействуют членов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений. В зависимости от объекта используются методы индивидуальных преобразований, методы групповых изменений и развития организации

Источник: studopedia.su

Организационное развитие

Организацио́нное разви́тие (ОР), комплексная система действий, осуществляемых с использованием методов и процедур управления человеческими ресурсами .

Концепция организационного развития

Концепция организационного развития возникла в середине 1960-х гг. и остаётся обоснованным в теории и востребованным на практике подходом к проведению масштабных организационных изменений.

Современный мир характеризуется нестабильностью, неопределённостью , сложностью и неоднозначностью, что требует от компаний большой гибкости элементов организационного дизайна с целью приспособления к меняющимся условиям окружающей среды. Это свидетельствует о важности роли осуществления постоянного процесса изменений в современных компаниях, и значительное число крупных западных корпораций в настоящее время имеют специальные отделы организационного развития. Весьма распространённой является практика введения руководителя отдела ОР в состав высшего руководства компании. Действия, проводимые в рамках ОР, являются планируемыми, управляемыми и, как правило, затрагивающими все подразделения компании.

Основными заинтересованными сторонами при осуществлении ОР выступают как руководители и сотрудники самой компании (внутренние стейкхолдеры), так и клиенты, инвесторы, поставщики, сбытовые организации, органы власти (внешние стейкхолдеры).

Организационное развитие направлено на улучшение общих результатов деятельности компании. Конкретные цели ОР могут быть разными в компаниях разной отраслевой принадлежности , но обычно они связаны со стремлением улучшить финансовые показатели , показатели степени удовлетворённости клиентов и сотрудников организации.

В отличие от практики проведения частичных и вре́менных изменений организационное развитие является непрерывным процессом, приводящим к созданию качественно новой организации, способной к оценке своей деятельности и быстрой реакции на меняющиеся условия своего функционирования.

Этапы организационного развития

Процесс организационного развития может рассматриваться как последовательное прохождение следующих этапов:

1. Признание существования проблемы и необходимости проведения организационных изменений. Осознание существования проблемы и необходимости её решения является отправной точкой и движущей силой этих изменений. Особенно важно, чтобы значимость проблемы понимали не только рядовые сотрудники компании, но и руководители её подразделений.

2. Диагностика проблемы. При проведении диагностики проблемы используются следующие методы:

• проведение устных опросов и интервью с целью получения нужной информации у работников и менеджеров, которые сталкиваются с данной проблемой;
• проведение письменных анонимных опросов, что позволяет собрать требуемую информацию, уменьшая вероятность её искажения вследствие влияния личностных факторов, а также облегчая процесс её обработки;
• наблюдение за ходом осуществления операционных процессов;
• анализ документации.

3. Определение причин возникновения проблемы. На данном этапе важно, чтобы все, кого касается данная проблема, осознали её значимость для себя и то, что они сами являются частью проблемы, а следовательно, разделяют ответственность за её последствия.

4. Выработка решения проблемы. В том случае если сотрудники не согласны со способом устранения проблемы, возможно явное или скрытое сопротивление предстоящим изменениям. Если сотрудники вовлечены в процесс решения проблемы, повышается вероятность того, что они согласятся с принятым вариантом её устранения.

5. Планирование изменений и их внедрение; определение критериев оценки предстоящих изменений. Часто изменения затрагивают несколько аспектов деятельности компании. На этом этапе важно, чтобы все сотрудники, которых касаются изменения, вносили свои предложения в корректировку плана их осуществления и в уточнение критериев успеха.

6. Оценка результатов изменений. Если действия не ведут к желаемым запланированным результатам, может потребоваться или их корректировка, или проведение повторной диагностики проблемы.

Инструменты организационного развития

Некоторыми инструментами, которые наиболее часто используются в практике организационного развития, являются:

