Программа на стадии формирования

Об этом в интервью WBCMedia рассказала управляющий партнер университета креативных индустрий Universal University Екатерина Черкес-заде.

«Во-первых, хорошо, что пока креативная экономика не закреплена в каких-то определениях, потому что в России она находится в стадии формирования. Есть 14 секторов, которые традиционно последние 20-30 лет стали относить к креативной части. Дизайн, кино, анимация, игры, фэшн, архитектура, современное искусство.

И это понятный сектор, который делится на две части и развивается по-разному. Первая часть – это все, что связано с интертейментом в самом широком смысле. Это разный тип контента: от музыки до кино, игр, сериалов. Туда входят новые медиа, телевидение, журналистика. Я к нему отношу и издательское дело, потому что это так или иначе создание разного типа контента.

Есть, конечно, культурная часть, которая связана с современным искусством, театром, другого типа секторами, влияющими на другие сферы экономики. Культурный сектор связан с развитием туризма. Если в городе проходит какой-то фестиваль, он будет более привлекательным для посещения. И есть прекрасные примеры: Зальцбург, Канны, Сочи, где проводился «Кинотавр».

Понятно, что в это время точка притяжения людей работает через разного рода программирование. Это преображающая функция через культуру, за счет которой можно развивать экономику», — рассказывает Екатерина Черкес-заде.

Управляющий партнер университета креативных индустрий Universal University отмечает, что также к креативному сектору относится то, что связано с дизайном в самом широком смысле. Это и архитектура, и урбанистика, и все, что связано с продакт, фэшн, коммуникационным и диджитал-дизайном.

7 стадий в отношениях между мужчиной и женщиной

«Это инструмент преображающей среды, который дает возможность поставить человека в центре всего того, что происходит. Благодаря мобильным приложениям через этот инструмент, например, было полностью перепрошито наше пользование такси. Мы как дизайнеры напрямую влияем на пользовательское поведение. Такая же история с мебелью, с фэшн, с тем, как выглядят автомобили или любой другой предмет, который нас окружает. Мало кто задумывается, что все, что человека окружает, — элементы дизайна», — говорит топ-менеджер.

Руководитель университета креативных индустрий признается, что есть сектор, который то относят, то не относят к креативной индустрии.

«Я считаю, что его точно надо относить. Это все что связано с хоспиталити и едой. Это ресторанные сервисы, производство еды, дизайн упаковки. Почему? Потому что в цепочке создания продукта и того, в какой момент тот или иной продукт попадает на стол (например, в ресторане или в отеле), принимает участие очень большой объем креативного сектора. Почему я про это упомянула?

Потому что, например, во Франции основными секторами развития креативной экономики являются фэшн, кино и фуд. На этом делаются основные деньги. Фуд включен, потому что он является классным продуктом и круто работает на экспорт. Такая же история в Италии. Там фуд является частью креативной индустрии. Паста абсолютно понятный продукт, продающийся везде.

Есть классная история про позиционирование еды в Японии. Есть программа Cool Japan. Японцы долго думали над позиционированием страны и сделали интересный вывод, что все, что думают про Японию, — это то, что жители страны — странные и непонятные. Они взяли свою кухню и переработали под мировой экспорт.

Японцы не едят роллы вообще, роллы были придуманы для того, чтобы продать японскую кухню вовне. И мне нравится, что это не четкие, жесткие определения, это постоянно мигрирующая среда, благодаря которой появляются новые продукты и услуги. И это самое главное, чем креатив хорош», — утверждает Екатерина Черкес-заде.

Источник: wbcmedia.ru

4 стадии формирования и удовлетворения потребности. Виталий Бамбур

Жизненный цикл программных систем

Процессы ЖЦ ПО , регламентируемые стандартом ISO / IEC 12207, могут использоваться различными организациями в конкретных проектах самым различным образом [2]. Тем не менее, стандарт предлагает некоторый базовый набор взаимодействий между процессами с различных точек зрения (либо в различных аспектах), который показан на рис.5.2.

