Программа менторства что это

(Вне)штатный советник. Что российскому бизнесмену нужно знать о менторстве

Из рейтинга крупнейших компаний США Fortune 500 более 80% компаний проводят программы менторства — и помогают сотрудникам развивать компетенции, необходимые для работы и жизни. У одних этим занимаются отдельно нанятые команды менторов, другие формируют внутренние институты из своих сотрудников. Расскажу, чем так ценен «менторинг» для бизнеса и как он работает на практике.

Что такое менторинг

Ментор — это наставник с большим жизненным опытом и знаниями в определённой сфере. Как правило, это человек, который прошёл гораздо больший путь, чем человек, который хочет попросить у него совета (его называют «менти»).

Ментор объясняет сложные вещи, делится мыслями, идеями, предлагает свой опыт, помощь в том виде, который подходит конкретному человеку. То есть не даёт готовые решения и чёткие рекомендации: ментор помогает подопечному справляться с вызовами, достигать целей самостоятельно.

Взаимодействие наставника с учеником — менторинг — выгодно для обеих сторон. Ментор прокачивает себя как лидера-наставника, получает новую «профессию». А менти получает незаменимую поддержку, доступ к связям и контактам ментора, становится более самостоятельным и достигает поставленных целей.

Менторство или коучинг? В чем разница?

У большинства успешных предпринимателей были менторы: например, Майкла Блумберга наставлял сам Билли Саломон, управляющий партнёр инвесткомпании Salomon Brothers. По словам Блумберга, именно Билли научил его менеджменту. Для США менторинг в целом распространённое явление, в том числе и в крупных компаниях.

Когда менторинг нужен в бизнесе:

• При вхождении в новую роль — неважно, это должность руководителя отдела или условного разработчика. Менторинг помогает быстрее адаптироваться. С этой целью программу корпоративного наставничества внедряли в Mastercard, Сбербанке, «Ростатоме» и других компаниях.
• Для развития молодых специалистов — тут менторинг помогает повышать эффективность сотрудников и ускорять их профессиональный рост. Подобную практику провели в Schneider Electric: 7500 сотрудников корпорации нашли на внутреннем рынке талантов наставников, и это повысило их лояльность к компании.
• Для развития лидерских навыков — наставник может объяснить и показать менти, как найти в себе лидерские качества и вести за собой команду и других людей. Как показывают исследования, менторство способно даже помочь пробить «стеклянный потолок» в карьере.
• В сложных ситуациях изменений — в любой непонятной, новой, пугающей ситуации нужна поддержка, особенно в кризисный период. Ментор, с высокой вероятностью прошедший через это, помогает найти выход и обрести психологическую стабильность.

Специалисту любого уровня необходим наставник — даже если он уже стал успешным начальником. Потому что всегда найдётся тот, чей опыт больше и кто может чем-то помочь.

Кто и у кого перенимает опыт

Главные требования к ментору — большой опыт: не меньше пяти лет стабильной и успешной работы.

Философия менторства

Наставник должен превосходить на голову своего менти. То есть, если у ученика, условно, стартап оценён в $500 000, ментором будет человек с компанией, оценённой в $1–2 млн. Цифры примерные, важна кардинальная разница. Если речь идёт о менторстве внутри компании, ментором чаще всего становится руководитель, но не линейный. (Впрочем, есть и практика обратного менторинга: когда старшие сотрудники перенимают у младших (по возрасту или должности) идеи, передовой опыт, знания.)

Другие важные критерии хорошего ментора:

• Уважительное отношение к менти: несмотря на то что ментор — учитель, он ещё и друг. Поэтому не должен смотреть свысока на ученика и буквально тыкать его носом в провалы, не должен насмехаться.
• Умение выводить человека из зоны комфорта: хороший ментор не только поддерживает, но и бросает вызов.
• Результаты его учеников — лучше всего скажут о реальной ценности наставника.

Для качественного взаимодействия менти тоже должен иметь и развивать в себе определённые качества. Это готовность слушать и слышать, признавать свои ошибки, хотеть действовать и работать. Учение должен быть инициативным: например, именно менти должен формулировать вопросы для проработки с ментором.

Важно, чтобы менти обладал и критическим мышлением: наставника нужно слушать, но он человек и тоже может ошибаться.

У нас в «Сбере» ментором становится руководитель на два уровня выше подопечного или кросс-функциональный. Главное — не текущий руководитель. При этом важно, чтобы у ментора был опыт, релевантный запросу менти: чтобы они работали в одной сфере или отрасли, решали схожие задачи.

Главные амбассадоры менторинга в «Сбере» — президент банка и его топ-команда. Их подопечные участвуют в ключевых мероприятиях банка. Так они получают новый опыт, перенимают лидерские модели топ-менеджмента банка и потом обсуждают мероприятия на менторских сессиях. Топ-менеджеры становятся менторами не только для внутренних сотрудников, но и для внешних руководителей — победителей управленческого конкурса «Лидеры России».

В формировании пары ментора и менти есть два ключевых критерия: доверие и уважение. То есть каждый из участников должен признавать знания, опыт и навыки другого, и они оба готовы слушать и принимать мнение друг друга. В идеале в паре должна случиться «химия» — когда и менти, и ментор видят друг в друге «своего человека». Если за пару встреч «химии» не случилось — лучше попробовать другие комбинации.

