Программа организационного развития что это

ПРОГРАММА РАБОТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Для достижения планируемых изменений разрабатывается Программа работ по организационному развитию. Руководители и специалисты обычно реализуют эту программу совместно. Она ставит перед собой две цели: 1) улучшить работу отдельных инди­видов, групп и команд, организации в целом; 2) выработать необ­ходимые навыки и знания, которые позволили бы членам орга­низации позднее самим постоянно улучшать свою работу.

Программа работ по организационному развитию непосред­ственно связана с целями фирмы, но это не обычная программа повышения эффективности вообще. Скорее это работа, направ­ленная в первую очередь на создание условий, которые повыша­ют способность фирмы достичь свои цели.

Указанная программа требует долгосрочной планируемой ра­боты и постоянного приложения усилий, так как на осуществле­ние и закрепление значительного организационного изменения требуется обычно не менее двух-трех лет, по некоторым источни­кам – до 5 лет. Здесь все виды деятельности направлены на дости­жение изменений в организации после совершения тех или иных действий. Это отличает деятельность в рамках указанной програм­мы от других видов работы, связанной с обучением, в том числе и от обычной системы обучения руководителей и специалистов фирмы. Также отличительной чертой организационного развития является широкое привлечение сотрудников к совместной рабо­те над решением задач.

Проект организационного развития

Традиционно в деле своего профессионального роста многие организации полагались на собственные программы. Опыт пока­зывает, когда попытки организационных преобразований пред­принимаются без компетентной помощи и теми людьми, кото­рые подчинены уже существующей системе ценностей данного ведомства, то изменения будут незначительными и кратковремен­ного действия. Если в обычных программах процесс обучения проектируется так, чтобы повысить квалификацию, знание, по­нимание работника, то в программе организационного развития процесс обучения и реализация нового и его закрепление объеди­нены и осуществляются последовательно. Группа для обучения новому создается в связи с определенной деятельностью по изменению отдельных организационных процессов, и затем эта же груп­па добивается планируемых изменений.

Программа по организационному развитию предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов рабо­ты и т. п. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы лю­дей в организации. Работа по организационному развитию ведет­ся с использованием преимущественно форм обучения, опираю­щихся на практику. Работа также связана не с отдельными работ­никами, а главным образом с группами и командами.

Программы организационного развития раскрывают таланты членов организации, направляют интеллект, опыт и творчество чле­нов организации таким образом, что сотрудники сами находят ре­шения наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим соб­ственным интересам, работники делают организацию более успеш­ной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Что такое HR траблшутинг и почему его называют «Организационное развитие» Organizational Development

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Организационное развитие изучает людей и организации, лю­дей в организациях и их функционирование, а также занимается пла­нированием и реализацией изменений, которые необходимо прове­сти в организациях, чтобы люди, группы, команды и организации в целом работали лучше. Планируемые изменения требуют создания чувства общности, постоянной напряженной работы, систематиза­ции, ориентированного подхода к решению задач и необходимые знания об организационной динамике и процессе изменений.

Термин «изменение» относится к любым преобразованиям, происходящим в окружающем нас мире. К. Девис использует ана­логию с воздушным шариком, чтобы проиллюстрировать факт изменений: пусть ваш палец – это изменение, а шарик – это орга­низация. Когда ваш палец надавливает на оболочку шарика, его рельеф в точке контакта существенно изменяется.

Это давление, моделирующее изменение, вызывает очевидное отклонение в точ­ке нажима. Хотя и не так очевидно, но верно также и то, что весь шарик затронут и незначительно растягивается. Это сравнение показывает, что изменение в любой части организации имеет тен­денцию затрагивать ее в целом. Согласно системному подходу в управлении, организация – система. Системы действуют, сохра­няя равновесие взаимосвязанных частей.

Продолжая аналогию с шариком, К. Девис предлагает пред­ставить, что молекулы воздуха отображают служащих фирмы.