Рис. 5.2. Взаимосвязь между процессами жизненного цикла программного обеспечения

Такими аспектами являются:

1. договорный аспект, в котором заказчик и поставщик вступают в договорные отношения и реализуют процессы приобретения и поставки;
2. аспект управления, который включает действия управления лицами, участвующими в ЖЦ ПО (поставщик, заказчик, разработчик, оператор и др.);
3. аспект эксплуатации, включающий действия оператора по предоставлению услуг пользователям системы;
4. инженерный аспект, который содержит действия разработчика или службы сопровождения по решению технических задач, связанных с разработкой или модификацией программных продуктов;
5. аспект поддержки, связанный с реализацией вспомогательных процессов, с помощью которых службы поддержки предоставляют необходимые услуги всем остальным участникам работ. В этом аспекте можно выделить аспект управления качеством ПО, включающий процессы обеспечения качества, верификацию, аттестацию, совместную оценку и аудит.

Организационные процессы выполняются на корпоративном уровне или на уровне всей организации в целом, создавая базу для реализации и постоянного совершенствования процессов ЖЦ ПО .

5.6. Модели и стадии ЖЦ ПО

Под моделью ЖЦ ПО понимается структура, определяющая последовательность выполнения и взаимосвязи процессов, действий и задач на протяжении ЖЦ ПО . Модель ЖЦ зависит от специфики, масштаба и сложности проекта и специфики условий, в которых система создается и функционирует.

Стандарт ISO / IEC 12207 не предлагает конкретную модель ЖЦ и методы разработки ПО . Его положения являются общими для любых моделей ЖЦ, методов и технологий разработки ПО . Стандарт описывает структуру процессов ЖЦ ПО , но не конкретизирует, как реализовать или выполнить действия и задачи, включенные в эти процессы.

Модель ЖЦ любого конкретного ПО определяет характер процесса его создания, который представляет собой совокупность упорядоченных во времени, взаимосвязанных и объединенных в стадии (фазы) работ , выполнение которых необходимо и достаточно для создания ПО , соответствующего заданным требованиям.

Под стадией (фазой) создания ПО понимается часть процесса создания ПО , ограниченная некоторыми временными рамками и заканчивающаяся выпуском конкретного продукта (моделей ПО , программных компонентов, документации и пр.), определяемого заданными для данной стадии требованиями. Стадии создания ПО выделяются по соображениям рационального планирования и организации работ , заканчивающихся заданными результатами. В состав ЖЦ ПО обычно включаются следующие стадии:

1. формирование требований к ПО;
2. проектирование (разработка системного проекта);
3. реализация (может быть разбита на подэтапы: детальное проектирование, кодирование);
4. тестирование (может быть разбито на автономное и комплексное тестирование и интеграцию);
5. ввод в действие (внедрение);
6. эксплуатация и сопровождение;
7. снятие с эксплуатации.

Некоторые специалисты [1] вводят дополнительно начальную стадию – анализ осуществимости системы. Здесь имеется в виду программно-аппаратная система, для которой создается, приобретается или модифицируется ПО .

Стадия формирования требований к ПО является одной из важнейших и определяет в значительной (даже решающей!) степени успех всего проекта. Началом этой стадии является получение одобренной и утвержденной архитектуры системы с включением основных соглашений о распределении функций между аппаратурой и программами. Этот документ должен также содержать подтверждение общего представления о функционировании ПО с включением основных соглашений о распределении функций между человеком и системой.

Стадия формирования требований к ПО включает следующие этапы.

1. Планирование работ, предваряющее работы над проектом. Основными задачами этапа являются определение целей разработки, предварительная экономическая оценка проекта, построение плана-графика выполнения работ, создание и обучение совместной рабочей группы.
2. Проведение обследования деятельности автоматизируемой организации (объекта), в рамках которого осуществляются предварительное выявление требований к будущей системе определение структуры организации, определение перечня целевых функций организации, анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам, выявление функциональных взаимодействий между подразделениями, информационных потоков внутри подразделений и между ними, внешних по отношению к организации объектов и внешних информационных воздействий, анализ существующих средств автоматизации деятельности организации.
3. Построение модели деятельности организации (объекта), предусматривающее обработку материалов обследования и построение двух видов моделей:

• модели «AS-IS» («как есть»), отражающей существующее на момент обследования положение дел в организации и позволяющей понять, каким образом работает данная организация, а также выявить узкие места и сформулировать предложения по улучшению ситуации;
• модели «TO-BE» («как должно быть»), отражающей представление о новых технологиях работы организации.

