Сотрудник месяца (EOM) — это тип программы вознаграждений, выдаваемой компаниями (часто для того, чтобы побудить сотрудников работать усерднее и продуктивнее). Он включает в себя признание сотрудников за достижения в своей области и за то, что они являются лучшими работниками во всех областях. Традиционно награда вручается ежемесячно, но это не всегда так. Система популярна в США.
Критерии
Одним из основных факторов систем «Сотрудник месяца», делающих их уникальными, являются критерии, используемые для определения «лучшего» работника в данном месяце. В документе под названием «Критерии выбора сотрудника месяца» предлагаются два основных критерия: «стандарты качества работы» и «стандарты отношения».
«Сотрудник месяца» обычно основывается на производительности, качестве, посещаемости и многих других факторах. факторы из предыдущего месяца (месяцев) в зависимости от роли сотрудника. В следующем месяце «лучший» работник награждается титулом «Сотрудник месяца». В течение этого месяца сотрудник обычно награждается сертификатом, трофеем или другими наградами.
Самый главный работник
Внешние ссылки
| Викискладе есть материалы, связанные с Сотрудник месяца. |
Ссылки
- ^«Критерии выбора сотрудника месяца». Проверено 8 ноября 2012 г.
Источник: alphapedia.ru
Почему программа «Работник месяца» наносит вред вашему бизнесу?
Более 80% компаний используют программы поощрения сотрудников, основанные на внутрикорпоративном соревновании. Например, «Работник месяца» или «Лучший продавец компании». Новое исследование Калифорнийского Университета обнаружило непредвиденные негативные последствия от использования подобных программ нематериальной мотивации.
Программы, поощряющие лучших сотрудников, есть практически в каждой компании. Доски почета с суровыми портретами передовиков производства на заводах, фотографии лучших офисных работников на первой полосе корпоративного дайджеста, ежегодное награждение медалями или дипломами — подобные поощрительные программы давно стали общепринятыми. Они недорого обходятся и помогают повысить мотивацию, а значит и производительность. Однако результаты нового исследования Калифорнийского Университета разочаруют многих специалистов по корпоративным коммуникациям или человеческим ресурсам: подобные программы могут не только не повысить, но и значительно снизить общую производительность компании.
Статья «Избыток мотивационных наград: как происходит вытеснение в многозадачной среде» была принята к публикации в журнале «Организационная наука». Она стала первым академическим исследованием, демонстрирующим как дорого могут стоить компаниям безобидные казалось бы программы нефинансового премирования. Но почему? В качестве основной причины исследователи называют нарушение сложившегося в рабочем комьюнити статуса-кво и влияние на восприятие равенства и справедливости. Это может сильно демотивировать лучшую и наиболее эффективную часть сотрудников.
Когда очень хочешь на работу #shots #фильм #комедия #кино
Исследование проводилось под руководством доцента кафедры менеджмента Калифорнийского Университета школы делового администрирования Тимоти Габлера совместно с Яном Ларкиным из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Ламаром Пирсом из университета Вашингтона в Сент-Луисе.
В рамках исследования ученые использовали полевые данные из программ посещаемости каждой из пяти промышленных прачечных фабрик на Среднем Западе США. В расчетах общей производительности фабрика-прачечная в значительной степени полагается на личную эффективность работника. Мотивационная программа была разработана таким образом, чтобы поощрять всех пунктуальных и ответственных сотрудников. Для этого работникам было достаточно всегда вовремя приходить на работу и не прогуливать свои смены без уважительной причины. Каждый месяц среди сотрудников с совершенной посещаемостью путем жеребьевки выбирали одного — самого-самого сотрудника в масштабах одной фабрики и торжественно награждали его подарочной картой номиналом $75.
