Дано: компания, работающая на рынке В2В.
Проблема: плановые показатели по продажам не выполняются на 100%, доля рынка не увеличивается, конкуренты опережают.
Задача: увеличить объем продаж за счет развития компетенций менеджеров по продажам и создания системы внутреннего обучения.
Шаг 1. Подготовка к созданию системы обучения
Задача обучения со стороны руководства была сформулирована предельно чётко: увеличить объем продаж после обучения сотрудников отдела продаж необходимым навыкам.
Руководство компании, как основной заказчик обучения, ожидало, что результаты подготовки напрямую повлияют на плановые показатели. В противном случае, заказчик результатами работы по обучению сотрудников удовлетворён не будет.
Следует отметить, что в компании на тот момент не существовало ни модели компетенций, ни системы регулярной оценки. Обучение сотрудников отдела продаж проходило нерегулярно, система внутреннего обучения отсутствовала. Кроме того, решить задачу повышения квалификации продавцов нужно было срочно.
Базовый курс «Менеджер по продажам». Бесплатно. Вступление. Урок 1. Проработка страхов.
Времени на глубокий анализ требуемых компетенций, разработку и внедрение модели компетенций не было. Да и навыков, необходимых для осмысленного формирования потребностей в обучении своих подчиненных, у руководителей отделов продаж не было. Все они выросли их обычных продавцов, не имели управленческого опыта и навыков обучения сотрудников. А руководство компании ожидало быстрых результатов.
Поэтому для себя я сформулировала требования к программам обучения так:
- выявить проблемы, препятствующие выполнению плана продаж;
- обучить менеджеров по продажам необходимым для выполнения плановых показателей навыкам.
Другими словами, программы обучения должны быть максимально ориентированы на интересы бизнеса, а результаты обучения должны напрямую отражаться на плановых показателях.
Поэтому в данной ситуации наиболее практичным оказался подход, основанный на быстрых локальных улучшениях: выявил проблему-обучил-применил на практике.
Для разработки программы обучения мы создали рабочую группу, в состав которой вошли:
- директор по организационному развитию и управлению персоналом (ДОРП)
- директор по продажам (ДП)
- специалист отдела обучения (СОУ)
- руководители отделов продаж по направлениям бизнеса (РОП)
- ведущие специалисты отделов продаж (СП)
- специалист отдела продуктового маркетинга (СМ)
Ответственность участников рабочей группы мы распределили следующим образом (Таблица 1):
Условные обозначения: О – отвечает за организацию работы и получение результатов; У – участвует в работе, предоставляет необходимую информацию.
Потребности в обучении зависят, в том числе, от того, насколько велики различия между уже имеющимися у сотрудников навыками и теми умениями, которые им требуются для работы в меняющихся условиях. Поэтому нам предстояло выявить существующие несоответствия.
9 МОЩНЫХ ФРАЗ ДЛЯ ПРОДАЖ [PDF бонус]. Прокачайте скрипты продаж | Техники и приемы продаж
Для выявления расхождений между требуемыми и существующими компетенциями мы использовали следующие инструменты анализа (Таблица 2).
Каждый участник рабочей группы отвечал за выполнение определенной задачи в рамах нашего совместного проекта на основе матрицы ответственности (Таблица 1).
Директор по продажам совместно с руководителями отделов продаж провели анализ источников проблем, мешающих выполнению плановых показателей, так называемый внутренний аудит системы продаж.
Сотрудники отдела обучения провели опросы продавцов, с целью выявления трудностей, с которыми менеджеры по продажам сталкиваются при работе с клиентами. Оказалось, что большая часть проблемных ситуаций связана с проведением переговоров о продажах на территории клиента. А именно, клиенты охотно соглашаются на встречу с менеджером по продажам, но контракт на поставку продукции не заключают.
На основе полученной в ходе проведенной работы информации мы выявили основные трудности, которые мешают успешным переговорам. Оказалось, что проблемы лежат как в организационно-технической плоскости, так и в области коммуникативных навыков (Таблица 3).
На основании всего этого мы разработали программу обучения ведению переговоров и разработали необходимые материалы (Таблица 4) .
