Программа может быть наилучшим образом определена как проект

Ответ А. Культура, политика и процедуры в случае глобальных компаний могут различаться в офисе, в котором делается проект, и в остальных офисах. Да и внутри каждого офиса могут быть нюансы.

2. Команда проекта обсуждает преимущества и недостатки работы в своей компании, которая сейчас вот стала проектно-ориентированной. Все согласились, что есть определенные преимущества, но и недостатки есть в сильной матрице, в условиях которой им ранее приходилось работать. В проектно-ориентированной компании команда:

• А. Рапортует нескольким начальникам
• В. Не получает лояльности к проекту
• С. Рапортует функциональному менеджеру
• D. У нее нет «дома» (домашнего департамента)

Ответ D. В проектно-ориентированной структуре сотрудники не имеют домашнего департамента, по факту завершения проекта они или в другом проекте, или покидают компанию.

3. РМ стремится закончить проект по разработке софта, но не может получить должного внимания проекту. Ресурсы заняты своей текущей процессной работой, а у самого РМ недостаточно власти. В какой оргструктуре работает этот РМ?

Организационные структуры (оргструктуры) проекта

• А. Функциональная
• В. Матричная
• С. Экспедитор
• D. Координатор

Ответ А. Это в функциональной структуре у РМ мало власти и нет прав назначать ресурсы. А Экспедитор и Координатор — это суб-роли РМ.

4. У РМ маленький опыт проектной работы, но ее назначили на роль руководителя новым проектом. Поскольку делать проект она будет в матричной компании, ей следовало бы ожидать, что коммуникации будут:

• А. Простыми
• В. Открытыми и точными
• С. Сложными и комплексными
• D. Трудными для автоматизации

Ответ С. Поскольку проект, исполняемый в матричной компании, вовлекает множество людей из компании, коммуникации более комплексны.

5. РМ разговаривает с участником своей команды, и тот жалуется, что многие люди просят его делать какие-то вещи. Если бы он работал в функциональной компании, у кого бы была власть давать указания участнику команды?

• А. Проектный менеджер
• В. Функциональный менеджер
• С. Команда
• D. Проектный офис

Ответ В. В функциональной оргструктуре, команда рапортует функциональному менеджеру. Вполне может быть, что и сам РМ рапортует функциональному менеджеру.

6. Два РМ вот поняли, что работают они в слабой матрице, и что власть их как РМ сильно ограничена. Один думает, что он скорее проектный экспедитор, а другой — что координатор. В чем отличие экспедитора от координатора?

• А. Проектный экспедитор не может принимать решений
• В. Проектный экспедитор может принимать больше решений
• С. Проектный экспедитор рапортует менеджеру рангом повыше
• D. У проектного экспедитора есть немного власти

Ответ А. Проектный координатор рапортует менеджеру более высокого ранга, и может принимать некоторые решения.

PM_04: Инициация проекта

7. У кого больше всего власти в проектно-ориентированной компании?

• А. Менеджер проекта
• В. Функциональный менеджер
• С. Команда
• D. Они все делят власть

Ответ А. Проектно-ориентированная компания, в которой вся работа организована по проектам, дает всю власть руководителю проекта.

8. Все нижеперечисленное — это характеристики проекта, кроме:

• А. Он временный
• В. У него есть начало и конец
• С. У него есть связанные меж собой активности
• D. Он повторяется раз в месяц

Ответ D. Определение «повторяется раз в месяц» неприминимо к проекту. В нем могут повторяться максимум некоторые активности, но сам проект неповторим. Повторение раз в месяц это скорее характеристика процессной деятельности.

9. Как называется фреймворк для контроля сфокусированности компании на ее общей стратегии:

• А. Организационный проектный менеджмент
• В. PMBOK гайд
• С. Управление проектом
• D. Менеджмент портфолио

Ответ А. Определение организационного проектного менеджмента — это проводник направления того, как проекты, программы, портфолио и связанная орг.работа должны выполняться, чтобы достичь целей компании.

10. Главная ответственность РМ — поставка продукта проекта в условиях заданных ограничений. Действия и изменения, предпринятые ради отодвигания одного ограничения, могут негативно повлиять на другое. Что из нижеследующего лучше всего описывает основные ограничения проекта?

