Программа наставничества что это

Содержание

Программа наставничества

Настоящая Программа наставничества в рамках целевой модели наставничества обучающихся в МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово «Мой педагог – мой лучший наставник» (далее — Программа наставничества), осуществляющего образовательную деятельность по дополнительным общеобразовательным общеразвивающим программам (далее — Целевая модель наставничества) разработана в целях реализации федеральных и региональных проектов «Современная школа», «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» и целевой модели наставничества в рамках регионального проекта «Успех каждого ребенка».

16 ноября 2021 Рахматуллина Альбина Ниловна
287 19 0 0

Содержимое публикации

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования

Центр детского творчества р.п.Приютово

муниципального района Белебеевский район Республики Башкортостан

наставничества в рамках целевой модели наставничества обучающихся в МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово

Наставничество: инструменты и алгоритмы

«Мой педагог – мой лучший наставник»

р.п. Приютово, 2020

Паспорт Программа наставничества

Полное название Программы

Программа наставничества в рамках целевой модели наставничества обучающихся в МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово «Мой педагог – мой лучший наставник»

Основание для разработки Программы

Реализация федеральных и региональных проектов «Современная школа», «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» целевой модели наставничества в рамках регионального проекта «Успех каждого ребенка» в муниципальном районе Белебеевский район Республики Башкортостан

Муниципальное автономное образовательное учреждение дополнительного образования Центр детского творчества р.п. Приютово муниципального района Белебеевский район Республики Башкортостан

Раскрытие потенциала каждого наставляемого, формирование жизненных ориентиров у обучающихся, ценностей и активной гражданской позиции наставляемого

— помощь в реализации потенциала обучающегося, улучшении образовательных, творческих или спортивных результатов,

— развитие лидерских, организационных, коммуникативных навыков и метакомпетенций ,

— оказание помощи в адаптации к новым условиям среды, создание комфортных условий к обучению;

— создание условий для осознанного выбора профессии и формирование потенциала для построения успешной карьеры;

-разносторонняя поддержка обучающегося с особыми образовательными или социальными потребностями.

Этапы реализации Программы

1. Подготовка условий для запуска программы наставничества.

2. Формирование базы наставляемых.

3. Формирование базы наставников.

4. Отбор и обучение наставников.

5. Формирование наставнических пар или групп.

6. Организация работы наставнических пар или групп.

7. Завершение наставничества.

Ожидаемые результаты Программы

Рост мотивации к обучению и саморазвитию обучающихся.

МЕТОДОЛОГИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА — 5 простых шагов #методология #наставничество #наставник

Увеличение доли обучающихся, участвующих в конкурсах, акциях, фестивалях, конференциях.

Снижение проблем адаптации в новом коллективе (группе, объединении): психологические, организационные и социальные.

В ключение в систему наставнических отношений обучающихся с ограниченными возможностями здоровья.

Рост числа обучающихся, прошедших профориентационные мероприятия.

Формирование осознанной позиции, необходимой для выбора образовательной траектории и будущей профессиональной реализации.

Формирование активной гражданской позиции обучающегося .

Система управления и организации контроля за выполнением Программы

Директор МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово

Куратор Целевой модели наставничества

Форма наставничества «Педагог – обучающийся».

Мониторинг и оценка результатов реализации программы наставничества

1. Оценка качества процесса реализации программы наставничества.

2. Оценка мотивационно-личностного, компетентностного, профессионального роста участников, динамика образовательных результатов.

Механизмы мотивации и поощрения наставников

Организация и проведение фестивалей, конференций наставников на уровне учреждения.

Выдвижение лучших наставников на конкурсы и мероприятия на муниципальном, региональном и федеральном уровнях.

Создание специальной рубрики «Наши наставники» на сайте учреждения.

Создание на сайте методической копилки с программами наставничества.

Награждение грамотами ЦДТ «Лучший наставник».

Пояснительная записка

Актуальность разработки программы наставничества заключается в том, что программа наставничества создает новую плодотворную среду, в которой раскрывается потенциал всех участников образовательного процесса: педагогов, обучающихся.

Целью внедрения Программы наставничества является раскрытие потенциала каждого наставляемого, формирование жизненных ориентиров у обучающихся, ценностей и активной гражданской позиции наставляемого.