Очевидно, что те, кто находится в точке нажима, должны при­способиться к изменениям в первую очередь. Хотя изменение не затронуло их напрямую, оно отразилось на них. Организацион­ное изменение может не приводить к увольнению кого-либо, но служащие могут быть перемещены и должны будут приспособить­ся к новым ситуациям.

Если надавливание повторять в одной и той же точке, то это приводит к ослаблению оболочки шарика в этой точке. То же са­мое и в организации. Давление и движение порождают трение и тепло. В конце концов может произойти разрыв, и организация может потерпеть крах или получить серьезные повреждения.

Организация гораздо сложнее шарика, а реальные люди, в от­личие от молекул, не настолько свободны и подвижны, как моле­кулы в шарике. Эта аналогия направлена на то, чтобы продемон­стрировать явление, которое К. Девис назвала молекулярным рав­новесием. Организации также стремятся к равновесию, в том чис­ле и к равновесию своей социальной структуры.

Это означает, что люди знают, чего ожидать от разнообразных взаимоотношений в их окружении. Они знают, как поступить по отношению друг к другу, как выполнять свою работу и что ожидать дальше. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменению являются: 1) при­нятие этого изменения; 2) восстановление группового равнове­сия и личностное приспособление, нарушенное изменением.

Изменения в организации различаются по некоторым пара­метрам. Они могут быть запланированными и незапланирован­ными; величина и важность изменений может быть большой и малой; изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации; изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным); новое положение дел в организации может быть полностью от­личным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение).

Важно уметь отличать особенности изменений, особенно сей­час, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явилось то, что персонал предприятий и прежде всего руководители ока­зались не готовы пойти на необходимые изменения.

Для большинства организаций приспособление к изменив­шейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение из­менений становится для них самой насущной и актуальной зада­чей. Однако мало согласиться с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить измене­ния в организации.

Источник: cyberpedia.su

Организационное развитие

Объектом развития является сама организация, управляющим субъектом выступает руководство организации, а предмет составляют повышение организационной эффективности, производительности, рациональности и результативности ее деятельности.

В рамках социальной психологии данная область знаний представляет особую категорию исследований, которые определяются преимущественно спецификой психологией управления.

В содержательном плане организационное развитие являет собой комплекс мероприятий, осуществляемых системно и последовательно, по совершенствованию возможностей организации в разрешении её внутренних проблем и обеспечению высокого уровня адаптации к изменению внешних условий.

Цели и задачи организационного развития

Цель организационного развития – развитие и достижение позитивных изменений в компании, посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности бизнеса компании, эффективности систем управления, индивидуальном развитии наших сотрудников.

Для достижения цели развития в организации решаются следующие задачи:

1. Формирование видения и определение миссии организации;
2. Разработка стратегии организации;
3. Определение установок, ценностей и моделей поведения во внешней среде организации;
4. Развитие системы управления;
5. Эволюция системы коммуникаций в организации;
6. Повышение эффективности организационной структуры;
7. Внедрение новых моделей мотивации и стимулирования персонала;
8. Создание условий для формирования сплоченного коллектива.

Организационное развитие, опираясь на теорию систем, предполагает системный подход к развитию бизнеса, последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным и личностным взаимоотношениям в организации.

Исследования в этой области начались с повышения квалификации управленческого персонала. В результате выяснилось, что разработка и внедрение программ развития невозможны без учёта внешнего по отношению к организации контекста, который постоянно трансформируется и ведёт к внутриорганизационным изменениям. Целью организационного развития является обеспечение способности организации адаптироваться к внешним переменам посредством внутренних. Реализовать эту цель можно упорядочив методы управления в единую систему.