Каждая из моделей должна включать полную функциональную и информационную модель деятельности организации, а также (при необходимости) модель, описывающую динамику поведения организации. Заметим, что построенные модели имеют самостоятельное практическое значение , независимо от того, будет ли на предприятии разрабатываться и внедряться информационная система, поскольку с их помощью можно обучать сотрудников и совершенствовать бизнес-процессы предприятия.

Результатом завершения стадии формирования требований к ПО являются спецификации ПО , функциональные, технические и интерфейсные спецификации, для которых подтверждена их полнота , проверяемость и осуществимость.

Стадия проектирования включает следующие этапы.

1. Разработка системного проекта ПО. На этом этапе дается ответ на вопрос «Что должна делать будущая система?», а именно: определяются архитектура системы, ее функции, внешние условия функционирования, интерфейсы и распределение функций между пользователями и системой, требования к программным и информационным компонентам, состав исполнителей и сроки разработки, план отладки ПО и контроль качества.

Основу системного проекта составляют модели проектируемой системы, которые строятся на модели «TO-BE». Результатом разработки системного проекта должна быть одобренная и подтвержденная спецификация требований к ПО: функциональные, технические и интерфейсные спецификации, для которых подтверждена их полнота, проверяемость и осуществимость.

Результатом детального проектирования является разработка верифицированной спецификации ПО , включающей:

• формирование иерархии программных компонентов, межмодульных интерфейсов по данным и управлению;
• спецификация каждого компонента ПО, имени, назначения, предположений, размеров, последовательности вызовов, входных и выходных данных, ошибочных выходов, алгоритмов и логических схем;
• формирование физической и логической структур данных до уровня отдельных полей;
• разработку плана распределения вычислительных ресурсов (времени центральных процессоров, памяти и др.);
• верификацию полноты, непротиворечивости, осуществимости и обоснованности требований;
• предварительный план комплексирования и отладки, план руководства для пользователей и приемных испытаний.

Завершением стадии детального проектирования является сквозной контроль проекта или критический поблочный анализ проекта.

Стадия реализации – выполнение следующих работ .

1. Разработка верифицированной детальной спецификации каждой подпрограммы (блока не более чем из 100 исходных команд языка высокого уровня).

Внешние спецификации должны содержать следующие сведения:

• имя модуля — указывается имя, применяемое для вызова модуля (для модуля с несколькими входами для каждого входа должны быть отдельные спецификации);
• функция – дается определение функции или функций, выполняемых модулем;
• список параметров (число и порядок следования), передаваемых модулю;
• входные параметры – точное описание всех данных, возвращаемых модулем (должно быть определено поведение модуля при любых входных условиях);
• внешние эффекты (печать сообщения, чтение запроса с терминала и т. п.).

Рис. 5.3. Взаимосвязь между процессами и стадиями разработки в жизненном цикле программного обеспечения

Источник: intuit.ru

Жизненный цикл организации: определение, этапы, значение, примеры

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2. Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка.

В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

Предположим, в фирме «Х» принято решение о расширении бизнеса по продаже товаров для младенцев. Основан один специализированный магазин в маленьком городе.
Торговое предприятие ориентировано на сбыт питания для детей, и этот продукт обладает высоким уровнем спроса. Продукция реализовывалась через аптеки и супермаркеты. Вновь открытое торговое предприятие, предлагающее широкий выбор питания для младенцев, моментально обрело признание и получило стабильных покупателей.

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей.

В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

В фазу зрелости увеличение сбыта фирмы замедлилось. Предприятие смогло охватить большую часть возможных покупателей, интересующихся товарами для детей. Соперничество между торгующими организациями, специализирующимися на товарах для детей, выросло.

И когда на рынок вышли магазины федерального уровня, предприятие продолжало работать лишь за счет ранее привлеченных покупателей.
Чтобы выжить, фирма изменила стиль работы с покупателями: разработана и введена в действие программа лояльности, предоставляющая определенные льготы частым покупателям. Была изменена политика работы с филиалами, они переориентированы на работу с определенными видами продукции. За счет открытия интернет-магазина вырос оборот из-за предварительного оформления заказов. Владелец бизнеса перестал справляться с грамотным управлением запасами в торговых точках.

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

Источник: gaikarapetyan.ru