Как работает пара «ментор — менти»

Форму взаимодействия оба участника менторинга выбирают индивидуально — нет универсальных вариантов и шаблонов. Это могут быть как еженедельные личные встречи, так и ежемесячные, или письменное общение с условным интервалом раз в пять дней. И вид личных встреч тоже индивидуален: у кого-то двухчасовые беседы, у кого-то короткий «разбор полётов» на 10 минут.

В любом случае перед началом менторинга нужно обговорить ожидания с обеих сторон. А в процессе — фиксировать результаты, чтобы чётко понимать прогресс и делать выводы в конце.

На первой установочной сессии менти рассказывает о себе, своих целях, озвучивает список вопросов, которые хочет разобрать. А ментор определяет, чего ученику не хватает, на чём сфокусироваться, что менять и как добраться до поставленной цели. Это диагностический этап, который может растянуться на несколько встреч.

Когда ни у кого не останется вопросов, ментор и менти составляют план развития. И по нему движутся в течение следующих полугода или года — это средний срок менторства.

На каждой сессии ментор и менти разбирают промежуточные результаты, накопившиеся вопросы, формируют промежуточные задачи.

Тонкости менторинга

Отличный бизнесмен или руководитель не равно прекрасный ментор, поэтому важно уделять время на развитие соответствующих компетенций и обучение. Например, у нас каждый руководитель, выразивший желание стать ментором и имеющий для этого все необходимые качества, в обязательном порядке проходит обучение по программам, разработанным Корпоративным университетом. А в 2022 году совместно с Международным Университетом Global Coaching мы запустили новую программу для опытных менторов компании «Менторинг Level 2». Там мы фокусируемся на практической отработке навыков проведения менторских сессий через групповые супервизии, вебинары от опытных менторов.

Обучение важно и для менти. Часто сотрудники, которые имеют возможность поработать с ментором, ожидают, что наставник расскажет, как надо сделать, а они просто послушают интересный рассказ, и всё получится. Поэтому в нашем случае мы учим менти готовить чётко сформулированные запросы, вести разговор на сессии, принимать рекомендации, разрабатывать и реализовывать личные планы развития.

В менторинге всегда должна быть обратная связь, причём в обе стороны. Это делает взаимодействие более эффективным.

Ещё один важный нюанс — ментор не может набирать десятки менти. Он отдаёт много энергии, времени и внимания, поэтому есть риск профессионального выгорания. Чтобы такого не происходило, ментору нужно прорабатывать свои профессиональные компетенции, делиться с сообществом менторов своими кейсами, сложностями и грамотно выстраивать работу с подопечными.

Если резюмировать, корпоративный менторинг — это эффективный инструмент сохранения экспертизы внутри компании, развития преемственности и перемещения сотрудников кросс-функционально и кросс-территориально. По нашему опыту менторы вносят существенный вклад в поддержку реализации бизнес-стратегии и развитие команды, в мотивацию и повышение вовлечённости сотрудников. Особенно это актуально сегодня — в эпоху нестабильности и постоянных перемен, когда человеческое общение и обмен опытом выходят на первый план и становятся настоящей роскошью.

Источник: secretmag.ru

Пять шагов создания программы менторства

Хотите начать корпоративные программы менторства? Замечательно. Менторская программа – это проверенный подход, способствующий продуктивному обучению на практике как для подопечных, так и для наставников. Менторство также приносит пользу и организации. Для работодателей наставничество увеличивает удержание сотрудников, эффективность работы и удовлетворенность сотрудников.

Но построить успешную менторскую программу в компании с нуля не так просто. Поэтому мы рассказываем о пяти шагах построения эффективной менторской программы.

Шаг 1. Определитесь с целями менторской программы

В первую очередь стоит ответить себе на два вопроса:

1. Почему решили запускать программу?
2. Что будет считаться успешной реализацией данной программы?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо понять целевую аудиторию менторской программы. Обучаться на программе будут младшие разработчики, сейлз-менеджеры или продакт менеджеры? Выясните их потребности в развитии и мотивы для участия в программе. Сформулируйте задачи по методу SMART. Они должны быть конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени.

Правильно сформулированные цели обеспечивают руководство для участников программы. Также они устанавливают ключевые показатели эффективности программы (KPI) и помогают руководителям организаций понять, почему они должны предлагать поддержку в её реализации.

Успешные программы менторства предлагают как структуру, так и гибкость. Четкая структура обеспечивает необходимую динамику обучения. Гибкость же нужна для учета индивидуальных особенностей взаимодействия ментора и менти внутри учебного процесса. Хорошей идеей будет создание диаграммы рабочего процесса, объясняющей каждый шаг вашей программы.

Включите в нее сведения о форматах взаимодействия ментора и менти, временных рамках и дополнительных необходимых ресурса для успешного завершения наставнической программы. Такая диаграмма поможет всем сторонам быстрее включиться в эффективную работу.

