Программа менторства и наставничества что это

HR Азбука FORMATTA: Наставничество, менторинг

Наставничество (или менторство, менторинг от лат. mentor — воспитатель, руководитель) — один из тех модных терминов, которые относятся к «хорошо забытому старому».

Практика наставничества давно и хорошо известна во всем мире, а истоки наставничества следует искать в системе детско-родительских отношений, построенных на опеке и контроле старших над младшими. В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека — менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Происхождение наставничества

Первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского).

Менторство — эффективная модель передачи опыта и наставничества

Идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых впервые всерьез была реализована в Христианстве. Христос наставлял Апостолов и других верующих относительно того, как следует вести земную жизнь, чтобы попасть в Царство Божие. Позже эту роль на себя взяли священники, ставшие «духовными наставниками» прихожан.
Параллельно с этим наставничество начало применяться при организации труда: возник институт подмастерий, получило развитие ученичество. С этого времени и по сей день наставничество активно и с успехом используется на всех производствах.

Очередная волна интереса к наставничеству пришлась на 1980-90ые годы вместе с работами Д. Меггинсона (D. Megginson), Д. Клаттербака (D. Clutterbuck), Э. Парслоу (E. Parsloe) и др.

К этому времени относится и появление терминологической неразберихи, в результате которой популярные термины «наставничество», «менторинг», «коучинг», «обучение на рабочем месте» и т.п. стали употребляться как взаимозаменяемые. В результате разными словами называлось одно и то же, а одним и тем же словом — разное. Попробуем внести ясность в эти понятия.

Наставничество и другие методы развития персонала

Обучение на рабочем месте — подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности. К этим способам, в частности, относится и наставничество, и коучинг.

Менторинг — англоязычное название наставничества. Этот термин плохо прижился в русском языке и встречается сравнительно не часто. Одной из причин, по которым термин «менторинг» не закрепился в современном русском бизнес-языке, вероятно, является негативная окраска слова «ментор» (ср. «менторский тон»).

Сложнее всего дело обстоит с разграничением наставничества и коучинга. Эти понятия регулярно используются как синонимы, что не вполне правомерно. Разница между наставничеством и коучингом определяется тем, есть или нет у наставника (коуча) однозначно правильное решение стоящей перед подопечным задачи. Если такое решение ЕСТЬ, речь идет о наставничестве. Если такого решения НЕТ, применяется коучинг.

Ментор или наставник? Отличия ментора и наставника

Этот водораздел определяет и сферу применения наставничества и коучинга как методов развития персонала: наставничество, как правило, используется для решения стандартных производственных задач, коучинг — применительно к многовариантной управленческой деятельности.

Когда наставничество необходимо?

• Если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому.
• Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.
• Если в организации внедрены и функционируют HR-системы, которые без наставничества не имеют смысла (например, система работы с молодыми специалистами).
• Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в строй.
• Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.

Как построить систему наставничества?

При построении системы наставничества Вам придется ответить на несколько важных вопросов.

1. Платить или не платить за наставничество?
Этот вопрос во всех компаниях решается индивидуально. С одной стороны, наставничество — это тяжелая работа, требующая от наставника огромных временных и душевных затрат. Норма выработки для наставника с молодым специалистом, как правило, больше, чем для одного человека (работают-то двое!).

При этом на первых порах наставнику даже собственную норму выполнить трудно, т.к. нужно уделять внимание подопечному. В этом свете идея доплачивать за наставничество выглядит разумной. С другой стороны, в погоне за заработком в наставничество могут прийти люди, которые по душе никогда бы этим заниматься не стали, и своим формальным подходом дискредитируют всю систему.

Решение лежит в нахождении баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, а не как обременительная повинность. На эти цели работает нематериальная мотивация наставников — внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.

2. Как готовить наставников?
Нужно ли проводить для наставников специальное обучение? Если да, то как часто и в какой форме? Наш опыт показывает, что наставники, как люди, которые близко стоят к вопросам развития персонала, как правило, хорошо воспринимают обучение. Важно правильно выбрать формат и создать атмосферу этого обучения.
Тренинги для обучения наставников подходят мало, скорее имеет смысл проводить обучающие конференции, на которые собираются все наставники в рамках предприятия или холдинга. Такие конференции позволяют обменяться опытом, обсудить проблемы, поделиться эмоциональными переживаниями. Важно, чтобы эти конференции стали регулярными (проводились ежегодно, не реже одного раза в год).

