В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации.
В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов — программ мотивации.
В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.
ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудников
О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.
В статье рассматриваются некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.
Понятие и структура программы мотивации
Мотивация — процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:
- желательное поведение сотрудников;
- процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.
Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.
Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.
Программа мотивации включает:
- цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);
- охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);
- срок действия (например, полгода или год);
- критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;
- систему поощрений и взысканий;
- календарный план мероприятий;
- ответственность за их выполнение;
- бюджет программы мотивации.
Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).
Как мотивация сотрудников влияет на результат в бизнесе? Почему мотивация команды постоянно падает?
| Таблица 1. Цели программы мотивации для разных категорий сотрудников |
Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.
Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых — руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).
Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:
- сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
- технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
- руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
- директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.
Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.
Мотивация руководителей проекта и технических лидеров
Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.
Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:
- прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
- экономия затрат.
Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли.
Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.
Формирование премиального фонда по проекту
Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.
При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.
Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).
Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:
ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв — фактические затраты) * (1 — задержка * коэф задержки ).
Здесь
фактические затраты — затраты, фактически понесенные на проект;
задержка — задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);
коэф задержки — доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).
Проектный учет может быть организован как в стоимостном, так и в натуральном выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных показателях допустима в случаях, когда:
- накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат, и поэтому полная себестоимость единицы ресурса слабо зависит от затрат на его приобретение, например ставки зарплаты;
- стоимость единиц ресурсов, используемых в проекте, примерно одинакова.
При учете в натуральных показателях премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.
Распределение премиального фонда проекта
В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта по согласованию с техническими лидерами.
На рис. 1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.
| Рис. 1. Формирование и распределение премиального фонда проекта |
Оценка вклада сотрудников
Если целью программы мотивации обюявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.
Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале «Директор информационной службы» б№ 7-8 за 2002 год.)
Трудоемкость создания программных продуктов часто измеряют в количестве строк кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата — важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.
Как оценивать эти показатели для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.
Измерять трудоемкость получения остальных результатов программной разработки (модели, требования, проектная и эксплуатационная документация) еще сложнее. Когда же речь идет о более сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.
Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:
- ввести шкалу эффективности (например «низкая», «нормальная», «высокая» или в баллах от 1 до 5);
- определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
- для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;
- указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.
Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:
эффективность = нё (вес характеристики) * (оценка характеристики)
Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.
Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка — названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2).
Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.
Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» — чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» — самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой — не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субюективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субюективизм ограничен.
Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.
Поощрения и взыскания для сотрудников
На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:
- обюем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);
- эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).
Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:
премия = ч ч * коэф оц * ставка.
Здесь
ч ч — количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;
коэф оц — коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки — 0; для «нормальной» — 1, для «высокой» — 2);
ставка — ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.
Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.
Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:
- высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
- оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.
Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:
- снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
- стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.
Внедрение программы мотивации
Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.
- Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.
- Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
- Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
- Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.
Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий.
Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект — это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению обюема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.
Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.
Данная статья не претендует на полноту и методичность; вместе с тем автор надеется, что изложенные методы, отработанные на практике, могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий. Предложенный подход родился в проектно-ориентированной компании (какой является «фНИС лаб», где работает автор), но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самими программами мотивации можно управлять как проектами.
Источник: www.osp.ru
Мотивация сотрудников на предприятии. Как увеличить производительность
Каждый руководитель должен владеть инструментом — мотивацией персонала. Благодаря ей компания достигает плана в нужные сроки и увеличивает доходы. Систему мотивации организовывают, чтобы она работала на благо предприятия и сотрудников.
Мотивация сотрудников
Мотивация сотрудников компании — эффективная система методов, увеличивающая производительность труда. Это — набор стимулов, определяющих поведение человека. Данные меры направлены на улучшение трудоспособности работников. Методы, побуждающие коллектив к труду, выбирает каждый работодатель. Цель — достижение главной поставленной задачи.
Мотивированный сотрудник испытывает удовольствие от работы. Насилием результата достичь невозможно. Для мотивации требуется признание руководителем достижений работников и их поощрение за добросовестный труд. Это сложный процесс, который требует учета количества и качества труда. По этой причине руководитель предприятия выбирает систему мотивации в отношении подчиненных.
Важную роль в этом играет учет характера каждого члена команды.
Шаги по внедрению системы
Система мотивации — меры, направленные на поддержку внутренних ценностей и потребностей внутри коллектива. Мероприятия стимулируют у трудовых кадров усердие, инициативность и желание работать. Этапы внедрения системы мотивации: 1. Постановка целей и задач.
Проработка миссии компании 2. Формирование рабочей группы 3. Разработка плана внедрения системы мер стимулирования 4. Утверждение плана 5. Создание компенсационной и некомпенсационной системы мотивации 6. Оформление документов 7. Внедрение стимулирующих мер воздействия и проведение мероприятий 8. Анализ деятельности трудового коллектива Эти шаги совершаются руководителем постепенно. Нужно не испугать сотрудников новыми переменами. Коллектив должен привыкнуть к нововведениям и найти положительные моменты. При достижении этого трудовая эффективность вырастет.