Если вы хотите сделать систему наставничества в организации официальной, надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• права и обязанности наставников и подопечных;
• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• формат наставничества (1:1, группа или проект);
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

Шаг 2. Привлеките участников для вашей менторской программы

Лучшие разработанные программы наставничества не обходятся без эффективного продвижения программ, набора наставников и обучения их.

Когда в организациях внедряются новые программы менторства, обычно возникает естественный энтузиазм. Однако этот энтузиазм не всегда приводит к высокой степени вовлечения участников. Распространенной причиной является отсутствие понимания выгод от потраченного времени на программу. Не думайте, что потенциальные наставники и подопечные понимают преимущества.

Расскажите им о практике менторства среди учредителей крупнейших мировых компаний, таких как LinkedIn и SkyEng и др. Для многих это будет первая возможность участвовать в наставничестве. Вам нужно будет убедить их, что участие стоит их времени и усилий. Помимо участников, топ-менеджеры и основатели должны быть осведомлены о преимуществах программы и стратегической ценности менторства для организации.

Учитывайте потребности наставников, ведь создание прочной базы менторов может быть проблемой. Важно понимать положительные и отрицательные факторы, которые влияют на участие наставника. После того, как вы их определили, ищите творческие способы, чтобы усилить позитивные движущие силы и снизить препятствия негативных в процессе наставничества.

Например, предполагаемые наставники часто ограничены во времени. Как вы можете помочь наставникам быть более эффективными со временем, которое они должны посвятить менторству? Также рассмотрите способы вознаграждения. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• денежная премия;
• повышение статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• увеличением шансов занятия более высокой руководящей должности;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Такие способы мотивации за эффективное наставничество могут значительно расширить количество руководителей, желающих присоединиться к менторской программе.

Наконец, продуктивное наставничество не случается само собой. Проведите тренинг для наставников и подопечных с описанием целей программы, ролей участников, лучших практик наставничества и планируемого процесса наставничества. Помогите наставникам и подопечным уточнить свои собственные цели. Потребность в обучении и руководстве не заканчивается после первого тренинга. Предоставьте советы и рекомендации по программе наставничества на будущее, чтобы помочь участникам не сбиться с курса и получить максимальную отдачу от программы.

Шаг 3. Соедините наставников и подопечных

Продуктивные отношения между ментором и менти зависят от качества соединения. Сопоставление часто является одним из самых сложных аспектов программы. Участники придут с различными компетенциями, стилями обучения и потребностями. Отличный матч для одного человека может быть плохим для другого.

Начните с решения, какой тип сопоставления вы предложите в своей программе: самосогласование или принудительное сопоставление. Рекомендуем дать подопечным право голоса в процессе сопоставления, позволив им выбрать конкретного наставника или представить свои три лучших варианта. Но обратите внимание, что самосоглосование для многочисленных программ наставничества может затянуться и привести к неравномерному распределению обучающихся по менторам.

Перед непосредственным процессом распределения соберите и систематизируйте обширные данные из личных дел об участниках менторской программы: пол, образование, интересы, функции на работе и результаты предыдущих тестирований и тренингов. Подумайте, как вы хотите сопоставлять людей. Например, вы можете сопоставить женщин-лидеров с более молодыми сотрудниками или опытных сотрудников отдела продаж с новичками. Для самосовершенствования участники могут захотеть связаться с кем-то за периметром компании, предоставьте им эту возможность, воспользовавшись сайтом по подбору менторов. Чем больше вы знаете о своих участниках, тем больше у них будет шансов для хорошей распределения и счастливого, продуктивного результата наставничества.

Учитывайте эти 6 критериев:

1. Правильно подобранная кандидатура ментора – 90% успеха программы.
2. Наставник не обязательно должен найтись внутри компании, можно привлекать сторонних специалистов
3. Не внедряйте программу наставничества насильно, используйте желающих, а для повышения вовлеченности рассказывайте о выгодах процесса
4. Правильно ставьте цели наставничества и критерии их достижения
5. Учитывайте нагрузку рабочую менторов при старте программы. Не привлекайте к наставничеству тех, у кого на период работы завершается ответственный проект

Шаг 4. Руководите процессом менторской программы

Теперь, когда ваши участники зарегистрированы, обучены и подобраны, начинается настоящее действие.

Как ни странно место, где наставничество может застрять. Предоставленные сами себе, многие наставничества будут развиваться и процветать. Но некоторые не смогут. Почему? Потому что наставничество, как правило, не является частью повседневной жизни. Без руководства и плана отношения наставничества уязвимы для потери фокуса и мотивации.

Вот почему обеспечение некоторой структуры и руководство процессом в рамках наставничества жизненно важно для успешной программы менторства.

Одна из лучших практик – обеспечение наставников целями и планом их достижения. Такой подход служит двум целям. Во-первых, это фокусирует внимание на начале, что помогает наставничеству эффективно стартовать. Во-вторых, это добавляет ответственности за достижение результата.

По мере развития менторской программы устанавливайте контрольные точки, где наставники отчитываются вам о прогрессе, достигнутых результатах и проблемах. Даже если ваша организация не решает официально отслеживать детали программы, только акт отчетности о прогрессе поможет наставникам и подопечным оставаться продуктивными. Кроме этого устраивайте кросс-сессии обратной связи, помогите участникам различных групп менторства обменяться опытом эффективного взаимодействия.