В соответствии с задачами организационного развития его основными направлениями выступают:

1. Совершенствование стратегического управления;
2. Повышение эффективности механизмов принятия решений;
3. Устранение и предотвращение конфликтов между звеньями управления и подразделениями организации;
4. Развитие организационной структуры организации;
5. Развитие человеческого капитала организации;
6. Совершенствование процесса коммуникации в организации;
7. Модернизация системы стимулирования персонала
8. Развитие системы мотивации в целом.

Принципы организационного развития

К основным принципам, на которые опирается организационное развитие, можно отнести следующие:

1. Организация – открытая система, и, следовательно, подчиняется законам и принципам, характерным для других открытых систем:

• целое всегда больше, чем сумма входящих в него частей
• любое изменение в какой-то отдельной части скажется на всех остальных частях
• целое саморегулируется последовательностью обратных связей, которые рассматриваются как кибернетические цепи.

Поэтому отношения между элементами в системе имеют циркулярный (круговой характер), а не причинно-линейный.

2. Организация – развивающаяся социальная система, поэтому к ней применимы законы и принципы групповой динамики. Организация функционирует на двух уровнях:

• отношенческий – развитие отношений
• деятельностный – целенаправленная активность трудового коллектива

Управление организационным развитием

Для решения задач по управлению организационным развитием и реализацией изменений используется один из трех подходов:

1. Руководитель организации осуществляет развитие самостоятельно.
2. В структуре организации создается подразделение, которое отвечает за ее организационное развитие.
3. Для решения определенных вопросов приглашаются сторонние консультанты.

В таблице приведены риски каждого подхода к управлению организационным развитием.

Риски управления организационным развитием

Управление развитием осуществляет руководитель

Отдел развития организации

Искаженное восприятие реального положения дел в организации

Ограниченность полномочий по осуществлению изменений программой организационного развития

Отсутствие достаточных знаний о специфике работы организации

Низкая степень готовности к серьезным изменениям в организации

Реализация ограниченно пригодных мер по внедрению изменений вместо комплексного подхода

Риск проведения изменений, которые приведут к катастрофическим последствиям для организации

Риск отказа от взвешенного анализа причин и следствий различных проблем в организации, требующих изменения

Подверженность чрезмерному анализу причинно-следственных связей при устранении второстепенных проблем

Отсутствие заинтересованности в корректном выяснении причин конкретных проблем

Скептическое отношение к проблемам, информация о которых поступает по обратной связи

Риски попыток устранения проблем, не имеющих под собой объективных причин

Преувеличение проблем, которые выявляются в первый периоды привлечения внешнего консультанта

Риск искажения реальной сути проблемы, информация о которой получена по обратной связи

Риск некорректной идентификации необходимых изменений для решения проблем организационного развития

Отсутствие возможности корректной интерпретации проблемы

Риск крайностей: некорректное делегирование полномочий или отказ от делегирования вовсе

Необходимость делегирования повышенного объема полномочий и компетенций

Риск привлечения неквалифицированного консультанта, который разрушит отлаженную модель бизнес-процессов

Подверженность разовым мерам вместо системного решения проблем организационного развития

Возможен отказ от решения назревшей проблемы в пользу запланированных изменений

Устранение конфликтов организационного развития

Конфликты между звеньями управления и подразделениями организации ухудшают показатели работы организации, способствуют текучести кадров и подрывают доверие к руководству. Необходимо предотвращение деструктивных следствий конфликта и обеспечение конструктивных возможно при помощи специальных приемов. В процессе работы, направленной на разрешение конфликта, усилия фокусируются на обеспечении участникам возможности:

• прояснить причины конфликта
• понять позиции и интересы друг друга и, следовательно
• достигнуть большего понимания друг друга.

Реализация этих задач позволяет снизить конфронтацию между участниками конфликта и создаёт условия для согласования интересов сторон и их дальнейшего сотрудничества.

Средством, обеспечивающим развитие организации, выступает либо сотрудник предприятия, ответственный за это, либо специально приглашенный со стороны консультант из специализированной организации. При этом усилия по изменениям, как правило, распределяются не равномерно. Акцент делается либо на организации в целом, либо на личностных качествах сотрудников.