• А. Содержание, количество ресурсов, и стоимость
• В. Содержание, стоимость, расписание
• С. Содержание, расписание, стоимость, качество, риск, ресурсы, и удовлетворение заказчика
• D. Расписание, стоимость, и число изменений

Ответ С. Это самый точный лист ограничений.

11. Если РМ заинтересован в сборе, интеграции и распространении результатов всех процессов управления проектами, ему нужно сконцентрироваться на улучшении:

12. РМ управляет своим вторым проектом. Он стартовал через месяц после старта первого, и оба проекта в прогрессе. Первый проект небольшой, а вот второй быстро разрастается. С каждым днем РМ все больше нуждается в помощи! Однажды он услышал, что год назад в компании уже исполнялся проект, схожий с его вторым.

Что должен сделать РМ?

Ответ В. Просить помощи другого РМ это не лучший выбор, не факт, что он хороший учитель, да и советы могут быть неадекватны моменту. Сидеть и ждать, что случится с проектом это реактивный подход; РМ должен быть проактивен! Собирать утверждения со стейкхолдеров тоже не лучший выбор. Это может быть полезно в целом, но обозначенную проблемы не решит. А вот контактируя с проектным офисом, РМ может получить знания многих своих коллег, историческую информацию по многим проектам, и помощь кого-то, в чьи обязанности и входит помогать.

13. Чтобы получить поддержку проекта в компании, лучше всего проектному менеджеру:

• А. Убедиться, что есть план управления коммуникациями
• В. Сделать так, чтобы проект коррелировал со стратегическими целями компании
• С. Связать проект с целями его спонсора
• D. Убедиться, что план управления проектом включает управление командой

Ответ В. Доставить спонсору это хорошо, но это не гарантирует поддержки компании в целом. И ни уверенность в том, что есть план коммуникаций, ни то, что есть утвержденный план управления командой, не могут прямо повлиять на то, что компания поддержит проект. Самый лучший способ — это коррелировать со стратегией компании.

14. Ваш менеджмент решил, что все заказы теперь будут рассматриваться как проекты, и что менеджеры проектов будут апдейтить заказы ежедневно, для решения проблем, и уверенности в том, что клиент провел приемку продукта в течение 30 дней после поставки. Выручка от одного заказа может варьироваться от $100 до $150.000. От РМ не требую планирования, равно как и иной документации кроме ежедневного статуса. Как бы вы определили эту ситуацию?

• А. Поскольку каждый заказ это «временное предприятие», то да, это проект
• В. Это управление программой, потому что в нее вовлечено множество проектов
• С. Это обычный текущий процесс
• D. Заказы с выручкой сверх $100.000 рассматриваем как проекты, считаем, что им нужен менеджмент

Ответ С. Заказов много, срок их невелик, так что это процесс.

15. Как РМ, вы должны развивать навыки успешного планирования и управления проектами. Какие навыки помогут вам наилучшим образом воодушевлять команду для наилучшего уровня взаимодействия и достижений, способствовать позитивным отношениям с продавцами на проекте, и вовлечению стейкхолдеров во все аспекты проекта?

• А. Активное слушание, переговоры, отстраненность от политики
• В. Нетворкинг, моделирование коммуникаций, SWOT
• С. Анализ чувствительности, активное слушание, лидерство
• D. Методы коммуникации, тимбилдинг, работа с рекламациями

Ответ А, «потому что».

16. Проектная команда работает над выпуском нового продукта. У них сложность с разработкой Устава проекта. Как лучше всего описать проблему?

• А. Они не определили цели проекта
• В. Они работают над процессом, не над проектом
• С. Они не установили конечную дату
• D. Они не определили, что именно за продукт будет у проекта

Ответ В. выпуск продукта это обычный текущий процесс. Так что делать Устав и незачем, и было бы трудным, если бы они попробовали, именно из-за процессной природы работы. Вот если бы команда разрабатывала новый продукт, то это был бы проект.

17. Один из участников вашей команды говорит, что не понимает, какой из многих проектов, на которых он работает, самый важный. Кто определяет приоритеты между проектами в компании?