Система мотивации
Система мотивации сотрудников — это два крупных компонента Компенсационная и некомпенсационная система. Компенсационная система — это:
Оплата труда
Денежные компенсации при временной нетрудоспособности работников
Страхование сотрудников компании
Выплата средств за сверхурочную работу
Компенсация при сокращении штата и по другим причинам
Некоменсационная система мотивации не предполагает денежных выплат сотрудникам компании и включает методы:
Проведение работодателем кооперативов для сплочения сотрудников компании и укрепления их командного духа
Мероприятия, направленные на поднятие самооценки трудового коллектива и получение каждым работником удовлетворения от своей деятельности
Улучшение морального и эмоционального состояния персонала, комплексы программ для повышения квалификации, совершенствования своих способностей, повышения интеллекта
Постановка целей и задач
Контроль над своевременным их выполнением
Предложение занять позицию лидера
Постепенное внедрение мотивационной системы позволяет подготовить сотрудника к нововведениям и расположить их к ним. Работодателю удается мотивировать сотрудников и повысить производительность труда в компании.
Виды мотивации
Мотивация побуждает человека к активной деятельности. Стимулирование же призвано воздействовать на специалиста, чтобы заставить его работать больше и увеличить производительность труда. Существует несколько видов мотивации:
Материальная, в рамках которой сотрудник получает вознаграждение в денежной форме, в виде услуг и материальных объектов. Такая мотивация работает в отношении одного человека или всех работников. В масштабах предприятия такой формат используют редко. Причина — малоэффективность метода в отношении большой группы людей
Нематериальная. В рамках нее сотрудник получает эмоциональные выгоды. К ним относят равновесие, призвание, любовь к себе, уважение. Такие меры стимулирования применяют по отношению к одному работнику и ко всему рабочему коллективу
Положительная, характерной чертой которой является использование положительных методов стимулирования
Отрицательная, основой которой являются отрицательные методы стимулирования
Внешняя. Руководители воздействуют на сотрудников компании различными способами. Наградой в этом случае становится благодарность или наказание
Внутренняя. Она предполагает самостоятельное появление стимулов у сотрудника. Выполнение задач и достижение целей приносит моральное удовлетворение . Однако, человек может продолжать искать выгоду в коллективе. Чтобы получить желаемое благо, внешних рычагов воздействия мало. Используют больше способов
Материальные поощрения
Простой и элементарный вид поощрения. Чтобы, мотивировать сотрудника, не нужно анализировать его способности и потребности. Руководитель может поощрить работника предприятия. Такой способ для персонала эффективен, однако есть люди, которым важнее человеческое отношение. Материальные способы мотивации персонала:
Увеличение зарплаты сотрудников. При небольшом штате такие расходы не сильно отразятся на бюджете предприятия. При этом прибавка сильно мотивирует сотрудников. Первые месяцы сотрудники компании будут рады решению руководства
Выплата премии за перевыполнение плана. Вознаграждения улучшают мотивацию работников. Они добросовестно выполняют работу и повышают показатели
Скидка на услуги или товары. Корпоративные скидки увеличивают прибыль и заставляют работать сарафанное радио. Довольные подчиненные расскажут своим друзьям и знакомым о щедрости руководства и прорекламируют продукт. В результате добьются роста продаж
Оплата обучения персонала. Индивидуальные и коллективные тренинги — тренд 2022 года. Работодатели часто отправляют своих подчиненных для получения навыков на обучающие мероприятия. Вложение денег в обучение коллектива оправдает себя. Сотрудники начнут выполнять работу и применять полученные знания и опыт, в результате увеличатся продажи
Покупка нового оборудования, техники или ремонт кабинета. От комфортного рабочего места зависит производительность труда. Покупка эргономичной мебели обеспечит высокие показатели работы
Подарки. Букеты, конверты с деньгами не оставят работника равнодушным. Работодатели часто дарят билеты в театр, абонементы в тренажерные залы и путевки на отдых. Главное — заранее узнать предпочтения
Мелочи. Премии руководители заменяют материальными поощрениями. Корпоративная связь, бесплатное питание, отгулы, дополнительное медицинское страхование, возможность пораньше уйти с работы — все это понравится работнику
Материальные способы мотивации персонала улучшают отношения в коллективе, повышают производительность труда и увеличивают продажи в компании. Люди заинтересованы в получении бонусов, поэтому больше работают и внимательно относятся к исполнению должностных обязанностей.
Перспективы на будущее
Хорошие сотрудники на вес золота. Работодатель, который ценит работника может сообщить ему об этом лично. Многие карьеристы рассчитывают на успех и ждут повышения. При уверенности в этом они начинают трудиться усерднее. Главная задача руководителя — сдержать свое слово.
Хороший работодатель дорожит репутацией и исполняет обещания.