Для выявления конфликтов организационного развития необходимо проведение кадрового аудита. Если выбор делается в пользу организации – организационное развитие начинается с процедуры кадрового аудита, реструктуризации организации. В другом случае – с разработки программ развития персонала. Стратегия организационного зависит от ценностей, принятыми руководством организации.

В этом плане в организационном развитии важную роль играет кадровый аудит. Если приоритетным заданием выступает изменение организационной структуры, кадровый аудит эффективен и незаменим. Но всегда необходимо тщательно взвесить оправдано ли его проведение или нет.

Процедура кадрового аудита, а особенно её ожидание, сопровождаются интенсивным психологическим напряжением в коллективе. Часть сотрудников переходит на другую работу, часть вовлекается в конфликты, снижается мотивация. В результате развитие персонала в этой организации становится невозможным. Единственный способ смягчить такие нежелательные эффекты – предварительная работа в коллективе, которая вносит определённость в связи с аудитом, снижает стресс у сотрудников.

Однако если выбор делается в пользу развития персонала, то кадровый аудит может только навредить организационному развитию. В этом случае разрабатывается комплекс мероприятий, важнейшее место среди которых занимает социально-психологический тренинг. Речь не идёт о тренингах по продажам, во всяком случае, не о тех, когда продавца-консультанта учат произносить первую фразу, радостно улыбаться, и «раскручивать» клиента на самый дорогой товар. Речь идёт о формировании особого отношения к продаже и клиенту, к организации, в которой работаешь, а также о том, как чувствовать себя комфортно в ситуации продажи, без ущерба для самооценки. Комплексное развитие персонала предполагает мероприятия, направленные на:

• формирование командного духа
• повышение мотивации персонала
• развитие навыков разрешения конфликтов
• овладение технологией принятия управленческих решений
• повышение квалификации в той или иной профессиональной области.

Организационное развитие, независимо от избранного подхода (в фокусе персонал или организация в целом), предполагает системный подход и во многом основано на теории систем.

Группы, в которых реализуется программа обучения, могут различаться по своему составу: целое структурное подразделение организации; группа сотрудников из разных подразделений, отобранных по какому-то признаку; группа руководителей различного уровня.

Комплектация групп зависит от приоритетных задач. Если главная цель – оптимизация системы управления организации, выбирается группа руководителей. Если задачей выступает формирование командного духа – целое подразделение. В случае, когда это повышение квалификации торгового персонала – есть смысл собирать в группу менеджеров по продажам, не зависимо от того, работают ли они в одной команде или нет. Таким образом, при выборе стратегии организационного развития, руководитель должен ясно осознавать место, которое он занимает по отношению к организации, а именно: видеть себя частью системы и, в то же время, внешним элементом, управляющим этой системой.

Большинство внедряемых инноваций в рамках организационного развития осуществляется посредством совместной деятельности. А это значит, что групповая работа занимает центральное место в процессе изменений.

В процессе мероприятий по организационному развитию сотрудники систематически критически анализируют то, что они делают, чтобы научиться делать это лучше. И конечной целью мероприятий по организационному развитию является создание самообучающейся организации.

Выводы

Современный этап развития наук об управлении организации, таких как менеджмент, теория организации, организационное проектирование, организационное поведение и других, характеризуется актуализацией проблемы осознания необходимости обновления, осмысленного организационного развития предприятий, обеспечивающего адаптацию компании к внутренним и внешним изменениям.

Организационное развитие в современных условиях – не эпизод в жизни предприятия, а планомерная, целенаправленная деятельность, которая должна быть стратегически ориентированной. Именно правильно выбранная стратегия позволяет предприятию организационно развиваться, адекватно изменениям среды, в интересах долгосрочного комплексного развития, во имя обеспечения ему длительного пребывания на рынке.