Задачи Программа наставничества

— помощь в реализации потенциала обучающегося, улучшении образовательных, творческих или спортивных результатов;

— развитие лидерских, организационных, коммуникативных навыков и метакомпетенций;

— оказание помощи в адаптации к новым условиям среды, создание комфортных условий к обучению;

— разносторонняя поддержка обучающегося с особыми образовательными или социальными потребностями.

Срок реализации программы

Данная программа наставничества МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово рассчитана на 1 год.

Применяемые формы наставничества и технологии

При реализации программы наставничества используются следующие типы наставничества:

Исходя из потребностей МАОУ ДО ЦДТ р.п.Приютово в данной Программе наставничества рассматривается форма наставничества «Педагог – обучающийся».

Основные участники программы и их функции

В Программе наставничества выделяется три главные роли:

Наставляемый – участник программы, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные задачи, личные и профессиональные, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции.

Наставник – участник программы, имеющий успешный опыт в достижении жизненного результата, личностного и профессионального, способный и готовый поделиться этим опытом и навыками, необходимыми для поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Куратор – сотрудник образовательной организации, который отвечает за организацию всего цикла программы наставничества. К направлениям деятельности куратора относится:

Формирование базы наставников и наставляемых.

Организация обучения наставников (в том числе привлечение экспертов для проведения обучения).

Контроль процедуры внедрения целевой модели наставничества.

Контроль проведения программ наставничества.

Участие в оценке вовлеченности обучающихся в различные формы наставничества.

Решение организационных вопросов, возникающих в процессе реализации модели.

Мониторинг результатов эффективности реализации Целевой модели наставничества.

Реализация наставнической программы происходит через работу куратора с двумя базами: базой наставляемых и базой наставников.

Формирование базы наставляемых:

из числа обучающихся:

проявивших выдающиеся способности;

с ограниченными возможностями здоровья;

попавших в трудную жизненную ситуацию;

имеющих проблемы с поведением;

не принимающих участие в жизни ЦДТ, отстраненных от коллектива.

Формирование базы наставников из числа:

педагогов, готовых помочь обучающимся в решении образовательных, спортивных, творческих и адаптационных задач.

База наставляемых и база наставников может меняться в зависимости от потребностей Учреждения в целом и от потребностей участников образовательных отношений: педагогов, обучающихся и их родителей (законных представителей).

Механизм реализации Программы наставничества

Реализация программы осуществляется в ходе следующих этапов

Мероприятия

Подготовка условий для запуска Программы наставничества

Создание благоприятных условий для запуска программы.

Сбор предварительных запросов потенциальных наставляемых.

Выбор аудитории для поиска наставников.

Информирование и выбор форм наставничества.

Информационная работа, направленная на привлечение внешних ресурсов к реализации программы.

Дорожная карта реализации наставничества.

Формирование базы наставляемых

Выявление конкретных проблем обучающихся ЦДТ, которые можно решить с помощью наставничества.

Сбор и систематизация запросов от потенциальных наставляемых.

Сформированная база наставляемых с картой запросов

Формирование базы наставников

Работа по формированию базы из числа:

● педагогов, заинтересованных в оказании помощи обучающимся в образовательных, спортивных, творческих и адаптационных вопросах

Сформированная база наставников

Отбор и обучение наставников

Выявление наставников, входящих в базу потенциальных наставников, подходящих для конкретной программы.

Обучение наставников для работы с наставляемыми.

1.Заполненные анкеты в письменной свободной

форме всеми потенциальными наставниками.

2.Собеседование с наставниками.

Формирование наставнических пар/групп

Проведение общей встречи с участием все отобранных наставников и всех наставляемых в любом формате.

Зафиксировать сложившиеся пары в специальной базе куратора.

Сформированные наставнические пары / группы, готовые

продолжить работу в рамках программы

Организация хода наставнической программы

Закрепление гармоничных и продуктивных отношений в наставнической паре/группе так, чтобы они были максимально комфортными, стабильными и результативными для обеих сторон.

Работа в каждой паре/группе включает:

пробную рабочую встречу,

комплекс последовательных встреч,

● сбор обратной связи от наставляемых – для мониторинга динамики влияния программы на наставляемых;

● сбор обратной связи от наставников, наставляемых и кураторов – для мониторинга эффективности реализации программы.

Завершение программы наставничества

1.Подведение итогов работы каждой пары/группы.

2. П одведение итогов программы школы.

3. Публичное подведение итогов и

Собраны лучшие наставнические практики.