• А. Менеджер проекта
• В. Команда управления проектом
• С. Проектный офис
• D. Команда проекта

Ответ С. Поскольку речь о приоритете между проектами, то определить их не смогут ни РМ, ни команда управления проектом, ни команда проекта самого. Это во власти Проектного офиса.

18. Разница между проектом, программой, портфелем это:

• А. Проект это временная задача с началом и концом, программа может включать разную не-проектную работу, а портфель — это все проекты данного департамента или подразделения
• В. Проект это длинная задача с началом и концом, программа комбинирует два или более несвязанных проекта, портфель комбинирует две или более программы
• С. Проект это временная задача с началом и концом, программа это группа связанных проектов, и портфель это группа программ и проектов, связанных со специфичными целями компании
• D. Проект это законтрактованная задача с началом и концом, портфолио это группа проектов с более нечеткими датами завершения, а программа комбинирует два или более портфелей

Ответ С. Методом исключения. Подробно.
19. Операционная работа отлична от проектной тем, что операционная:

• А. Уникальная
• В. Временная
• С. Текущая и повторяющаяся
• D. Это часть всех проектных активностей

Ответ С. Операционная работа текущая, она часто повторяется и нужна для поддержки функционирования компании.

20. Процедуры компании требуют создания реестра вынесенных уроков. Что из нижеследующего будет наилучшим их использованием?

• А. Исторические записи для будущих проектов
• В. Плановые записи текущих проектов
• С. Информирование команды о том, что РМ сделал
• D. Информирование команды о плане управления проектом

Ответ А. Имеем ввиду, что это вопрос об использовании инструмента проектного менеджмента. Много кто знает из книг, что такое вынесенные уроки, но на вопросы типа этого легче ответить, если ты реально использовал инструмент и знаешь его ценность. Наилучшее использование вынесенных уроков — постоянное улучшение текущего проекта, исторические записи для будущих проектов, и совершенствование процессов и систем компаний. А для других вариантов ответа есть более подходящие инструменты.

21. Сложный проект в аэрокосмической инженерии близок к завершению. Поскольку было много новой для компании технической работы, продукт зарелизили на два месяца позже плана. Несмотря на задержку, менеджмент оценил вложенные усилия, и верит, что продукт даст дополнительные возможности компании. Также от думает, что опыт данной команды будет ценен для команд, работающих над похожими проектами в будущем. Спонсор требует, чтобы вынесенные уроки были тщательно документированы. Лучше всего это сделать:

• А. РМ
• В. Команде
• С. Спонсору
• D. Стейкхолдерам

Ответ D. Вклад стейкхолдеров критичен для сбора вынесенных уроков проекта. Нюанс — «стейкхолдеры» это группа, применимая ко всем вариантам сразу, А, В, и С!

22. Понимание текущих операций и поддержки крайне важны для продукта проекта. Надо операции и поддержку:

• А. Включать в активности, которые будут исполняться во время закрытия проекта
• В. Считать отдельной фазой жизненного цикла проекта, поскольку существенная доля проектных расходов ложится именно на операции и поддержку
• С. Их нельзя рассматривать как часть проекта
• D. Их нужно рассматривать как отдельный проект

Ответ С. Помним определение проекта: временный и уникальный. Операции и поддержка это текущие активности, не временные. Так что, это вовсе не проектная работа.

23. Что такое программа?

• А. Инициатива, установленная менеджментом
• В. Способ получить выгоду и контроль над связанными проектами
• С. Группа несвязанных проектов, управляемых скоординированным способом
• D. Государственные регуляции

Ответ В. Программы это группы связанных проектов.

24. Компания стремится улучшить исполнение своих проектов, и создает исторические записи прошлых проектов. Как это сделать наилучшим образом?

• А. Создать планы управления проектом
• В. Создать реестр вынесенных уроков
• С. Создать сетевую диаграмму
• D. Создать статус репорт

Ответ В. Реестр вынесенных уроков позволяет избежать подводных камней, и использовать хорошие идеи с прошлых проектов. Это ведет к улучшению будущих проектов. Компания только выиграет от создания реестра вынесенных уроков.