Источник: odiplom.ru

Типовые программы организационного развития

Помимо приведенного в предыдущих главах учебного пособия определения понятия «организационное развитие», целесообразно ознакомиться со следующими определениями:

Организационное развитие — это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и в теории и на практике связанных с планированием изменений.

Организационное развитие — это процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении (Берк).

Организационное развитие — набор запланированных изменений, построенных на гуманистических ценностях, позволяющих улучшить организационную эффективность и благосостояние работника (S. Р. Robbins).

Еще в 1975 г. Ф. Хьюз перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

• 1. Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
• 2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
• 3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
• 4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
• 5. Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
• 6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
• 7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
• 8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
• 9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом, так и отдельных сотрудников.
• 10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
• 11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
• 12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
• 13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на: организационных процессах; организационной культуре; организационном поведении; соответствии между стратегией, структурой, культурой и про цессами; ответе на изменения внешней среды; роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т. д.

Характеристики современной концепции организационного развития:

• • гуманистические ценности, т. е. позитивные воззрения на потенциал и стремление к личностному росту сотрудников организации;
• • разрешение проблем на основе исследования деятельности, т. е. циклический процесс проведения исследования, позволяющего определить направление действий и сбор новых данных в качестве базы для последующих мероприятий;
• • практическое обучение, т. е. процессы знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами;
• • интервенции на различных уровнях, т. е. структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности (планирование карьеры, построение команды, уточнение должностных обязанностей, совершенствование межличностных отношений);
• • ориентация на конкретные обстоятельства.

Типовая программа организационного развития включает в себя:

• 1) первоначальную диагностику, которая позволяет сформировать сущность проблемы, разрабатываются подходы к организационному развитию, способные привести к успеху;
• 2) сбор информации об условиях, способствующих и препятствующих повышению эффективности деятельности;
• 3) обратную связь и анализ полученных данных;
• 4) планирование деятельности и разрешение проблем;
• 5) интервенции;
• 6) оценку и дополнительные исследования.

Целесообразно к процессу составления программы организационного развития привлекать специалиста — консультанта по организационному развитию.

Консультант по организационному развитию — индивид (группа), входящий в организацию с целью развития преобразовательных процессов внутри нее [5].

Модели консультантов по организационному развитию:

• • «медицинская модель» (рекомендательный характер) — исполнение консультантом роли советника, мнения которого могут как приниматься, так и отклоняться руководством организации;
• • «инженерная модель» (диагностический характер) — эксперт содействует четко определенному организацией процессу изменения;

• «процессуальная модель» — консультант выполняет роль сотрудника организации, при этом осуществляется двусторонний анализ происходящих изменений: со стороны работника и со стороны консультанта.

В таблице 15 представлены достоинства и недостатки организационного развития.

Достоинства и ограничения организационного развития

Достоинство

Ограничение

Изменение всей организации Более высокая мотивация Рост производительности Повышение качества труда Повышение удовлетворения работой Улучшенная работа в командах Разрешение конфликтов Достижение целей

Возросшая склонность к переменам Снижение абсентеизма

Снижение текучести кадров Формирование обучающихся групп

Существенные затраты времени Значительные финансовые затраты Увеличение сроков окупаемости Возможная неудача

Возможное вмешательство личных

Возможность нанесения психологического ущерба

Возможная концептуальная неопределенность

Сложность оценки результатов Несовместимость культур

Инструменты организационного развития должны изменяться в зависимости от культуры страны пребывания организации.

Источник: ozlib.com

Блог про HR-аналитику

Перевод статьи What is Organizational Development? A Complete Guide нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen, на сегодня самый читаемый автор нашего блога- о нем достаточно сказать, что его статья стала лидером чтений в нашем блоге в 2019 году
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении есть несколько элементов (адаптированных из Cummings Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.

Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Источник: edwvb.blogspot.com

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении есть несколько элементов (адаптированных из Cummings Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.

Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Источник: hr-inspire.ru