Типичные ошибки в процессе организации менторской программы:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом

Шаг 5. Измерьте эффективность программы менторства

Понимание того, насколько ваша программа справилась с поставленными задачами – ключевой фактор для ее развития. Если некоторые целевые показатели не были достигнуты, то обратная связь поможет улучшить последующие менторские практики. Если результат достигнут, то следующим шагом будет выставление более амбициозных целей и их достижение благодаря оптимизации.

Наставничество – это значительная инвестиция, если учесть стоимость управление программой, потребовавшуюся инфраструктуру и ценное время участников. Количественное определение эффекта программы имеет важное значение для обеспечения постоянного финансирования и поддержки со стороны руководителей компании. Программы наставничества должны отслеживаться, измеряться и оцениваться как минимум по трем параметрам: структура программы, групповая динамика и личностная динамика. Для количественного измерения этих параметров вам необходимо иметь возможность собирать обратную связь на протяжении всего процесса менторства.

На уровне программы выстраивайте метрики вокруг определенных бизнес-целей. Например, вы можете сравнить рабочие показатели сотрудников, вовлеченных в менторскую программу, и тех, кто остался в стороне.

На групповом уровне вы хотите понять наставническое поведение, чтобы выявить препятствия и возможности. Общие вопросы, которые вы захотите задать: являются ли сроки наставничества слишком длинными, слишком короткими или оптимальными? Используют ли участники предоставленные вами контентные ресурсы? И т.д.

На индивидуальном уровне вы хотите понять влияние наставничества с точки зрения результатов при получении обратной связи. Одним из самых простых способов получения результатов и обратной связи является опрос. Спросите участников и заинтересованные стороны, насколько хорошо программа наставничества соответствует их целям и задачам организации. Также спросите их об их идеях по улучшению программы.

В заключении

Наставничество – это эффективная стратегия для развития, привлечения и удержания ваших сотрудников. Но запуск эффективной программы наставничества выходит далеко за рамки простого подбора людей. Для реального воздействия на вашу организацию требуются усилия, ресурсы и ноу-хау. Хотя создать программу наставничества с нуля непросто, следуя пятиэтапному процессу, вы попадете на правильный путь для успешного достижения целей вашей организации в области обучения. О других методах создания программ обучения сотрудников вы можете узнать в статье «Программы обучения сотрудников«.

Источник: blog.emergentum.com

Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника

Идея менторства не нова: Сократ был учителем Платона, тот был наставником Аристотеля, а Аристотель — ментором Александра Македонского. Сегодня менторство считается одним из мощнейших рычагов роста в любой профессии и одним из самых действенных способов развития soft skills — гибких навыков вроде креативности и умения работать в команде. Согласно исследованию Американского общества обучения и развития, 75% руководителей компаний считают, что менторство сыграло важную роль в получении их должности. Если у вас еще нет наставника, « Цех » рассказывает, зачем он вам и как с ним работать.

Что такое менторство

Ментор — это профессионал, который безвозмездно делится своим опытом, помогает подопечному развиваться и решать возникающие проблемы. Он обладает глубоким знанием его сферы деятельности и знает, как достичь в ней успеха. Главное правило хорошего наставника —дать менти (от англ. «mentee» — тот, с кем работает ментор) удочку, а не рыбу: задать правильные вопросы и помочь человеку самому найти решение. Ментор только способствует развитию протеже, но все действия менти предпринимает сам.

У кого были менторы

«Спасибо, что показал, как созданное нами может изменить мир», — написал Марк Цукерберг после смерти своего наставника Стива Джобса. На Западе менторство давно и успешно работает, хотя в России еще не особенно прижилось.

Вот еще несколько успешных примеров наставничества: соучредитель сайта Flickr Катерина Фейк была ментором Чеда Дикерсона, основателя Etsy — крупнейшей онлайн-площадки для продажи хендмейда и винтажных вещей. Али и Хади Партови, предприниматели из Кремниевой долины, были менторами Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси, основателей облачного сервиса хранения данных Dropbox. У самого Стива Джобса на раннем этапе развития наставником был Майк Марккула, один из первых инвесторов и топ-менеджеров Apple. CEO Google Эрик Шмидт был наставником для его основателей — Сергея Брина и Ларри Пейджа.

Перечислять можно очень долго. Шмидт в своей книге «Как работает Google» писал: «Даже если СЕО — суперзвезда, ему все равно нужен ментор. Ведь и у победителей Олимпиады есть тренеры».

Как это работает

Менторство — это процесс взаимодействия и партнерства. Чаще всего это длительная совместная работа, но, возможно, вы решите поставленную задачу за цикл коротких встреч с наставником. Работа происходит через обсуждение конкретных вопросов, которые пытается решить подопечный. Например, ментор может объяснить, как наладить отношения на работе, получить повышение или справиться со сложной задачей во время обучения.

Иметь ментора — это большое преимущество. Он может направить поток ваших мыслей в нужное русло, показать возможности, которых вы сами не замечаете. Качественные менторские отношения могут помочь вам добиться успеха в конкурентной среде. По данным Forbes, сотрудники, у которых есть наставники, получают повышение в пять раз чаще, чем те, у кого их нет.