Характеристика участников формы наставничества «Педагог – обучающийся»

Наставляемый

Кто может быть

Опытный педагог, мастер своего дела, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, готовый и компетентный поделиться опытом и навыками, необходимыми для стимуляции и поддержки процессов самосовершенствования и самореализации наставляемого. Обладает лидерскими, организационными и коммуникативными навыками, создает комфортные условия для решения конкретных психолого-педагогических и коммуникативных проблем. Наставник способен стать для наставляемого человеком, который окажет комплексную поддержку на пути социализации, взросления, поиска индивидуальных жизненных целей и способов их достижения, в раскрытии потенциала и возможностей саморазвития и профориентации. В качестве наставника выступают педагоги дополнительного образования. Наставник может привлекать консультантов из числа педагогов для успешного выполнения своей программы наставничества.

Наставник и наставничество: контроль и коррекция системы

Любая система время от времени нуждается в коррекции, и еще чаще – в контроле. Система наставничества – не исключение. Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Продумана ли документация, которая регламентирует весь процесс наставничества? Что делать, если наставник не справляется со своими обязанностями?

Чтобы преодолеть эти и другие препятствия, необходимо настроить механизмы контроля системы. Процесс состоит из двух этапов: выбора ответственного за координацию наставничества и создания документации, регламентирующей действия наставников и обучаемых сотрудников.

Первый этап. Выбор ответственного за координацию всего процесса.

Один из вариантов решения этой задачи – передача контрольных функций руководителю структурного подразделения, однако это потребует от него больших затрат времени.

Многие компании склоняются к передаче контрольных функций отделу персонала, поскольку, как правило, именно он занимается обучением (при отсутствии у компании собственного учебного центра).

В некоторых компаниях вводится специальная должность менеджера по адаптации. Поскольку организация и контроль всего процесса наставничества требует больших временных затрат, введение такой должности решает многие проблемы.

В обязанности координатора входит осуществление периодического мониторинга процесса наставничества . Именно он имеет право проверять текущую документацию и получать обратную связь от сотрудников. Также к нему стекается и вся информация о работе системы. В его обязанности входят оповещение участников о начале нового этапа программы (это особенно важно, когда программа только внедряется) и обработка оценочных бланков.

Частично функции контроля может исполнять руководитель отдела . Например, у руководителя могут храниться планы проведения программы каждого наставника. При выполнении каждого мероприятия, закрепленного в плане, наставник должен поставить свою подпись и комментарии. Это обеспечивает функцию двойного контроля – с одной стороны, ответственность наставника перед руководителем отдела, с другой стороны, ответственность руководителя перед HR-отделом за выполнение программы, поскольку координатор может провести мониторинг в любой момент. Наличие такого плана является хорошим инструментом контроля, а также подробной инструкцией для наставника.

Можно создать электронный вариант такого плана, где каждый наставник отмечает проведение того или иного мероприятия. Координатор может отслеживать происходящее в режиме on-line.

Очень важно фиксировать конкретные даты мероприятий в плане работы наставника – это обеспечивает более четкую организацию процесса. Например, на третий рабочий день наставник должен предоставить подопечному обратную связь. Это отражается в плане (структура и дата обратной связи). Такой же план есть у подопечного.

Наставник обязательно должен отметить в бланке, что провел обратную связь. Руководитель отдела и координатор легко могут проверить, была ли проведена обратная связь именно в этот день, и если нет, то выяснить, почему этого не произошло.

Второй этап. Создание документации, регламентирующей весь процесс наставничества.

Важным элементом осуществления контроля и мониторинга являются регламентирующие документы и бланки отчетности. Продуманная документация значительно экономит время всех участников процесса и позволяет получить адекватную информацию, которую можно использовать для оценки результата и планирования дальнейшей деятельности.

К таким документам относятся положения о наставничестве, план проводимых мероприятий и бланки оценки, которые заполняет наставник и ответственный сотрудник.

Для обеспечения своевременной коррекции в системе наставничества необходимо:

Регулярно (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно) проводить опросы и анкетирование сотрудников;
Анализировать объективные показатели эффективности (увеличение объемов производства / продаж, снижение количества рекламаций, уменьшение количества ошибок и т.д.);
Налаживать механизмы обратной связи (постоянный и оперативный контроль за процессом).

На швейной фабрике был принят такой алгоритм функционирования и контроля системы наставничества. Наставников назначают приказом генерального директора в течение трех дней с момента трудоустройства молодого специалиста или произошедших внутренних кадровых перемещений.