Источник: about1cerp.blogspot.com

Программа может быть наилучшим образом определена как. Выберите один ответ:

Вот ответ ну как правильно

Ответ оставил: Гость

Слалом, могул, даунхилл, слоупстайл, фрирайд, карвинг и т.д.

Ответ оставил: Гость

Что? Ничего не понятно напиши или на украинском или на русском чтобы было понятно .

Ответ оставил: Гость

Нет ,он обещал не давать ему наказание ,а он дал!Это естественно несправедливо!

Другие вопросы по другим предметам

Другие предметы, опубликовано 09.01.2019 16:01

Другие предметы, опубликовано 09.01.2019 16:01

Другие предметы, опубликовано 09.01.2019 16:01

Другие предметы, опубликовано 09.01.2019 16:01

✅ Ответов: 3 на вопрос по другим предметам: Программа может быть наилучшим образом определена как. Выберите один ответ: a. синоним проекта b. группа проектов, сходных по характеру, поддерживающих продукт или линейку продуктов c. группа взаимосвязанных операций, выполнение которых продолжается в течение двух лет или более d. первая основная составная часть проекта e. линейка продуктов. ты найдешь на сайте. Также ты можешь добавить свой вариант ответа, если считаешь, что он не верен или твой ответ более полный. Пожалуйста, добавляй только правильные ответы.

Источник: yznay.com

Управление проектом как деятельность

Методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации. В основу всех классификаций проекта положен признак сложности.

Классификация признаков	Типы проектов
По уровню	Проект	Программа	Система
По масштабу	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Организация	Техническая служба	Ресурсно-сложный	Комплексно-сложный
По срокам	Краткосрочный	Средний	Мегапроект
По требованиям к качеству	Бездефектный	Модульный	Стандартный
Ограничение ресурсов	Мультипроект	Монопроект
По уровню участников	Международный	Отечественный: государственный, территориальный, местный
Целевая задача	Антикризисный	Реформирование
Маркетинговый	Инновация
Образовательный	Чрезвычайный
По объекту инвестиций	Финансовые инвестиции	Реально-инвестиционный
Причина возникновения проекта	Открывшие возможности	Структура функциональных преобразований	Реорганизация
ЧС	Реструктуризация
Реинжинейринг

Рис. Схемы классификации проектов

1. Основание классификации «Тип проекта» осуществляет классификацию по основным сферам деятельности.

Социальный проект ориентирован на достижение социально–значимых результатов. Например, социальным будет проект по льготным тарифам для пенсионеров на пассажирские перевозки в летний период.

Экономический проект направлен на увеличение прибыли. Например, проект по развитию логистических систем — нахождение наиболее выгодных логистических схем грузовых перевозок (в конкретном регионе) с целью снижения затрат.

Организационный проект направлен на повышение эффективности функционирования организации и ее отдельных структур, подразделений. Например, проект по реорганизации финансовых подразделений компании.

Технический проект ориентирован на модернизацию и техническое усовершенствование. Например, проект по модернизации системы крепления сидений в вагонах пассажирских составов.

2. Основание классификации «Класс проекта» осуществляет классификацию по составу и структуре проекта и его предметной области — монопроект, мультипроект, мегапроект.

Монопроект ориентирован на реализацию одной генеральной идеи, цели.

Мультипроект ориентирован на реализацию комплекса целей и задач, охватывающие различные сферы — социальную, экономическую, техническую и.т.п.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, малых народностей и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);

· капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью — 2 млн. чел.ч на проектирование, 15-20 млн. чел.ч на строительство;

· длительностью реализации (5-7 лет и более);

· необходимостью участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительны ми затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливноэнергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли.

3. Основание классификации «Масштаб проекта» осуществляет классификацию по размерам самого проекта, количеству его участников и степени его влияния на окружающий мир. Выделяют следующие разновидности проектов: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, внутри предприятия.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· капиталовложения: до 1015 млн. долл.;

· трудозатраты: до 4050 тыс. чел.ч.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затрудненность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

4. Основание классификации «Длительность проекта» осуществляет классификацию по продолжительности периода осуществления проекта. Выделяют следующие разновидности проектов: краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (3 — 5 лет), долгосрочные (более 5 лет).