Практика наставничества очень разнообразна: работать с ментором можно как лично, так и через специальные программы (о них читайте ниже). Также менторинг может быть полезен для бизнеса: некоторые компании делают его частью корпоративной культуры или приглашают ментора для работы над определенным проектом. Исследование , проведенное компанией Endeavor, показало, что у 30% основателей самых успешных стартапов в Нью-Йорке за последние 10 лет были менторы.

Что НЕ делает ментор

• не ведет себя как начальник
• не выдает готовое решение по запросу
• не решает краткосрочные задачи вроде «научиться делать презентации в PowerPoint »
• не работает как психотерапевт

Как работать с ментором

Главное правило работы с ментором — активность: перед первой встречей необходимо самостоятельно сформулировать вопросы и задачи, и не ждать, когда наставник придёт и сам что-то предложит. Ментор не должен угадывать, что от него нужно. Важно ценить его время, чем больше пользы вы можете получить за одну встречу с наставником, тем качественнее ваше сотрудничество.

Менторство и коучинг

Сегодня в России больше говорят о коучинге , чем о менторстве. Эти практики объединяют общие принципы и процессы, но основаны на разных типах взаимоотношений. Коучинг — это профессиональный вид деятельности; коучинговым практикам можно научиться, в коучинг часто приходят из психологии, консалтинга, HR. Коуч может вести несколько подопечных из совершенно разных сфер деятельности, ментор же продолжает заниматься своим основным делом, либо помогает менти, «выйдя на пенсию». Коучинг, в отличие от менторства, всегда оплачивается, причем очень хорошо.

Личный опыт: менти

Джиргала Бадмаева, у частница менторской программы МГУ

О менторской программе я узнала из соцсетей, но сначала не решилась подать заявку на участие, все откладывала. Причиной этому был незнакомый формат: страшно разговаривать со взрослыми успешными людьми один на один. В 2017 году я стала участником Школы Технологий и Инноваций на базе физического факультета нашего университета.

Организаторы, как оказалось, курируют еще и менторскую программу. Плюс ко всему, в рамках школы мы работали с экспертами, которые и были менторами. Так я поняла, что работать с наставником круто, нужно и совсем не страшно.

У меня довольно специфическая специальность — японский язык/политология, поэтому главным критерием для меня был похожий бэкграунд ментора. Поиск был недолгим: я нашла наставника, который окончил мой факультет и успешно работал в своей области.

Я пришла с довольно типичной задачей: узнать, если жизнь после выпуска? Что делать, если то, что ты изучаешь, очень нравится, но нет представления о том, как это все можно превратить во что-то практическое и нужное? Ментор откликнулся очень быстро, за что ему большое спасибо! Встречи были очными, в формате обычной беседы. Я задавала интересующие вопросы, просила совета, мы что-то обсуждали, сравнивали свой опыт обучения на факультете.

Нужно сказать, что с наставником мне повезло. Он оказался очень дружелюбным и отзывчивым человеком. В начале мне не давали расслабиться мысли о том, что я отнимаю время у занятого человека, задаю глупые вопросы, я боялась произвести плохое впечатление.

Отбросьте такие мысли — мой совет! Ментор пришел, чтобы помочь вам, что-то посоветовать, поделиться своими мыслями и идеями, а не оценивать вас. К тому же, важно понимать, что менторство — это всегда двусторонний процесс. И вы, менти, пришли, чтобы чему-то научить ментора. Спустя два года мы поддерживаем связь.

Забавно еще то, что недавно мы встретились уже не как ментор и менти, а как потенциальный работодатель и кандидат.

Владимир Огарев, з амгендиректора сети клиник «Мама Папа Я»

У меня было два ментора. С первым я познакомился в НИУ ВШЭ через менторскую программу, а со вторым — когда на работе меня попросили выстроить деловые отношения с новым партнёром. Тогда у нас возникли сложности из-за несогласия о сотрудничестве на типовых условиях. Мне нужно было интегрировать в наш бизнес-процесс непростого человека, да так, чтобы это всё работало.

Ко второму ментору я пришел уже в новой роли. Мне необходимо было понять, как использовать багаж моих связей и умение находить контакты нужных людей. Я хотел понять, как сделать потребителями услуг нашей компании тех, у кого еще не было о нас никакого представления. Обычно мы с наставником встречались вечером в офисах наших компаний или общались, пока ехали в машине.

Каждый раз это был разговор без купюр — задача, проблема, что я вижу на данный момент. Ментор задавал мне гениальные вопросы про людей, преодоление будоражащих сознание препятствий и советовал, с помощью каких ресурсов это можно разрешить. Я доволен нашим результатом.

Менторы: зачем им это нужно

Николай Козак, ментор Mentor Network, заместитель гендиректора Leroy Merlin Russia

В моем случае все началось, во-первых, из-за многолетнего увлечения спортом, собственным развитием и блоггингом, а во-вторых, с позитивного опыта в бизнесе. На каком-то этапе я понял, чтобы достичь очень высоких результатов, нужно думать еще о ком-то. Дальше все просто: я стал использовать в работе с командой и менти то, что помогло мне двигаться вперёд.