Доброе слово
Есть люди, которые человеческие отношения ценят больше зарплаты. Чаще всего это относится к женскому полу. Многие девушки получают удовольствие от работы в приятном коллективе, дружеской атмосфере. Мотивировать их можно по-разному:
Похвала. Не каждый начальник хвалит подчиненных. Такой мотивацией руководитель может дать больше, чем деньгами. Например, «спасибо» или «молодец» подарит работнику хорошее настроение и заряд бодрости на весь день. В результате бизнес-процессы будут идти лучше
Беседа начальника с подчиненными. В коллективе часто возникают вопросы, которые не с кем обсудить. Коллеги не всегда могут помочь в разрешении проблемы. Общение руководителя с персоналом всего 1 час в день будет хорошей помощью подчиненным
Обсуждение важных вопросов всем коллективом. Чаще в компании с инициативой выступают смелые и активные работники. Другие молчат и стоят в сторонке. Такой персонал не замечают и перестают посвящать в дела фирмы. Скооперировать коллектив и повысить kpi в 2022 году, можно используя несколько нестандартных способов.
Например, можно организовать тимбилдинг. В новых обстоятельствах люди раскрываются иначе. Может быть, интересные идеи будут предложены самым спокойным членом трудового коллектива
Доска почета — один из способов, который улучшает мотивацию трудовых кадров. Люди будут лучше работать, если станут наблюдать за успехами и достижениями в виде снимков на доске. Разместив информацию о лучших работниках месяца на сайте или в блоге, можно мотивировать персонал оперативно разрешать все задачи
Гибкий график. Задачи руководителя — организовать удобный и комфортный режим работы. Специалистам одной профессии продуктивнее работать по утрам. Другим — вечером. Прием на работу дистанционно позволит решить все задачи предприятия и эффективно организовать работу
Необычные способы
Список таких способов невелик. К ним относятся серьезно не в каждом коллективе. 1. Учет темперамента. Например, работодатель может по-разному относиться к труду сангвиников, холериков, флегматиков и меланхоликов. Чтобы понять черты характера, проводят психологическое тестирование 2. Игра на амбициях — уникальный способ, основателем которого стал Уолт Дисней.
Ее суть заключается в том, чтобы переименовывать непрестижные профессии. Например, сейчас практически ни в одной фирме нет уборщиц. Есть мастера чистоты или менеджеры по хозяйству 3. Внутренняя система поощрений в коллективе. Интересная идея, связанная с коммуникацией с коллегами.
Например, создают корпоративную программу, в которой каждый работник может оставить отзывы и обратную связь о деятельности коллег. Создать ее в 2022 году можно в чате в Телеграм-канале, приложении для бизнеса Стимулируют людей, став ближе к ним. Больше общайтесь с подчиненными, прислушивайтесь к ним и выслушивайте мнение каждого.
Мотивация удаленных членов команды
Территориальное место расположения работы не влияет на отношения руководителя с подчиненным. В 2022 году огромное количество единиц в штате работают дистанционно.
Фрилансерам важна похвала и доброе слово, хотя материальное вознаграждение приветствуется всегда.
Мотивировать удаленного члена команды можно:
Познакомившись с человеком на личной встрече или во время созвона
Контролируя лично выполняемые им задачи
Приглашая фрилансера за счет организации в головной офис для беседы
Проводя конференции, тимбилдинги и другие мероприятия
Удаленным работникам важно чувствовать причастность к общему делу. В этом случае производительность труда будет расти вместе с продажами.
Когда мотивация не поможет
Стимулирование работников и различные виды мотивации не помогут, если в организации наблюдаются большие проблемы. Это могут быть непрозрачные рабочие процессы, низкий уровень заработной платы, переработка, нервный и неуравновешенный руководитель и плохой климат в коллективе.
Мотивация — не «волшебная таблетка» и не поможет добиться поставленных целей в таких условиях. Поэтому руководителю необходимо исключить ошибки в рабочих процессах и управлении персоналом.
Работодателю важно научиться не обесценивать труд работников, исключать латентную агрессию по отношению к персоналу и вырабатывать коммуникативные навыки.
Резюмируем
Мотивация побуждает трудовой коллектив работать лучше и больше. Материальная в условиях ограниченного бюджета используется непостоянно. Поэтому руководителям необходимо использовать другие способы, чтобы улучшить климат в коллективе и повысить производительность труда.
Поделиться
Важно! Мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашими курсами, где тема данной статьи раскрывается более подробно:
Источник: moscow.mba
Мотивация сотрудников: всё, что нужно знать руководителю
Задайте себе простой вопрос: «Зачем мои сотрудники работают?». Первый – и самый очевидный – ответ: чтобы получать деньги. Но единственная ли это причина? Самая ли она важная? И почему сотни руководителей сталкиваются с тем, что люди получают вполне высокую зарплату, но совсем не хотят работать?
Разбираемся со всеми этими вопросами в глобальном гайде по мотивации сотрудников от Kickidler!