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

5. Основание классификации «Сложность проекта» осуществляет классификацию по степени сложности. Выделяют следующие разновидности проектов: простые, сложные, очень сложные.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

6. Основание классификации «Вид проекта» осуществляет классификацию по характеру предметной области проекта.

Учебно-образовательный проект. Целью подобного проекта будет получение знаний, умений и навыков в какой–либо наиболее востребованной для организации сфере. Например, проект по подготовке молодых специалистов по программам: управление проектами, управление карьерой, стратегический менеджмент.

Исследовательский проект. Основным назначением данного проекта будет научно–практические разработки, эксперименты по повышению деятельности компании в целом и в отдельных проблемных зонах.

Проект, направленный на развитие персонала. Ориентиром этого вида проекта станет направленность на повышение эффективности в области управления персоналом. Например, проект по разработке и внедрению комплексной системы продвижения управленческого персонала компании по карьерной лестнице.

Проект по новым технологиям. Целью данного проекта станет использование уже разработанных современных технологий применительно к конкретной организации. Например, проект по внедрению системы бронирования он–лайн на ряд пассажирских перевозок.

Инвестиционный проект: проект, воспроизводящий и развивающий текущие направления деятельности, приносящий операционный доход (инновационный проект), и проект, создающий новые направления (венчурный проект), которые будут приносить инвестиционный доход.

7. С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на:

исследовательские, направленные на дополнительное исследование проблемных ситуаций;

пилотные, направленные на разработку новых решений и их апробацию с целью выявления технологических проблем;

модельные, направленные на обобщение опыта и оптимизацию процессов производства и управления;

внедренческие, направленные на достижение экономического эффекта от внедрения отработанных модельных технологий.

8. По уровню проекта:

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: «Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей». В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию «Аэрофлот», «Систему спутникового телевидения» и т.д.

В ряде отраслей, таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе программ,которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

Соответственно программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, нециклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки по ставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

9. По требованиям к качеству:

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Таким образом, каждый вид проектов имеет свои особенности, ограничения и требования по внедрению, которые необходимо учитывать при разработке структуры проекта. Изучая какой-либо проект и сравнивая его с другим проектом, постарайтесь провести различия на следующих уровнях:

§ Сфера деятельности. – В принципе, проект может касаться любой сферы человеческой деятельности и любого аспекта нашей жизни. Не следует думать, что они касаются только нашей работы или бизнеса – их достаточно в нашей личной и домашней жизни, хотя они и не такие крупные.

§ Масштаб проекта. – Проекты бывают большие, маленькие или средние. Шкала оценки зависит от того, с чем сравнивать. Конечно, по сравнению со строительством пирамиды Хеопса большинство проектов покажутся маленькими.

§ Бюджет проекта. – Во многом зависит от масштабов проекта. Некоторые проекты тянут на миллиарды долларов.

§ Длительность проекта. – Если подготовка полета на Марс американцами растянется на несколько лет, то вечеринка с друзьями ограничится одним днем. А бывает так, что и нескольких минут достаточно, чтобы проект завершился.

§ Характер результатов. – Результаты многих проектов вполне осязаемы, потому что представляют собой какой-то материальный продукт. Но если Вы организуете рекламную кампанию, то оценить ее результаты несколько сложнее, поскольку они носят нематериальный характер и сказываются только на поведении людей.

§ Количество участников. – В любом проекте должен участвовать хотя бы один человек. Зато в проекте «Аполлон» по высадке человека на Луну количество участников достигало 40 000 человек.

С проектом всегда связаны четыре ключевых вопроса.

• Сколько будет стоить реализация проекта?

• Сколько времени на это потребуется?

• Какие характеристики эффективности обеспечат успех проекта?

• Какую роль результаты проекта будут играть в операционном (краткосрочном) или стратегическом (долгосрочном) процветании организации?

Предварительные ответы на эти вопросы должны быть найдены владельцем проекта в процессе выбора проекта. 3 ограничения проекта (условия реализации проекта) – сроки, бюджет, качество – предъявляют особо жесткие требования к управлению таким организационным мероприятием, как проект, на всех стадиях жизненного цикла. Несоблюдение одного из ограничений может стать причиной не успешного исхода проекта.