Шаг 2. Содержание программы обучения
Материалы для обучения – это фундамент, основа, без которой усвоение навыка невозможно. Поэтому по каждому пункту программы обучения (Таблица 4) мы подготовили набор сопутствующих документов: регламентов, памяток, чек-листов, инструкций и т.д.
В подготовке материалов для обучения участвовали все члены рабочей группы. Моя задача, как директора по организационному развитию и управлению персоналом, состояла в том, чтобы «вытащить» из голов руководителей отделов продаж, ведущих специалистов всю имеющуюся экспертную информацию по ведению переговоров и предложить форматы для «упаковки» этой информации в памятки, чек-листы, инструкции и т.д.
Однако сами по себе памятки и инструкции не способны обучить сотрудников. Поэтому после разработки материалов для обучения мы приступили к отработке навыков ведения переговоров у наших менеджеров по продажам.
Шаг 3. Организация деловых игр для отработки навыков
Освоить навыки ведения переговоров нам помогли деловые игры.
Суть методики обучения на основе деловых игр заключается в отработке конкретных моделей поведения в специально созданных для этого условиях.
На основе собранной на предыдущих этапах информации мы разработали ситуационные задания.
Каждое ситуационное задание содержит описание конкретной переговорной ситуации (Приложение 1).
Для отработки навыка ведения переговоров мы объединили менеджеров по продажам в группы по три человека. Каждому участнику тройки была задана своя роль: менеджер по продажам, директор торговой точки (ЛПР – лицо, принимающее решение), наблюдатель.
Каждый участник деловой игры получил инструкцию с описанием своей игровой роли (Приложение 1). После отведенного для выполнения задания времени участники должны были предоставить друг другу конструктивную обратную связь. По окончании раунда участники менялись ролями, чтобы каждый мог побывать и в роли менеджера, и в роли ЛПР, и в роли наблюдателя.
Каждая игровая роль предназначена для тренировки определённого навыка. Например, роль менеджера по продажам полезна для отработки навыка ведения переговоров, роль ЛПР важна для возможности «побывать в шкуре» своего визави и лучше понять его, а роль наблюдателя бесценна для развития навыка анализа переговорных позиций участников и предоставления конструктивной обратной связи.
После окончания игры мы обязательно делаем общее подведение итогов, чтобы зафиксировать интересные идеи, находки или сложные случаи и найти для них решение. Подобные деловые игры мы проводим на регулярной основе, меняя условия ситуационных заданий.
Анализ результатов обучения
Результаты внедренной нами системы обучения, безусловно, отразились на результатах продаж. В то время как наши основные конкуренты теряли рыночные позиции из-за снижения платежеспособного спроса и усиления кризисных явлений, мы продолжали расти на 10-15 % в год. Показатели по выполнению планов увеличились у всех сотрудников отдела продаж и достигли уровня 95 % — 100% по сравнению с 75 % -85% в период до обучения.
Однако справедливости ради нужно отметить, что на рост показателей повлияло не только обучение. На результаты продаж подействовала системная работа по оптимизации бизнес-процессов продаж, качественному планированию, внедрению новых маркетинговых инструментов, улучшению сервисного обслуживания и многое другое. Но, исходя из своего опыта, могу отметить, что, система внутреннего обучения действует как катализатор, ускоряя все положительно влияющие на результаты продаж факторы. Всё, что нужно было улучшить, систематизировать, разработать и внедрить на уровне системы управления продажами, стало заметным и очевидным, как только мы приступили к разработке материалов для обучения продавцов. Поэтому я уверенно заявляю: созданная нами система обучения повлияла на результаты продаж.
Ключевые слова:
- обучение продажам
- система обучения
- система обучения персонала
Источник: hr-portal.ru
Чему учить менеджеров по продажам: составляем планы обучения для каждого сотрудника
Эксперт по маркетингу и продажам Вера Бокарева приводит простой и доступный алгоритм действий, который поможет систематизировать подход к обучению продавцов в компании, который, соответственно, помогает сотрудникам быть эффективнее и тратить ресурсы только на приоритетные вопросы
Бизнес-тренер и консультант по продажам и маркетингу
Самое распространенное опасение руководителей: «Если я обучу сотрудников, а они уйдут в другую компанию?» Лучше пусть они уйдут в другую компанию, чем подставляют вас, вашу репутацию, а руководство будет тратить свое время на управление некомпетентным персоналом. Посмотрим на эту ситуацию с обратной стороны, глазами наемного работника. Компания не вкладывается в работника, значит не видит в нем стратегического потенциала, а его будущее в компании мутно.