Наставник работает с молодым специалистом до допуска его к самостоятельной работе. Чтобы получить такой допуск, нужно пройти соответствующую программу обучения, стажировку на рабочем месте и успешно сдать несколько экзаменов. Только после этого оформляется приказ, разрешающий молодому специалисту работать самостоятельно в текущей должности.

После назначения на должность молодой специалист с помощью специальной анкеты оценивает уже работу наставника. Оплата за наставничество связана с результатами этой оценки. Если она низкая, то вознаграждение наставнику не выплачивается.

Работу наставника и качество подготовки нового молодого специалиста также оценивают и руководители структурных подразделений предприятия. Слабые результаты наставника могут быть следствием либо низкого уровня обучаемости новичка, либо неэффективной работы самого наставника. Как правило, это редкость для фабрики. В любом случае решение по каждому случаю принимается в индивидуальном порядке.

Если наставник халатно относится к своим обязанностям , у него есть проблема коммуникационного характера, которую он не готов преодолевать, злоупотребляет властью или не соблюдает требований, норм и стандартов, то наставника лишают его статуса. Причем, в зависимости от ситуации, такой сотрудник может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании навсегда, только на определенный срок или до момента достижения определенных показателей. Или он может быть отстранен от работы с конкретным подопечным.

Качество подготовки сотрудников, включенных в кадровый резерв, оценивается промежуточной аттестацией, организуемой отделом развития и обучения персонала.

По ее итогам также принимаются соответствующие решения по отношению к конкретным наставникам и происходит последующая коррекция всей системы обучения и развития кадрового резерва.

Критерии эффективности системы наставничества
Наставничество: как оценить качество подготовки подопечных?
Проблемы при внедрении системы наставничества
Разработка системы мотивации наставников
Как правильно выбрать наставника?

Статьи

Выступления и презентации (10)
Идеи и решения (52)
Книги месяца (47)
Лидерство и эффективность (54)
Менеджмент (50)
Мотивация (20)
Наставничество (31)
Новости компании (44)
Продажи и переговоры (49)
Развитие персонала (64)
Сервис (10)
Социальные сети (15)

Источник: donskih.ru

Как выстроить систему наставничества и развития сотрудников. Опыт «Акелон»

Насколько полезны менторство и программы развития сотрудников? И что нужно, чтобы выстроенная система реально работала? Советами делится руководитель проектного офиса ИТ-компании «Акелон» Елена Дюпина.
Нужно ли тратить большие деньги на образовательные программы и рекрутинг дорогих специалистов? Опыт компании «Акелон» подсказывает, что можно обойтись и без больших трат. Несколько лет потребовалось на формирование внутренней системы наставничества и развития специалистов. Было много ошибок и верных решений, но сейчас эта программа — чёткий отлаженный механизм, который даёт уверенность в профессионализме каждого сотрудника, позволяет быстрее ввести человека в рабочий процесс и максимально использовать его потенциал, с большой вероятностью прогнозировать развитие бизнеса и экономить время и деньги компании.

С чего начать?

Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу.

Формула наставничества

Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае — наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.

В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.

Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику — он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать. Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории.

Третья категория — это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то. В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста. Для специалистов с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее. План обучения выглядит так:
По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля. Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. После третьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает ИПР — индивидуальную программу развития.

Главное слово здесь — индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника. Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода.

И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю. ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр. Карта развивающих действий: Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР — осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.

«Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%».

Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill.

По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание. Таблица идеального аналитика: «Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета.

Обучение на основе проекта: суть проста — организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая. Обучение с погружением — это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык.

Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней.

Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике. Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».

ЛАЙФХАК: Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт. Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной.

«Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее — всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.

Инструменты для развития сотрудника на удаленке

характеристика каждой квалификационной категории;
планы обучения по каждой категории с описанием этапов, задач, сроков, комментариями;
все тесты, практические задания также находятся в электронном виде;
формы обратной связи;
отчет наставника;
оценка наставника стажером;
отчет об аттестации.

Все документы должны храниться в общем контуре, желательно, облачном и на этом этапе необходимо подключить ИТ-службу. Если программа разработана для всей компании, а не для конкретной ведущей службы, то важно систематизировать все электронные документы по направлениям работы: план обучения для бухгалтерии, HR, аналитической службы, коммерческого отдела и так далее.