Под управлением проектом понимается деятельность, направленная на последовательное достижение ожидаемых результатов в условиях трех ограничений. Она требует интегрального управления многими процессами, их взаимодействием, поиска компромиссов. К области деятельности «управление проектами» принадлежат следующие элементы:

Сегодня управление проектами вылилось в самостоятельную дисциплину со своими стандартами, методикой, сводом знаний. Она рассматривает процессы, общие для всех проектов и независящие от предметных областей.

Проектный менеджмент (управление проектами) – организационная деятельность по оперативному управлению проектом в условиях ограничений. Сегодня проектный менеджмент в России во многом опирается на стандарты ANSI PMI PMBOK. Практическое владение стандартами и сводом знаний по управлению проектами дает менеджеру проекта значительное преимущество перед другими менеджерами, вт.ч. при трудоустройстве.

Общий менеджмент охватывает все аспекты управления повседневной деятельностью предприятия. Примерный перечень знаний и навыков, входящих в программы MBA (Master of Business Administration) – Мастер делового администрирования, красноречиво демонстрирует емкость задач общего менеджмента:

• планирование времени и делегирование полномочий;

• личная эффективность, проведение совещаний и личная мотивация;

• преодоление проблем и принятие решений;

• искусство ведения переговоров, эффективного общения, публичных выступлений, переписки;

• финансовый анализ и бухгалтерский учет, оценка инвестиций;

• бюджетирование, бюджетный контроль;

• управление продажами и маркетинг;

• управление запасами и незавершенным производством и т.д.

Знания и навыки общего менеджмента составляют хорошую основу для овладения знаниями и навыками управления проектами.

Следует отметить, что проектный менеджмент в настоящее время в нашей стране еще не вылился в самостоятельную профессию (вид профессиональной деятельности). Проектный менеджмент развился и рассматривается как отдельная область знаний, навыков, компетенций, стоящая рядом и на службе традиционных областей профессиональной деятельности, таких как строительство и архитектура, ИТ-индустрия, медицина, социология и т.д.

Подготовкой стандартов проектного менеджмента, систематизацией лучших практик, полезных решений, знаний и подходов управления проектами профессионально занимаются крупнейшие институты. Ведущей организацией признан Международный Институт Проектного Менеджмента (Project Management Institute – PMI, Филадельфия, www.pmi.org) с отделениями в ведущих странах мира. PMI разработал и обновляет стандарты управления проектами ANSI PMI PMBOK, последняя четвертая редакция выпущена в 2008 г. (предыдущая – 2004 г.)

Другие авторитетные международные организации по управлению проектами:

Европейская ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA, www.ipma.org;

Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management – AIPM, www.aipm.com.au;

Японская ассоциация развития инжиниринга (Engineering Advanced Association – ENAA, www.enaa.org.jp;

Московский филиал американского PMI, www.pmi.ru;

Санкт-Петербургское отделение Института Проектного Менеджмента, www.pmi.spb.ru;

Российский ассоциация управления проектами, член ассоциации IPMA, www.sovnet.ru.

Методология успешного управления проектами позволяет:

· отобрать проект, определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру проекта, подцели, основные этапы работ и сроки выполнения;

· составить график реализации проекта и распределить ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта, определить источники финансирования;

· спланировать и учитывать риски;

· подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты;

· обеспечить контроль над ходом выполнения и изменениями проекта;

· и, главное, выполнить проект в установленный срок, не превысив бюджет и удовлетворив требования заказчика по объему и качеству работ.

Стандарты ANSI PMI MBOK предлагают организационный подход к планированию и управлению проектами, выделяют и описывают процессы и методы управления проектами. Стандарты ANSI PMBOK описывают как технику, так и искусство управления проектами. Техническая сторона управления проектом подразумевает:

• планирование процессов проекта;

• интеграцию всей совокупности элементов проекта, соблюдение логических частей проекта;

• составление и соблюдение расписания;

• размещение ресурсов и бюджетов;

• назначение персонала и распределение информации;

• изменения проекта и документирование работ;

• отчеты о состоянии, анализ освоенных объемов и т.д.

Источник: studopedia.su