И в первом, и во втором случае мораль такова: учить персонал нужно. Но сейчас такое обилие предложений от тренеров, курсов, литературы. Для того, чтобы выбрать из этого многообразия именно свое, нужное, главное — выработать подход.
Специфика подхода к обучению продавцов в России
Специфика большинства российских компаний — обучение проводится хаотично, без плана развития. Решения о необходимости проведения обучения часто принимаются в крайних вариантах. Либо когда происходит провал в продажах, увольняются хорошие менеджеры. Либо когда кончается год и остался неизрасходованный бюджет.
Ключевое здесь непланирование, то есть в большинстве случаев планирования как такового нет. Вот выдержки из результатов опроса, проведенного в секторах отдыха, туризма, развлечений и общественного питания. Руководители, HR вот как ответили на вопрос «Чем руководствуетесь при выборе программ обучения, тренингов для менеджеров?»
| № п/п | Главная причины выбора темы обучения | ответ, в % |
| 1 | Тема показалась интересной | 22 % |
| 2 | Сотрудники совершили серьезный просчет в этом направлении. Нужно срочно что-то менять | 18 % |
| 3 | Директору понравилась тема | 15 % |
| 4 | Выбрали самое дешевое | 12 % |
| 5 | Выбор тем обучения соответствует стратегии развития компании, планам по развитию сотрудников | 9 % |
| 6 | Не задумывались о причинах выбора — просто решили попробовать что-то новенькое | 7 % |
| 7 | Узнали, что у конкурентов сотрудники проходили такое обучение | 6 % |
| 8 | Заказали обучение у самого активного контрагента, который активнее продавал | 6 % |
| 9 | Нам порекомендовал данную тему партнер, знакомый, которому мы доверяем | 5 % |
Как видно из таблицы, при выборе темы и программы обучения чаще принимают решения под влиянием сиюминутных обстоятельств. Вот фразы из ответов заказчиков, почему выбран тот или иной семинар: «понравилось», «совершен серьезный проступок, и его нужно исправлять», «директор указал на необходимость взять именно эту тему», «самое дешевое». Вот несколько распространенных моделей поведения, характерных для нашего российского рынка:
1. Босс хочет
Руководителю понравился какой-то тренинг или тренер, и он срочно отправил менеджеров на него. Вот пример. Директор одного отеля посетил тренинг по дизайн-мышлению, остался в восторге. И купил для сотрудников доступ к онлайн-курсу этого же автора. Сделали прохождение этого курса без «обязаловки», просто «на интерес».
Потом директор с разочарованием рассказывал мне, что этот курс 9 из 15 сотрудников даже не начали слушать, ссылаясь на занятость. Другие 6 вроде бы послушали, даже решали какие-то задания. Но по итогам прохождения никто предложений в работу не внес, собственное поведение тоже не изменил.
2. Количество важнее качества
Классическая модель — не «3 по 5», а «5 по 3», а еще лучше «10 по 1». Существует годовой бюджет на проведение обучения. И при его распределении пытаются охватить побольше тем или обучить большее количество персонала за максимально низкую плату.
Мой знакомый Сергей, руководящий бизнесом по продаже окон, заказал для своей компании серию тренингов по продажам — 3 корпоративных тренинга с адаптированными кейсами и постсопровождением. Но в последний момент выбрал более дешевый вариант — за те же деньги сотрудникам посетить пять открытых тренингов по этой тематике. В итоге в ходе такого обучения информации менеджерам дали очень много, но мало что отложилось в памяти. В итоге на следующий год Сергей опять планирует подбор тренера по этим же темам, во главу угла встают вопросы адаптации и постсопровождения, а не возможность охватить «все и сразу».
3. От косяка
Решение принимается «от косяков», плана обучения сотрудников как такового нет. Посредством обучения решают какую-то вопиющую проблему, пытаются исправить кризисную ситуацию. Часто я встречаю такие ситуации, когда генеральный директор или собственник случайно «подлавливает» сотрудника на промахе.