Я очень люблю людей. Люблю чувствовать удовольствие, гордость и энергию от побед своих менти. Развивая других, ты развиваешься сам. Очень важно не только брать, но и отдавать — это помогает миру становиться чуть-чуть лучше.

В чем состоит главная трудность менторства? Понять и принять, что все люди разные. Иногда человеку не нужно развитие, но все люди заслуживают, чтобы их любили и уважали.

У меня больше успешных кейсов, чем неудач: кто-то пробежал первый марафон, кто-то начал свой бизнес, создал семью, нашёл работу, успешно прошёл испытательный срок или произнёс первую речь перед большой аудиторией. Очень приятно, когда люди благодарят и рекомендуют тебя своим знакомым и близким.

Полина Хабарова, м ентор в MentorNetwork фонда «Рекурсия», HR-директор и директор по трансформации бизнеса КРОК

Менторы, на самом деле, получают ничуть не меньше пользы от сотрудничества, чем менти. При своей не очень большой практике наставничества я собрала множество инсайтов и интересных советов от своих подопечных. Общение с человеком из другого окружения расширяет представление о происходящем. Существует такой феномен как фильтр-баббл (явление, при котором поисковые системы выдают пользователю информацию с учетом данных о его предпочтениях — Прим. «Цеха») , и менторство помогает выйти за пределы своего «фильтра».

Чтобы работа с ментором была максимально продуктивной, очень важно понимать, почему вы обращаетесь к конкретному человеку. Причем не на уровне «загуглил и увидел много упоминаний» — нужно четко понять, с какими задачами поможет этот ментор, в чем его сильные стороны, на что вы ориентируетесь при выборе: личность, карьерный путь или определенный кругозор, которого вам не хватает.

Еще один важный момент в менторском общении — абсолютная честность. Первую встречу лучше построить в формате открытого диалога: обсудить, почему каждый сейчас готов инвестировать в это свое время.

Юстиния Хохлова, м ентор проекта My Mentor, координатор коммуникационной группы Zero Waste Switzerland in Geneva

Для меня наставничество — это возможность подсказать человеку более короткий путь к цели, поддержать, помочь советом и, когда это актуально, контактами. Это, в целом, альтруистическая мотивация, но если пытаться докопаться до чего-то еще, то это возможность не терять связь с молодым поколением, видеть, как у человека горят глаза и быть причастным к его успехам.

Запросы менти бывают разными, от весьма абстрактных: в каком направлении развиваться, что делать после института, до очень конкретных: как успевать и работать, и учиться, и вести личные проекты. Чем конкретнее запрос, тем очевиднее результат взаимодействия. Однако в поиске себя наставник тоже может очень сильно помочь.

С одной моей подопечной мы сосредоточили внимание на проработке приоритетов и планировании научной деятельности. Я всегда уделяю большое внимание анализу искренних интересов человека, что ему действительно нравится делать. Так получилось и в этот раз. Мне кажется, что нам удалось более чётко сформулировать план профессионального развития и очертить области, которые занимают много времени, не принося достаточной эмоциональной отдачи.

Самое сложное — не давать готовых советов исходя исключительно из своего опыта и внимательно анализировать контекст, в котором находится менти. Иначе легко попасть в ловушку собственных предпочтений и ожиданий от карьеры и жизни. Поэтому для меня самое сложное, но одновременно и самое интересное — это постоянно отстраняться и придерживаться нейтральности.

Где найти ментора

Для поиска ментора существуют специальные сервисы и программы, некоторые из них созданы на базе университетов. Для участия в программе нужно оформить заявку и заполнить анкету на сайте. Подать заявку можно на встречу с конкретным ментором или воспользоваться сервисом подбора. При согласии наставника вам высылают контакты друг друга, и вы продолжаете общаться самостоятельно.

Менторские программы для студентов:

Студенты часто нуждаются в поддержке и советах опытных коллег при выборе карьерной траектории: менторские программы в университетах помогают найти наставника среди выпускников, добившихся успехов в своих профессиональных областях.

• менторская программа МГУ
• менторская программа РЭШ
• менторская программа НИУ ВШЭ
• менторская программа МГИМО

Менторские программы для всех:

• Проект Mentor-Network Фонда Рекурсия. Собирает на одной площадке опытных экспертов, готовых безвозмездно делиться опытом и помогать своим протеже в личном и профессиональном развитии. Проект реализуется при содействии Фонда Рекурсия — благотворительного фонда поддержки студенческих образовательных и научных программ. Фонд создан по инициативе выпускников МГУ им. Ломоносова по принципу краудфандинга и «юридически независим от каких-либо крупных корпораций или частных спонсоров, а также не связан с политическими организациями». С 2017 года к проекту присоединилась ВШЭ.

Менторские программы для бизнеса:

Найти ментора для бизнеса можно в бизнес-акселераторах или напрямую в профессиональном сообществе. Займитесь нетворкингом, напишите желаемому наставнику в фейсбуке. Если ваш проект действительно интересный, ментор вряд ли откажется помочь вам.