3. Как оценивать эффективность работы наставников?
В работе наставника (как и педагога) очень многое зависит от «принимающей стороны», поэтому определить четкие критерии эффективности наставничества, как правило, крайне сложно. Есть такие подопечные, которые достигнут успехов и без наставника, а есть те, кто и с идеальным наставником, скорее всего, ничего не добьется. В связи с этим продвижение подопечных не может быть единственным критерием оценки эффективности наставника. Ценить усилия в работе наставников нужно не меньше, чем результат.

4. Как связать систему наставничества с другими HR-системами?
Очень важно, чтобы система наставничества не оказалась изолированной от других систем управления персоналом. Для этого необходимо заранее продумать и формализовать роль наставников в тех системах, на которые впрямую влияют результаты их деятельности: например, в процессе аттестации молодых специалистов, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв и т.п.

5. Кого делать наставниками?
Как правило, наставниками становятся самые опытные сотрудники. Однако нельзя забывать и том, что наставник должен не только знать правильные ответы, но и уметь их внятно донести — т.е. важны также коммуникативные навыки. Кроме этого наставник, как правило, выполняет по отношению к своему подопечному воспитательную функцию — влияет на его установки и ценности.

Потому важно, чтобы наставник был носителем корпоративной культуры и сознавал свою роль применительно к этой сфере. В ряде случаев полезно делать комбинацию наставников — организовывать стажировки, в т.ч. по смежным специальностям. На время стажировки сотруднику назначается другой наставник.

Завершая, хочется отметить: работа с наставниками — это одно из самых нужных и востребованных дел. Именно хорошая система наставничества позволяет не только передавать ценнейший практический опыт следующим поколениям работников, но и прямо влияет на «воспитание» сотрудников, на корпоративных дух и команду компании. И очень правильно, что система наставничества рассматривается не только в рамках производственных предприятий, но и в самых разных непроизводственных компаниях (с учетом своей специфики, естественно). ​

Источник: hr-portal.ru

Наставничество: 6 советов по внедрению в компании

Компании с долгой историей и стабильными коллективами сталкиваются с проблемой обновления. Многие «старослужащие» не спешат открывать новичкам тайны профессии и особенности работы, чувствуя в них конкурентов. Особенно это касается возрастных работников. Новички мучаются несколько месяцев, видят, что их не приняли в новом коллективе, и уходят искать лучшей доли.

Как стимулировать интерес к наставничеству и передаче опыта

1. Пищевой инстинкт.
2. Оборонительный инстинкт.
3. Сексуальный инстинкт.
4. Инстинкт лидерства или чувство собственной значимости.

Чтобы работник сделал что-то для компании, компания в ответ должна удовлетворить какой-то из них. Если первые три инстинкта можно удовлетворить с помощью денег, то для удовлетворения последнего требуется признание окружающих.

6 шагов по формированию института наставничества в компании

Часто у давно работающих сотрудников с приходом новичков начинает страдать чувство значимости. Они уже не чувствуют себя первыми, ведь молодые стремятся их обойти. Поэтому внедряя наставничество, нужно помнить в необходимости удовлетворить инстинкт лидерства старшего поколения. Сформируйте у старших убеждение, что учить молодых работников — это необходимость. Когда они наставляют молодых, дайте почувствовать им свою значимость.

Создайте специальную корпоративную ауру вокруг наставников

Дайте понять, что наставниками назначаются только самые профессиональные, самые мудрые, самые достойные сотрудники. Организуйте отбор, чтобы определить, кто может работать с новичками. Разработайте PR-акцию вокруг этого процесса. Освещайте его в интранете, на информационных стендах и в корпоративных СМИ. Такая кампания добавит престижности статусу наставника.

Сообщайте о назначениях наставниками, чтобы все знали об этом.

Учредите специальный Совет наставников

Это своего рода закрытый клуб, в котором регулярно обсуждают методики работы с новичками. Для повышения статуса собраний приглашайте начальство. Пусть у Совета наставников будет свое положение о наставничестве, расписание, методики и рекомендации. Чем больше таинственности, тем лучше, потому что всем хочется попасть в закрытые учреждения. Не забывайте сообщать в корпоративных СМИ об очередных собраниях Совета и повестке дня, чтобы работники не забывали о его существовании.

Укажите работникам на личные выгоды

Расскажите возрастным работникам, что одна из целей компании — помочь им подготовиться к выходу на пенсию, дать преподавательский опыт и рекомендации. Они получат преподавательские навыки, с помощью которых смогут подрабатывать на пенсии. Они научатся проводить занятия не только в вашей или других компаниях, но и в учебных заведениях. Или даже смогут организовать свой бизнес — проводить тренинги по своей профессии. Популярность такого бизнеса растет.