Нахамили крупному клиенту, жестко задержали сроки ответа, провели ужасную презентацию по материалам пятилетней давности. Или когда какой-то показатель конверсии дико хромает. Например, низкая конверсия закрытия входящих обращений или отсутствие повторных продаж при наличии потенциала. Просто бросаются «тушить пожар».
6 ошибок при подборе обучения для отдела продаж
Вот злостные ошибки, которых, конечно же, нужно избегать:
- Отсутствие системы и последовательности в освоении тем.
- Упор на развитие личных качеств, а профессиональные компетенции осваиваются во втором приоритете или не в полном объеме.
- Единое обучение для сотрудников с разной степенью владения компетенциями и длительностью работы в компании.
- Сосредоточение на обучении 1-2 направлениям.
- Результаты обучения не отрабатываются на практике, не закрепляются.
- Отсутствие связки проводимого обучения с мотивацией сотрудника.
Из-за такого несистемного подхода к обучению возникают риски
- Потери прибыли.
- Повышается вероятность текучки персонала.
- Компания теряет конкурентное преимущество.
Для наемного сотрудника:
- Мало инструментов, чтоб зарабатывать больше.
- Неопределенность — руководство не вкладывается в ваше будущее.
Итак, как избежать этих ошибок? Не обязательно тратиться на разработку стратегий и комплексных проектов, достаточно ориентироваться на простой алгоритм. При работе с предприятиями малого и среднего бизнеса я часто использую алгоритм «Разбор компетенций под функционал».
Разбор компетенций под функционал
Ключевые должностные обязанности менеджера отдела продаж можно условно разделить на четыре основных блока:
- Организация и ведение продаж продукции компании.
- Планирование и проведение аналитической работы.
- Обеспечение продаж.
- Контроль над отгрузками товара и расчетами с покупателями.
В этой таблице перечислены основные компетенции сотрудников, работающих в сфере продаж, соответствующие данным блокам, и базовые темы тренингов, покрывающие этот функционал
| Компетенция | Тематики обучения |
| Поиск потенциальных покупателей | Холодные звонки, работа с возражениями, стандарты и скрипты продаж |
| Работа с впервые обратившимися клиентами | Выявление потребностей |
| Доведение клиента до первой сделки | Переговоры, продажи первым лицам |
| Ведение деловых переговоров | |
| Презентации | |
| Мотивация покупателей на повторные покупки | Сервис, лояльность, работа с дебиторской задолженностью, работа с первыми лицами, VIP-клиентами |
| Формирование лояльности, приверженности клиентов | |
| Ведение клиентской базы | Автоматизация работы отдела продаж |
| Организация и планирование рабочего времени | Тайм-менеджмент |
| Принятие участие в разработке проектов | Проектная работа, работа в команде |
| Участие в формировании плана, стратегии | Внутрикорпоративное обучение |
| Надлежащее оформление заказов | |
| Сбор информации о рынке | |
| Знание продукта, компании, конкурентов |
Разумеется, каждое из направлений обучения в той или иной степени работает на развитие каждой из приведенных компетенций. У современного, профессионального, грамотного и активного продавца должны быть прокачаны все эти качества, соответственно, он должен владеть всеми темами и постоянно развивать свой потенциал.
Отдельным направлением оценки и обучения персонала стоит выделять так называемое психологическое направление, включающее оценку и развитие личных качеств, которые также существенно влияют на результат продаж.
| Качество, характеристика | Тематики обучения |
| Коммуникабельность | Стрессоустойчивость в продажах, ситуационное лидерство, работа в команде, личная эффективность, эмоциональный интеллект, целеполагание, креативность в работе |
| Стрессоустойчивость | |
| Стремление к развитию | |
| Самоорганизация, целеустремленность | |
| Способность к командной работе | |
| Приверженность, лояльность | |
| Способность брать на себя ответственность | |
| Креативность |
Как составить план развития компетенций по каждому сотруднику
В этой последовательности можно силами HR-отдела, руководителя клиентской службы компании или с привлечением консультанта составить план обучения по каждому сотруднику. Главное — что этот план будет соответствовать реалиям бизнеса.