«Акелон» — ИТ-компания, и неудивительно, что здесь разработали специальный корпоративный модуль на платформе Directum, который позволил автоматизировать значительную часть процессов в системе наставничества.

«Много лет мы внедряем Directum заказчикам и сами используем внутри „Акелон“. Это, можно сказать, „сердце“ компании по документообороту, поэтому логично было перевести и все процедуры наставничества в электронный вид. Всё началось с желания автоматизировать процесс аттестации и подготовки отчетности. И хранить информацию о сданных курсах, тестах и сертификации сотрудников в едином месте — в электронной карточке работника. А сейчас это, по сути, маршрутный лист для каждого сотрудника. В нём содержатся все документы по менторству и ИПР, автоматизирован допуск к аттестации, есть механизмы, которые контролируют даты окончания испытательного срока, начисление премии наставнику в зависимости от успешности сдачи аттестации сотрудником, напоминают о подготовке регулярных отчетов и т. д.»

ЛАЙФХАК: отработайте сначала систему наставничества и ИПР на какой-то одной службе, а затем постепенно вводите во всей компании.

Наш опыт показывает, что для эффективного развития компании и роста общего квалификационного уровня сотрудников система наставничества важна не меньше, чем самые передовые обучающие курсы со стороны и дорогостоящий рекрутинг. В «Акелон» проект показывает потрясающие результаты. Сотрудники быстрее адаптируются в новом коллективе и выходят на максимальный результат, появляется больше новых идей и инициатив, сократилось время работы над проектами. И, что особенно важно, уменьшилась «текучка» кадров, потому что каждый человек работает в команде и видит в ней перспективы развития для себя; знает цель и пути её достижения.

Источник: ecm-journal.ru

РИСКИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здравствуйте.

Выделите три основных риска работы в парах «наставник-наставляемый» — с этим вопросом мы обратились к признанным российским экспертам по наставничеству. В ответах каждый из экспертов сделал свой акцент, а сквозной темой стала…

Угадали? Проверьте догадку в нашем материале.

Наталья Сергеевна Кремнева, заместитель директора направления «Социальные проекты» Агентства стратегических инициатив:

1) Завышенные ожидания. Дети могут ожидать особой заботы, постоянной поддержки, всепоглощающего внимания, а наставники могут считать, что детям заведомо интересно все то, что они хотят им рассказать. Способ преодоления — листки обратной связи. В начале каждой встречи стороны могут обсудить свои впечатления от прошлой встречи, в комфортной форме рассказать, что получилось, а где коммуникация «просела».

2) Изменение мотивации. В ходе программы, особенно если наставник и подопечный встречаются нерегулярно, стороны могут терять мотивацию к коммуникации. С другой стороны, мотивация подопечного в ходе программы может меняться, его цели и задачи — тоже, что требует от обеих сторон постоянной коммуникации, уточнения запроса и ресурса, отладки процесса.

3) Нерегулярность встреч. И наставник, и подопечный могут иметь нерегулируемую загрузку, особые личные обстоятельства, в результате пара может встречаться нерегулярно. Тогда сложно проследить нить коммуникации между сторонами, обеспечить эффективность программы.

Ирина Кондратьева, заместитель директора национального ресурсного центра наставничества МЕНТОРИ (инициатива Рыбаков Фонда):

1) Сопротивление родителей/опекунов на участие ребенка в программе наставничества.
Родительское участие и согласие имеют решающее значение для создания атмосферы успешных отношений наставничества. Поэтому особо важно дать родителю (законному представителю) полную информацию о программе наставничества (цели, задачи, ответственные лица, продолжительность встреч) и убедить в том, что основная роль наставника заключается в руководстве и дружбе с ребенком, а не замене родителей.

Родитель или опекун, вовлеченный в наставнические взаимоотношения, может положительно влиять на результаты этого процесса. А недостаток родительской поддержки может явиться причиной досрочного прекращения наставнической деятельности. Родителям важно ощущать свою важность и необходимость быть вовлеченными в наставническую деятельность. Чтобы снять напряжение и сопротивление, можно предложить родителям участвовать в процессе подбора наставников, встречаться с куратором программы для обсуждения волнующих их проблем и оценки наставнической деятельности, помогать наставнику для достижения наилучшего результата работы с их ребенком.