• Бизнес — акселератор МГУ для стартапов. Программа поддержки стартапов предполагает интенсивное развитие проекта в кратчайшие сроки: резидентам предоставляются посевные инвестиции от фондов — партнёров, предлагается помощь в разработке бизнес-модели, обучение и консультации у менторов.

Анастасия Котлякова

« Цех » — медиа о непрерывном образовании взрослых людей. Мы целиком захвачены идеей постоянного развития личности — профессионального, интеллектуального, эмоционального и даже духовного. Мы исследуем, как, чему и где лучше всего учиться и, главное, зачем. Если вам понравился этот материал, подпишитесь, пожалуйста, на нашу почтовую рассылку.

Источник: dzen.ru

Как создать менторскую программу

Менторство направлено на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, развитие лидерских качеств и приобретение новых умений на основании имеющихся ресурсов компании. Как создать менторскую программу?

Менторская программа — едва ли не лучшее, что вы можете сделать для развития своего бизнеса. Старым сотрудникам она помогает почувствовать удовлетворение от своей работы, удерживает их на рабочих местах, новым же облегчает вхождение в новый коллектив. Все это делает вас более привлекательным работодателем и позволяет обучать административный персонал.

Но лучше всего то, что реализация менторской программы абсолютно бесплатна. Обучающие семинары и тренинги требуют финансовых вложений, однако менторство позволяет использовать имеющиеся ресурсы компании. С чего начать?

Как создать менторскую программу? Разработка структуры

Перед тем, как приступить к активным действиям, следует продумать цели и задачи программы. Программа, направленная на сокращение текучки кадров, должна быть построена иначе, чем программа, направленная на обучение административного персонала, овладение новыми навыками или адаптацию новых сотрудников.

Целью компании Morgan Stanley являлось удержание на рабочих местах продавцов женского пола. Барбара Адольф, владелец одного из консультационных агентств Нью-Йорка, решила начать с создания группы лидеров в различных отделениях компании. Группе было предложено составить список личных качеств успешных сотрудников. Полученные данные планировалось использовать для бесед с менторами.

Поскольку женщин, нуждавшихся в помощи, было гораздо больше, чем самих менторов, подопечных разделили на группы. Каждой группе было назначено по два ментора.

Когда Мишель Фергюсон, старший вице-президент по международным перевозкам McGraw-Hill Education, разрабатывала программу для своей компании, она преследовала схожие цели, однако в конечном итоге программа выглядела совершенно иначе. Сотрудницы McGraw-Hill Education могли выбирать цели самостоятельно (будь то поиск баланса между работой и личной жизнью или приобретение специфических профессиональных навыков), а руководство подбирало менторов, способных оказать им необходимую помощь. Менторы и подопечные лично встречались 1-3 раза в месяц в течение года. «Чудодейственных рецептов успеха не существует», — утверждает доктор Лойс Закари, президент консультационного агентства Leadership Development Services, расположенного в Фениксе (штат Аризона). — «Вам потребуется продумать все до мелочей самостоятельно. Невозможно полностью перенять опыт коллег, не внося никаких изменений».

При создании программы прежде всего следует учитывать корпоративную культуру компании. Если в компании предусмотрена формальная культура, следует разработать строгую и формальную процедуру с минимальными временными затратами и фиксированной продолжительностью работы менторов (обычный курс занимает от полугода до двух лет, в зависимости от целей подопечного). Если культура вашей компании далека от формальной, достаточно будет подобрать менторов, и они сами смогут договориться с подопечными обо всех тонкостях совместной работы. Однако не следует пускать все на самотек. «Если вы не будете осуществлять хотя бы минимальный контроль, программа работать не будет», — утверждает Адольф. Вне зависимости от уровня формальности, вам нужен руководитель программы и схема осуществления контроля.

Как создать менторскую программу? Подбор пар

Некоторые компании объединяют подопечных в группы. Другие же предпочитают коллегиальное консультирование, применяют облегченные, ускоренные или реверсивные технологии менторства. Тем не менее, самой распространенной остается практика индивидуального консультирования, а потому основной задачей является объединение менторов и подопечных в пары.

«Как исследователь я могу сказать, что деление людей на пары — одна из самых сложных процедур», — утверждает Тамми Аллен, профессор психологии Университета Южной Флориды и соавтор книги, посвященной созданию менторских программ. Эта методика в действительности похожа на ту, по которой работают все сайты знакомств. По словам Таллен, исследователи действительно разрабатывают алгоритмы составления пар менторов и подопечных, а некоторые компании приобретают их. Она также знакома с практикой случайного выбора, который ничем не мотивирован. Тем не менее, Таллен утверждает, что наиболее успешным является осознанный подбор пар участников программы.

Вы можете попросить менторов и подопечных заполнить анкеты, дающие представление о том, чего они ждут от совместной работы. В McGraw-Hill существует целая система подбор пар, учитывающая рекомендации специальной комиссии и включающая в себя заполнение опросника и телефонный разговор. Вы также можете предложить участникам программы несколько вариантов выбора партнера. Доктор Лиз Сельзер, консультант агентства The Mentoring Group, расположенного в Калифорнии, курирует руководящих работников предприятий некоммерческого сектора. Она считает, что взаимопонимание — это основа успешного сотрудничества. «Если ментор и подопечный понимают друг друга, они смогут достичь успеха», — утверждает Сельзер.