1. Определить главные задачи у продавцов в вашей компании.
Список вполне предсказуем: совершение продажи как таковой, привлечение денежной массы в компанию, сохранение действующих клиентов, наработка клиентской базы.
2. Составить перечень навыков, умений, инструментов, которые нужны менеджеру для реализации этого.
Это, в первую очередь, совершение холодных звонков, проведение переговоров, выставление коммерческих предложений и ряд других.
3. Оценить уровень каждого навыка у менеджера.
Я часто использую 5-балльную шкалу. Но возможны варианты как самой простой 3-балльной или 10-балльной для введения большей вариативности и градации.
4. Определить приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на период. Оптимально — это развитие 2-4 навыков в течение года.
Часто у 80 % сотрудников сходятся приоритетные для развития навыки. Так удобнее определяться с проведением группового тренинга, формировать задания.
5. На основании этой информации подбирать специалиста, который занимается проведением обучения.
Будет это обучение от тренера-консультанта, в тренинговом центре, прохождение онлайн-курсов или покупка книжек — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики и специфики коллектива.
6. Согласование проекта программы и формата обучения и оптимальной программы пост-тренингового сопровождения.
Пример оценки по сотруднику
Вот выдержки из плана развития по сотруднику одного из моих клиентов — компании из сектора HoReCa.
| Компетенция | В чем проявляется | Состояние владения компетенцией |
| Поиск потенциальных покупателей | Ведение холодных звонков | Есть знание базовых алгоритмов. Незнание методик преодоления барьера секретаря |
| Работа с возражениями | Уровень владения низкий. Действует интуитивно | |
| Работа с впервые обратившимися клиентами | Знание стандарта компании | Знание хорошее. Соблюдается на 70-80% в зависимости от ситуации |
| Ведение деловых переговоров | Общие навыки ведения переговоров | Испытывает затруднения по закрытию сделок , требуется знание базовых техник , противодействие манипуляциям |
| Переговоры с первыми лицами | Таких клиентов в структуре продаж менеджера 6%. Освоение данного навыка не приоритетно. | |
| Презентации | Презентация компании, услуг | Хороший уровень владения. Однако требуется совершенствование навыков презентации продуктов |
| Самопрезентация, публичное выступление | Владение техниками на интуитивном уровне. Однако требуется развитие самопрезентации | |
| Мотивация покупателей на повторные покупки, формирование лояльности, приверженности | Наличие и соблюдение стандарта по взаимодействию с действующими клиентами | Удовлетворительное знание стандарта. Соблюдение на 50-60%. Требуется больший контроль и организация со стороны руководителя |
| Ведение клиентской базы | Ведение, актуализация клиентской базы в CRM на основании инструкции | Удовлетворительное знание инструкции и ее выполнение |
| Организация и планирование рабочего времени | Инструменты планирования рабочего дня | Изучались самостоятельно, в работе не используются. Требуется освоение знаний с составлением программы применения на практике |
| Принятие участие в разработке проектов | Проектная работа | Навыки не осваивались. В настоящее время они в процессах отдела задействуются слабо, т.к. работа выстроена по индивидуальным задачам |
| Командное взаимодействие | Специально данная тема не осваивалась. Однако в компании небольшой коллектив, для укрепления команды хватает существующих мероприятий | |
| Участие в формировании плана, стратегии | Разработан механизм | На данном этапе достаточно управленческих действий со стороны руководителя |
| Надлежащее оформление заказов | Стандарт оформления заказов | |
| Сбор информации о рынке | Участие в проведении опросов клиентов | |
| Знание продукта, компании, конкурентов | Информация для прохождения экзамена новичка |
В таблице красным выделены тематики обучения, которые для данного специалиста являются приоритетными. Синим — рекомендованные для освоения тематики. По всем остальным направлениям, исходя из текущей ситуации в компании и специфики ее управления, в течение ближайшего года обучение данному сотруднику не требуется.
По аналогии с рекомендациями по развитию профессиональных навыков составляются рекомендации по развитию личностных качеств.
Планирование развития и обучения персонала продаж — это надежный путь, который помогает компании двигаться вперед в соответствии с заданной стратегией и не отклоняться от приоритетов. Можно действовать просто, но, главное, последовательно.