Рассмотрите вопрос об оплате наставничества

Платить надо, но не стоит увлекаться. Нужно акцентировать внимание на престиже и повышении социального статуса (как это делается в европейских странах). Каждая компания решает этот вопрос в соответствии с финансовыми возможностями, но обычно надбавка за наставничество не превышает 5% от оклада. Если компания решила оплачивать наставничество, то это закрепите это в локальных нормативных актах и трудовых договорах во избежание налоговых рисков.

Помогите наставникам с методиками и системой наставничества

Нужно помогать наставникам методически и технически. Как именно будет проходить передача опыта в компании, зависит от ее особенностей. На производственном предприятии пожилой рабочий показывает молодому свое мастерство непосредственно на станке, инженер в проектном бюро — дистанционно на чертеже в электронном виде, опытный юрист может рассказать о тонкостях профессии на семинаре и вебинаре. Все варианты подходят, если они работают. Задача эйчара и руководителя — вместе с Советом наставников понять возможности и составить план передачи опыта. В этом нужно заручиться поддержкой Совета наставников

Организуйте конкурс лучшего наставника

Моральное поощрение не менее важно, чем материальное. Лучше всего эту задачу выполнит конкурс лучших наставников. Сделайте его ежегодным и вручайте лидерам программы наставничества небольшие подарки и грамоты. Разработайте критерии лидерства: например, лучшие показатели подопечных (новичков), их отзывы, количество успешных подопечных, минимальная текучесть среди молодых сотрудников. Не забывайте освещать результаты в корпоративных СМИ.

Запомнить

• Опытные сотрудники не всегда стремятся передать свой опыт молодым. Они чувствуют конкуренцию.
• Чтобы стимулировать желание быть наставником, компании нужно удовлетворить инстинкт лидерства и чувства собственной значимости у носителей корпоративных знаний.
• Используйте для этого шесть методов по формированию института наставничества: создайте корпоративную ауру вокруг наставников, учредите особый Совет наставников, укажите на личные выгоды от такой активности, оплачивайте работу с молодыми, разработайте конкретные методики, организуйте конкурс лучших наставников с призами и признанием.

Подпишитесь
на полезные статьи
и материалы

Источник: uprav.ru

Программа менторства и наставничества что это

Зачем и как внедрять менторство в компаниях

HR Business Partner в инвестиционно-строительном холдинге BI Group.

Практически каждая компания имеет в своем арсенале работы с персоналом систему наставничества, однако, к сожалению, довольно часто все ограничивается хорошей идеей при формальном ее исполнении.

Зачастую наставник закрепляется за новичком, и все его функции ограничиваются тем, чтобы показать новому сотруднику, в какой папке хранятся отчеты, и познакомить с ключевыми лицами компании, а через условных три месяца адаптации сдать отчет в отдел персонала, пожать друг другу руки и встречаться только на совещаниях. Такой подход не несет активной практической пользы как для развития новичка, так и самого наставника.

Сегодня в слово «наставничество» вкладываются несколько иные смыслы – это улучшение трудовой жизни, повышение результативности сотрудника, удовлетворенности персонала работой. Из этих смыслов зародилось понятие менторства в компании.

Чем отличается менторство от наставничества?

Наставничество – это своеобразное «шефство» старшего коллеги над младшим, подобные системы взаимодействия были распространены на производстве еще лет тридцать назад. Задачей наставника является обучение своего подопечного выполнять определенные, конкретные операции, дать четкий алгоритм действий. Результат деятельности наставника – это качественное и правильное выполнение текущих задач подопечным.

В отличие от наставничества, менторство является развивающей активностью не только для подопечного (в терминологии данного направления – «mentee»), но и для самого ментора. После встреч с ментором – экспертом, который выступает не только в роли профессионала, но и в роли консультанта, драйвера и мотиватора – подопечный сам сумеет выбрать тот или иной алгоритм действий для решения бизнес-задачи, а ментор, как минимум, может обнаружить некие инсайты по взаимодействию с бизнесом или окружающей средой.

Бесплатный открытый урок «Корпоративный университет — как обучать сотрудников по технологиям будущего»

Наставничество, как это часто бывает, закрепляется за тем или иным специалистом по причине «надо», а менторство – это добровольная возможность поделиться собственным опытом, помочь в развитии подопечному. Поэтому вопрос «Для чего нужны дополнительные обязательства, чтобы стать ментором?» получает простой ответ: в процессе менторства есть возможность стать более сильным лидером, развить навыки межличностного общения, параллельно посмотреть на свои действия с иной стороны с целью саморазвития самого ментора. Не секрет, что через менторство существует отличная возможность открыть в себе и для себя новые ресурсы, получить инсайты и творческие идеи, развить в себе новые таланты руководителя и личности.