1. Метод номинальной группы, который предполагает групповое обсуждение проблем. При этом члены группы последовательно осуществляют несколько шагов по формулированию своих представлений о конкретной проблеме и способах её решения в письменном виде, группировке мнений и коллективному обсуждению результатов их анализа.
2. Анализ силового поля, в ходе которого члены рабочей команды совместно создают графическое изображение основных сил в конфликтной ситуации, которые действуют в разных направлениях – на поддержку сил проведения изменений или на их подавление. Цель анализа силового поля – разработка мероприятий, которые могут поддержать силы, способствующие изменениям, и понизить значимость сил сопротивления.
3. Тренинг на развитие навыков командной работы. Поскольку при проведении организационного развития необходимо развитие коммуникаций между сотрудниками различных подразделений компании, а организационные изменения производятся с помощью рабочих команд, проводятся тренинги по работе в команде.
4. Решётка управления. Этот метод предполагает проведение оценки стилей управления менеджеров с использованием двух параметров: важности для менеджера его отношения к людям и значимости для него результатов производственного процесса. Понимание того, насколько менеджер склонен к тому или иному представлению о том, что должно лежать в основе его руководства коллективом с учётом целей организации , позволяет ему скорректировать свои действия для повышения эффективности своей работы.

Условия успешности реализации организационного развития

Успешность организационных изменений в рамках программы организационного развития зависит от соблюдения следующих условий:

1. Признание высшим руководством необходимости проведения организационных изменений и менеджерами – существования проблем, которые требуют внедрения изменений.
2. Привлечение внешних консультантов для осуществления программы ОР. Сотрудники организации, вовлечённые в процесс изменений, часто имеют свои собственные интересы в компании и могут быть необъективными. У них может не быть достаточного опыта и полномочий для проведения необходимых изменений.
3. Поддержка осуществления программы организационного развития высшим руководством, что предполагает постоянную демонстрацию приверженности процессу изменений, разъяснение целей изменений и поощрение инициативы сотрудников.
4. Фиксирование малых успехов проведения изменений на ранних стадиях реализации программы ОР и донесение сведений о них до всех сотрудников, занятых в процессе изменений. Зная даже о самых незначительных успехах, сотрудники организации обретают уверенность в возможности успешности всей программы организационного развития и желание её поддержать.
5. Предоставление сотрудникам информации об инструментах ОР, обучение использованию этих инструментов.
6. Признание талантов и способностей сотрудников. Вовлечённые в процесс осуществления изменений люди должны быть уверены в своей значимости для компании, а также понимать, что без их активного участия на всех этапах реализации программы невозможно получить весомые результаты ОР.
7. Отбор сотрудников для их обучения выполнению роли агентов изменений (людей, которые могут способствовать проведению изменений в организации). Эти сотрудники должны обладать большим опытом работы и пользоваться авторитетом в своём коллективе, обладать полномочиями для самостоятельного осуществления изменений в рамках программы организационного развития, особенно после того как внешний консультант завершит свою работу.
8. Координация действий работников, вовлечённых в процесс ОР, контроль за их действиями, мотивация сотрудников .
9. Постоянный контроль и оценка результатов организационного развития.

Преимущества организационного развития

Преимущества организационного развития как метода проведения организационных изменений в компании заключаются в следующем:

1. Возможность непрерывного развития компании, совершенствования операционных и бизнес-процессов для повышения эффективности её деятельности . В результате осуществления программ ОР создаётся динамичная модель организационного дизайна компании, которая может быть использована для непрерывной оценки результатов управленческой деятельности на различных уровнях организации. Реализация программ ОР создаёт благоприятную среду для проведения постоянных изменений.
2. Изменение корпоративной культуры в результате объединения усилий больших групп сотрудников для достижения поставленных целей организационных изменений. Существенным фактором в этом процессе является создание системы коммуникаций, каналов обратной связи , способствующих взаимодействию сотрудников разных функциональных подразделений и бизнес-единиц , что означает развитие горизонтальных связей , необходимых для обеспечения гибкости организации в целом.
3. Повышение квалификации и профессиональных качеств работников. Многие из программ ОР предполагают реализацию программ развития, переобучения и повышения квалификации сотрудников компании.
4. Повышение качества продуктов и услуг. Одна из главных целей проведения программ организационного развития – внедрение инноваций с целью совершенствования продукции, производимой компанией. В свою очередь, организационные изменения, происходящие в рамках ОР, затрагивают все области функционирования компании, включая и те, которые связаны с повышением качества. Организационное развитие является неотъемлемой частью организационных преобразований в рамках практического осуществления программ всеобщего управления качеством .
5. Повышение показателей эффективности организации. В результате изменения бизнес-процессов и внедрения новых методов организации труда , разработанных с участием исполнителей, возможно снижение затрат , повышение производительности и эффективности организации в целом.

Источник: bigenc.ru