Источник: delovoymir.biz
План обучения менеджеров по продажам
Менеджеры по продажам – это люди без специального образования (потому что такого образования у нас нет). И если вы хотите слепить “из того, что было” настоящих волков продаж, то вам обязательно надо их обучать. В этой статье мы распишем план обучения менеджеров по продажам с первого дня работы.
Содержание:
- 3 способа обучения менеджеров по продажам
- Практика
- Наставничество
- Тренерство
И прежде всего давайте сделаем общий обзор программы обучения для вашей будущей команды”ликвидации конкурентов”.
3 способа обучения менеджеров по продажам
Есть несколько “дисциплин”, которые должны освоить ваши менеджеры по продажам, чтобы начать регулярно приносить заказы. Вот неполный список:
- Специфика вашего продукта/услуги (каталог цен, рынок)
- Как делать холодные звонки
- Как проводить личные встречи
- Ведение документов отдела продаж
Даже если бы вы захотели, вы не сможете передать все обучение приглашенным тренерам. В любом случае, большую часть обучения вам надо будет проводить самостоятельно. И давайте посмотрим, как лучше построить программу, чтобы добиться максимального эффекта.
#1 – Практика
Человек лучше всего запоминает то, что делает сам. Поэтому вам буквально с первого же дня надо дать своим работникам почувствовать вкус “крови”. Лучше всего для этого подходит тренинг холодных звонков.
Вообще, холодные звонки делятся на несколько этапов. Перед самим обзвоном обычно идет этап составления “длинных списков”. Но это слишком скучно и неинформативно. Поэтому я бы не стал в первый рабочий день заставлять продавцов садиться за справочники и начинать выписывать названия и телефоны компаний потенциальных клиентов.
Лучше подготовьте длинные списки заранее и дайте им их готовыми. При этом вы, как человек опытный, должны предусмотреть, чтобы в вашем списке не было слишком “жирных” клиентов. Но с другой стороны список не должен быть совсем “тухлым”. То есть у менеджеров должна быть реальная возможность назначить свои первые личные встречи. Это будет вкус победы.
Как правильно обучать холодным звонкам
Два важных момента по обучению холодным звонкам на практике. Во-первых, продавцы не должны звонить и говорить все, что им вздумается. Перед началом звонков вы должны дать им прописанный скрипт – схему разговора по телефону с “привратником” и ЛПР (Лицом Принимающим Решение). Составить такую схему вам поможет вот этот материал.
Дальше ваша задача – это сесть рядом с новичком и следить, чтобы он никуда не отклонялся влево-вправо от прописанного сценария.
Следующий важный момент – ваш практический тренинг по холодным звонкам должен быть игрой. Но игры не получится, если у продавцов ноги трясутся от страха. А так оно и будет, если раньше они ничем подобным не занимались.
Поэтому очень важно с самого начала обучения объяснить им, что все эти звонки – просто игра. Что не надо боятся “косячить”. Даже наоборот – косячить надо обязательно. Только косячить надо “в промышленных масштабах”, чтобы сразу совершить все возможные ошибки, а не растягивать это удовольствие на год.
Кроме того, надо отдельно с ними проговорить специфику холодных звонков – это грубость и отказы. Вам не надо, чтобы они пытались дожимать всех и каждого. И еще меньше вам надо, чтобы они стелились и унижались перед любым грубияном на другом конце провода.
У каждого вашего менеджера по продажам должно быть право “послать” того, кто им не нравится. Это святое право сразу развязывает руки, и молодняк начинает понимать, что им доверяют. Главное, чтобы по началу рядом был “старший”, который если что поможет и вытащит.
И тут мы переходим ко второму варианту обучение продавцов.
#2 – Наставничество
Новым менеджерам обязательно нужен кто-то опытный, кто в нужный момент подсказывал бы им, что делать. А на первых этапах с наставником обучение строится по принципу “смотрю – учусь”.
Наставником может стать ваш коммерческий директор (о нем, кстати, поговорим немного ниже), наставником можете быть вы. Главное, чтобы этот человек действительно умел продавать, а не просто говорил продавцу, что он “все делает неправильно”.