Как выстроить систему менторства в компании?

Итак, вы определили, что система менторства вашей компании необходима.

Далее следует этап информирования сотрудников о старте такой программы в компании. На этапе выбора менторов следует остановиться более подробно, так как, повторюсь, это должны быть сотрудники, которые добровольно хотят делиться знаниями. Без внутренней мотивации самого ментора результат взаимодействия с подопечным не окажет ожидаемого эффекта, и принесет больше вреда и формализма, нежели пользы.

Зачастую внутри компании ментором становится сотрудник, который занимает должность на один-два уровня выше должности своего менти. Рекомендуется обратить внимание на тех руководителей, кто инициативно проявляет себя в профессиональной и корпоративной жизни, имеет достаточно четкие ожидания от своего карьерного пути, у кого в ценностях и драйверах присутствует фокус «приносить пользу». Ментор должен быть мотиватором, уметь давать конструктивную обратную связь.

К слову сказать, стейкхолдеры и акционеры компаний нередко становятся менторами для сотрудников. Несмотря на то, что длительных встреч с менти в связи с загрузкой акционера может и не получится, однако это отличный пример популяризации системы менторства в компании.

Обязательна к определению и цель менторства: что есть сейчас и чего хочется достичь. За основу планирования возможно взять личный план развития и общие KPI компании. К разработке программы менторства необходимо привлечь самого подопечного, в рамках развивающих встреч важно оценивать и анализировать именно его опыт.

Роль ментора здесь – это корректировка вектора развития сотрудника. Хорошим подспорьем в планировании и разработке программы менторства может выступить привлечение HR-службы и проведение оценочного интервью. По итогам важно зафиксировать договоренности, цели и сроки достижения целей: регулярный замер «где я нахожусь сейчас» позволит оценить эффективность взаимодействия ментора со своим подопечным.

Будьте в центре HR-трендов! Чтобы не пропустить открытые уроки с топовыми
HR-экспертами, подпишитесь на наш календарь ↓

Программа менторства может быть абсолютно разной: это может быть и одна встреча (например, с акционером компании) и цикл встреч по модели «Tell-Show-Do» («Расскажи-Покажи-Сделай»), на которых разбираются и анализируются кейсы из практики сотрудника и из опыта ментора.

Важно помнить (как ментору, так и его подопечному), что менторство — это равноценный взаимообмен между двумя равными людьми, партнерское и выгодное сотрудничество для обоих. Директивное управление или «репетиторство» не принесет должного эффекта. Кроме того, неотъемлемым аспектом является регулярная развивающая обратная связь сотруднику. Не стоит забывать, что система человеческих потребностей и мотивов склонна к изменениям, субъективная значимость мотиваторов изменяется с течением времени и приобретением того или иного жизненного и профессионального опыта. В рамках менторских активностей и по итогам обратной связи необходимо уделять время периодической актуализации мотивов.

Что получит компания по результатам встреч ментора с подопечным?

Напомним, основная цель присутствия ментора в процессе жизнедеятельности и развития компании – это передача профессионального опыта, формирования навыков в решении бизнес-задач. Не стоит забывать про рост таких показателей как удовлетворенность и лояльность к компании, повышение производительности труда, а также взращивание новых результативных управленцев для более эффективного достижения целей бизнеса.

• Как работать с достижениями персонала
• Как обучать персонал в период кризиса и изменений
• Управление талантами: 5 ключевых терминов

Источник: top-career.ru

Менторы в компаниях: как наставничество помогает достигать целей бизнеса

В наши дни многие компании внедряют систему наставничества. Зачастую она применяется только на этапе адаптации нового сотрудника, после чего тот приступает к своим обязанностям. На практике, такое развитие событий становится ошибкой, которая мешает бизнесу и специалисту-новичку полноценно развиваться.

Сегодня мы поговорим о том, кого называют ментором, что он делает и почему важно иметь такого специалиста в каждой компании.

Кто такой ментор?

Слово «ментор» обозначает «наставник, воспитатель» и имеет греческое происхождение. Ментор — персонаж с острова Итаки, старый друг Одиссея, который воспитывал его сына и помог семье дождаться главного героя с войны. Именно поэтому человека, который оказывает всяческую поддержку, обучает и помогает достичь целей, называют ментором.

Ментор или наставник?