Если отношения не сложились, требуется помочь участникам программы безболезненно разорвать их и найти других партнеров. Для того чтобы вовремя сделать это, проводите периодические проверки. Если проблема действительно существует, найдите подопечному нового ментора.

Как создать менторскую программу. Обучение

Итак, вам удалось определить цели программы и обозначить пользу, которую она может принести вашей компании. Вы также разработали структуру программы, которая соответствует вашей корпоративной культуре, разделили участников на пары, и они готовы начать работу. Если вы хотите достичь положительных результатов, необходимо донести до них значение термина «менторство».

Существует множество способов сделать это. Вы можете организовать общее обсуждение или нанять специалиста, который проведет беседу. Кроме того, вы можете поговорить с каждым участником лично, а затем предложить им обсудить этот вопрос между собой. Вне зависимости от выбранного подхода, вам следует принять во внимание следующее.

Объясните, почему менторская программа — это не бесполезная трата времени.
Встретившись со своим первым ментором, Сельзер тоже считала, что потратит время впустую. К счастью, ментор нужен был ей для того, чтобы успешно защитить учебный проект, а потому она быстро поняла, насколько ценным было такое сотрудничество. «Перед тем, как начать работу с ментором, я часто говорила о том, что мне пора бы перестать тянуть время и что-то изменить в своем подходе к написанию диплома, но ничего для этого не делала», — говорит Сельзер. — «Я почувствовала свою ответственность перед ментором, и дело сдвинулось с мертвой точки».

Занятые люди зачастую не могут выделить время на встречу с ментором. Сельзер утверждает, что первым шагом к успешному сотрудничеству является преодоление чувства страха или неловкости. Несмотря на то, что свое первое решение о работе с ментором она приняла не самостоятельно, Лиз вовсе не настаивает на том, чтобы участие в программе было строго обязательным. Вместо этого следует объяснить людям, почему им необходимо участвовать. «Помогите им увидеть все преимущества», — советует она.

Руководящие работники вашей компании должны подчеркивать свое положительное отношение к менторской программе. Попросите их участвовать в ней и поощрять своих подчиненных делать то же. Узнайте, кто из штатных сотрудников уже имеет опыт общения с ментором и может поделиться положительным опытом, рассказав, как именно это сотрудничество повлияло на их карьеру.

Управляйте ожиданиями

«Управление ожиданиями — одна из важнейших составляющих успешной реализации программы», — утверждает Аллен. — «Люди по-разному представляют себе работу с ментором. Они могут подумать, что она гарантирует повышение или другие преимущества. Именно поэтому следует объяснить им, чего можно ожидать от участия в программе».

Предложите концепцию

Менторы и их подопечные могут самостоятельно выбирать способы и методы работы, в зависимости от целей и личных предпочтений. Тем не менее, вы можете помочь им, предложив свои собственные организационные советы.
Закари считает эффективной следующую схему: подготовка — определение обязательств — выполнение — завершение. На стадии подготовки ментор и подопечный обсуждают свои ожидания, вопросы конфиденциальности и границы дозволенного. На стадии определения обязательств участники определяют план, четко описывают задачи и действия, которые они будут предпринимать для достижения результата. Стадия выполнения в пояснениях не нуждается. Ментор дает подопечному советы, оказывает содействие и поддержку. «Ментор подобен зеркалу, в котором подопечный видит свое текущее состояние и возможности», — говорит Закари.

Завершающая стадия знаменует окончание сотрудничества. И это не просто слова. «На завершающем этапе участникам следует сделать выводы о том, чему они научились в процессе взаимодействия, и о том, как можно использовать полученные знания и навыки в будущем», — утверждает Закари. — «Они также могут вместе отпраздновать свой успех».

Предложите участникам программы использовать в работе ведение протоколов, ролевые игры или взаимное наблюдение.

Как создать менторскую программу. Составляющие успеха

Общение.
Убедитесь в том, что каждый сотрудник компании знает о реализации программы. Поручите руководящим работникам донести эту информацию до подчиненных. «Ключевые фигуры компании должны оказывать содействие по реализации программы и по возможности принимать в ней участие. Так каждый сотрудник осознает важность менторства», — говорит Аллен.

Интеграция с корпоративной культурой.
«Если вы не предпримете никаких мер после того, как менторы и подопечные окончили свою работу, люди могут воспринять эту инициативу негативно. Программа должна оказывать долгосрочный эффект и иметь значение для всех сотрудников компании», — утверждает Закари. Постепенное внедрение. «Вряд ли у вас получится быстро внедрить менторскую программу», — говорит она.

Система оценки.
Определив цели, обозначьте критерии, по которым вы будете судить об успехах и неудачах реализации программы. Ознакомьтесь с отзывами менторов и их подопечных. Просмотрите статистику, отражающую изменения в областях, на которые была нацелена программа.

SARAH KESSLER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Ключевые слова:

• Обучение персонала
• Менторинг
• Менторство
• Менторские программы
• Наставничество

Источник: hr-portal.ru