Наставники особенно полезны при обучении личным встречам. В первое время обязательно отправляйте на личные встречу минимум двух человек – наставника и одного нового продавца, который назначил встречу.
Далее наставник будет проводить первую встречу, а продавец сидеть рядом и слушать, и заполнять анкету. Вот этот очень важный момент. Анкета – это незаменимый инструмент для обучения начинающих менеджеров по продажам.
Для этапа личных встреч анкета клиента – это как сценарий для холодных звонков. У вас обязательно должен быть прописан список вопросов, по которому даже самый новичок, с карандашом в руке, может составить портрет потенциального клиента.
Один наставник на несколько продавцов
Перовое время наставник задает вопросы, а новичок слушает ответы и заполняет анкету. Далее он своими глазами наблюдает, как эта анкета превращается в готовую сделку. И потом он должен повторить эту магию самостоятельно.
На втором этапе новый продавец может ездить на встречи самостоятельно, но он обязательно должен привозить с каждой такой встречи заполненную анкету клиента. Потом наставник будет вместе с новичком анализировать анкеты и давать советы, как лучше поступить в той или иной ситуации. Таким образом вы сможете использовать одного наставника сразу для нескольких менеджеров по продажам. Пример такой анкеты вы можете скачать по этой ссылке.
#3 – Тренерство
Раз в одну – две недели вам обязательно надо проводить специальное обучение для своих продавцов. Как показывает практика, такое обучение очень положительно сказывается на уровне мотивации людей. То есть они начинают бегать быстрее и звонить настойчивее.
Вы можете приглашать тренеров со стороны, а можете назначать тренером самых успешных сотрудников отдела продаж. Это может быть даже новичок, который удачно завершил какую-то сделку. Пусть он расскажет, как действовал, по шагам. Это уже будет очень полезно.
Я бы посоветовал проводить такое обучение в начале недели, в понедельник. Так у ваших продавцов будет возможность опробовать и применить новые знания в течение недели. А если обучать в пятницу, то до понедельника они все сто раз забудут.
Прочие методы обучения
Раз в месяц организуйте “круглый стол”, во время которого продавцы будут рассказывать о том, какие у них за это время произошли случаи в работе, и как они с ними справлялись. Руководитель должен слушать и говорить, что было сделано правильно, а что можно было сделать иначе.
Еще один вариант обучения, который никто не отменял – это чтение. Только не ждите, что ваши менеджеры сами пойдут в книжные магазины. Организуйте небольшую “библиотеку продаж” прямо на рабочем месте. Поставьте туда лучше книги по искусству продаж, какие только найдете.
Выдавайте людям книги только на определенное время, чтобы они быстрее их читали. Потом можно попросить какого-нибудь сотрудника провести корпоративное обучение по материалам из книги.
В конце каждого месяца/квартала можно проводить аттестационные экзамены по тем материалам, которые были изучены на тренингах. Результаты аттестации можно учитывать при назначении квартальных денежных бонусов. Так менеджер будет мотивирован еще раз повторить все материалы перед сдачей аттестации.
Резюме
- Нужно обязательно обучать менеджеров по продажам, чтобы сделать из них профессионалов. И большую часть обучения придется проводить именно вам.
- Самый лучший вариант обучения – это практика. Дайте продавцам в первый же день возможность почувствовать “вкус крови” на холодных звонках. Главное – разрешите им “косячить”.
- Обязательно к каждому новому продавцу приставьте наставника, чтобы менеджер учился на личном примере. Это особенно полезно для этапа личных встреч.
- Дайте новым менеджерам по продажам готовые инструменты – схемы разговора по телефону и анкету клиента, чтобы они смогли хоть что-то делать.
- Вы можете приглашать тренеров со стороны или использовать лучших сотрудников, чтобы они проводили дополнительное обучение раз в месяц.
- Раз в месяц проводите круглый стол, за которым ваши сотрудники делились бы своим практическим опытом с другими продавцами.
- Организуйте “библиотеку продаж” и время от времени просите продавцов провести обучение по материалам книг.
- Раз в месяц или раз в квартал проводите аттестации для менеджеров, чтобы у них была мотивация еще раз повторить и закрепить весь пройденный материал.
Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )
Источник: novoseloff.tv