Эти обозначения по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте.

Но в бизнесе эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела.

Менторство (или менторинг) — вид наставничества, который подразумевает более глубокую работу с подопечными. Ментор, как опытный специалист, не просто делится знаниями, а и оказывает моральную поддержку, помогает в решении сложных задач, и в общем положительно влияет на развитие младшего специалиста.

Ментору также важно:

• иметь значительный опыт в профессиональной сфере;
• быть лояльным к компании, разделять ее ценности и корпоративную культуру;
• понимать структуру компании, ее направления деятельности и разбираться в процессах своего отдела;
• быть готовым уделять время и энергию для наставничества, поскольку это действительно трудозатратный процесс;
• иметь желание обучать и помогать подопечному, а не просто контролировать и оценивать его работу;
• уметь высказывать конструктивную критику и предлагать решения возникших вопросов;
• проявлять инициативу и всегда быть в курсе положения дел работника, решать все проблемы по мере их поступления, корректируя действия подопечного.

Ментор или коуч?

В отличие от менторства, задача коучинга — дать четкие инструкции / план действий, которые позволят решать ежедневные задачи с большей эффективностью. Как правило, коучинг — кратковременное наставничество, помогающее достичь определенных целей.

Менторство — долгосрочное обучение молодого специалиста. Ментор развивает навыки подопечного на перспективу, взращивает его как профессионала, зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессии. Он мотивирует его развитие и стимулирует личностный рост.

Виды менторинга

Такое наставничество имеет несколько форм, вот некоторые из них:

1. Индивидуальный менторинг

Наставник и его подопечный сотрудничают один на один. Ментор разрабатывает специальную программу обучения и поддерживает молодого специалиста на всех этапах ее реализации. Такое общение происходит без посторонних лиц, что позволяет сосредоточиться на обучении и не отвлекаться.

2. Групповой менторинг

Ментор работает не с одним, а с целой командой подопечных. Наставник составляет общую программу обучения и ставит коллективные цели. Такая форма наставничества чаще всего используется в компаниях или в рамках определенного проекта.

3. Коллективный менторинг

В этом варианте работает команда наставников и команда подопечных. Чаще всего коллективный менторинг применяют в крупных корпорациях и компаниях с многочисленным штатом сотрудников.

Как это работает?

В основе наставничестве лежит модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do). Ментор ставит цели обучения и оговаривает их с сотрудником. Далее он работает по такой схеме:

Tell. Наставник расписывает процесс обучения по этапам. Большие цели разбиваются на несколько маленьких. Сотрудник задает вопросы и разъясняет, как он понял задачи.

Show. Ментор показывает сотруднику на практике, как стоит выполнять задачу, комментирует свои действия, и повторяет их до тех пор, пока у сотрудника не останется каких-либо вопросов.

Do. Сотрудник самостоятельно выполняет задачу. Ментор контролирует этот процесс и в случае ошибки корректирует действия подопечного. После выполнения задачи, ментор дает фидбек и объясняет по каким критериям сотрудник будет оценен.

Зачем компании необходим ментор?

Аналитики Endeavor Insight проводили исследование с 2003 по 2013 год среди компаний Нью-Йорка и выяснили, что 33% достигли успеха из-за менторства топовых предпринимателей.

Менторинг также делает сотрудников более лояльными к компании. Согласно опросу SurveyMonkey и CNBC, работники, у которых есть ментор, на 10% довольнее своей зарплатой. А место работы хотят сменить всего 25% таких сотрудников, против 40% тех, у кого нет ментора.

Основное преимущество присутствия ментора в компании — передача профессионального опыта. Это выгодно для компании тем, что:

• сотрудники эффективнее достигают целей бизнеса;
• производительность труда персонала заметно увеличивается;
• растет показатель удовлетворенности и лояльности к компании;
• менторство финансово выгоднее других способов обучения.

Кто может стать ментором в вашей компании?

Зачастую внутри компании менторами становятся те сотрудники, которые занимают должность на один-два уровня выше должности своего подопечного. Менторами становятся менеджеры или руководители отделов. Роль наставника — еще одна ступень в карьерном росте и возможность проявить себя.

Часто менторингом занимается непосредственный руководитель. В этом случае может возникнуть такая ситуация, что результаты работы подопечного могут стать важнее работы над его профессиональным ростом. Чтобы такого не произошло, HR-менеджеру важно принимать непосредственное участие в этом процессе и назначать ментором того специалиста, который сможет объективно оценить подопечного и построить с ним доверительные взаимоотношения.

Источник: hr-portal.ru