2) Отсутствие у наставника мотивации добровольческой активности.
Это сквозная задача, решать которую необходимо постоянно. Мотивация начинает формироваться по ходу деятельности наставников. Работа над позитивными изменениями в жизни подростка часто является долгой. Поскольку наставничество предполагает создание новых личных отношений, возможно возникновение разочарований и обиды.

Часто возникают недоразумения, причины которых находятся в культурных, этнических или религиозных различиях. Чтобы избежать возникновения или обострения личных психологических проблем у наставников, «синдрома эмоционального выгорания» необходимо предварительное обучение, еженедельные встречи, семинары и практикумы с участием куратора и других наставников. Деятельность будет особенно эффективной, если эта группа наставников представляет из себя не совокупность разрозненных участников, а сплоченную команду.

3) У подростка пропадает мотивация принимать участие в программе.
Отношения между наставником и наставляемым обычно имеют начальную фазу, во время которой подросток пытается понять, насколько он/она может доверять наставнику. Качество наставнических отношений зависит от степени уважения и доверия между подростком и наставником. Отношения с поддерживающим человеком являются наиболее важным фактором личностного роста подростка.

У подростка формируется чувство собственного достоинства, если он видит, что заботливый взрослый (помимо родителей) готов вкладывать в него время, свои знания и умения, тратить на него свою энергию. На начальных этапах работы подросток может показаться грубым, неблагодарным и не желающим идти на контакт, продолжать участие в программе наставничества. Это нормальная ситуация для обоих в тандеме, потому что отношения строятся не сразу. Поэтому так важен этап качественной подготовки наставников, который включает получение психолого-педагогических знаний, организационных и коммуникативных навыков, ориентацию в возможных сложных ситуациях, соответствующих возрасту наставляемых, методы работы с семьей и др.

Дополняет Евгений Русинов, руководитель национального ресурсного центра наставничества «Ментори» «Рыбаков Фонда»:

— С нашей точки зрения, это три основных риска в тандеме «наставник – наставляемый». Перечислю некоторые другие темы, важные в контексте обсуждения рисков: выгорание, границы, вымогательства и манипуляции, безопасность (в том числе наставника), ресурсы наставника.

Виктор Николаевич Поливаев, исполнительный директор Союза наставников России, технический директор АНО «Абилимпикс-Россия», исполнительный директор Профессионального сообщества сварщиков, Москва:

— Главные риски работы пары «Наставник-Наставляемый» — это формальное отношение наставника, недоверие наставляемого и отсутствие внятного финансирования программы. Решением в первом случае будет проработка и применение четких критериев отбора наставника. Недоверие наставляемого мы также связываем с вопросом «качества» наставника, уровнем его подготовки и выполнения наставнических функций. Также я считаю, что необходимо стимулирование и оценивание работы наставника.

Дополняет Игорь Владимирович Тюфяков, руководитель проекта «Повышение производительности труда и развития наставничества на рабочем месте УрФУ, директор НП «Центральный институт труда», г.Екатеринбург

— Добавлю к вышесказанному (речь о наставничестве на производстве): 1) наставник не владеет методиками передачи знаний и умений ученику; 2) отсутствует личная мотивация у наставника; 3) наставник не авторитетен в бригаде, отделе.

Мария Чередилина, генеральный директор АНО «Центр методической поддержки наставничества «Мое будущее» :

1) Риск — завышенные ожидания. Когда программа наставничества уже растиражирована и имеет хорошие результаты, то организаторы, приглашая в нее новых участников, невольно транслируют позитивный настрой и уверенность в успехе. Важно, чтобы и наставник и наставляемый соотносили ожидания от программы и друг от друга не с идеальной картинкой из презентации программы, а с личной ситуацией, уровнем опыта и ресурсов, как это делали предыдущие участники — и именно поэтому могли осознать свой результат.

2) Риск – закрытость пары, нежелание принимать помощь, страх показать свою некомпетентность (у наставника). Важно, чтобы пара ощущала себя частью общей
программы, не боялась делиться своими затруднениями с координатором, тьюторами, кураторами, оставалась открытой для помощи.

3) Риск – наставник и наставляемый не приняли на себя ответственность за результат взаимодействия. Результат работы пары – общий, но, парадокс, он выше, если каждый принимает максимальную ответственность именно на себя, вкладывается в сотрудничество. Если оба в такой позиции (хотя наставляемому это сложнее), пара получается очень сильной.

Будем рады, узнать Ваше мнение! Пишите в комментариях.

Источник: worldtutors.ru