Используя статистику компаний, исследователи проанализировали данные из всех пяти прачечных как до, так и после получения наград и обнаружили удивительные вещи:
— предсказуемо сотрудники, мотивированные на получение наград, позитивно отреагировали на поощрение — они значительно сократили количество опозданий. Но вместо этого они стали манипулировать с правами на использование больничных дней и спустя некоторое время опять вернулись обратно к плохой посещаемости — именно тогда, когда они теряли право на получение награды в текущем месяце;
— награды разрушили и полностью вытеснили самостоятельную внутреннюю мотивацию у ответственных и пунктуальных сотрудников, которые и без поощрения начальства приходили вовремя и не получали за это никаких наград. Эта категория сотрудников увеличила время опозданий после того, как программа была реализована, и они остались без наград;
— предположительно, именно награда уменьшила старания и производительность внутренне мотивированных работников из-за того, что эти сотрудники были недовольны несправедливостью и нарушением равенства;
— в общей сложности, мотивационная программа стоила предприятию 1,4% убытка от суточной производительности. В основном, как раз из-за снижения темпов работы несправедливо обиженных самостоятельных внутренне мотивированных сотрудников.
«Есть сложившееся общественное мнение: не денежные награды могут исподволь мотивировать людей. Способы их воздействия принципиально отличаются от программ финансового вознаграждения. Например, за счет повышения организационной лояльности, поощрения дружеского соревнования, или путем повышения у сотрудников чувства собственного достоинства», — считает Габлер. «Это не совсем так. Просто прошлые исследования были направлены исключительно на поиск преимуществ этих программ, а расходы на них считались незначительными. Нам кажется актуальным исследовать и потенциальные недостатки подобных программ поощрения.
Добросовестные сотрудники, которые и до программ поощрения вели себя хорошо, после их внедрения чувствовали себя подавленными и обиженными, поскольку программа нарушала хрупкий баланс справедливости, сложившийся в организации. Поэтому их производительность страдала вдвойне: не только с точки зрения посещаемости, но и через мотивационный избыток, который не мог не затронуть и другие сферы их работы — в том числе производительность».
Многие компании очень тщательно и скрупулезно рассчитывают бонусы и компенсации сотрудникам, создавая для этого специальное подразделение в департаменте, отвечающем за работу с человеческими ресурсами — comphttp://psy-health.org/obraz_zhizni/rabota/pochemu-programma-rabotnik-mesyaca-nanosit-vred-vashemu-biznesu/» target=»_blank»]psy-health.org[/mask_link]
Положение о выборе лучшего сотрудника
1.1. Положение о выборе лучшего сотрудника вводится в целях стимулирования заинтересованности сотрудников в продуктивной, качественной и творческой работе.
1.2. Положение может изменяться и/или дополняться по мере накопления и обобщения опыта его применения.
1.3. Положение распространяется на всех сотрудников ……………..
1.4. Новые сотрудники Компании участвуют в конкурсе по выбору лучшего сотрудника, если они проработали в Компании не менее одного месяца.
1.5. Все сотрудники Компании знакомятся с данным Положением.
2. ПРОЦЕДУРА ВЫБОРА ЛУЧШЕГО СОТРУДНИКА
2.1. Ежемесячно, за три рабочих дня до окончания отчетного месяца Менеджер по развитию персонала/Региональный менеджер раздает сотрудникам Компании для заполнения Форму выбора лучшего сотрудника (см. Приложение 1).
2.2. Сотрудники Компании заполняют Форму и возвращают ее заполненной Менеджеру по развитию персонала/Региональному менеджеру.
2.3. Менеджер по развитию персонала/Региональный менеджер сводит полученные баллы и комментарии по каждому сотруднику в одну таблицу, ранжирует таблицу по возрастанию баллов. Готовый файл с обработанными данными Менеджер по развитию персонала/Региональный менеджер пересылает Директору по персоналу и профильному Вице-президенту по электронной почте до 14.00 последнего рабочего дня отчетного месяца.
2.4. Директор по персоналу и профильный Вице-президент осуществляют выбор лучшего сотрудника Компании (в региональных представительствах выбор осуществляет Генеральный директор представительства) на основании следующей информации :
• Сводные результаты выбора сотрудников Компании;
• Выполнение должностных обязанностей сотрудниками Компании;
• Степень загрузки сотрудников Компании;
• Отдельные выдающиеся достижения сотрудников Компании (лучшая идея месяца, лучший отзыв клиента, др.)
2.5. Директор по персоналу/Генеральный директор до окончания последнего рабочего дня отчетного месяца сообщает Менеджеру по развитию персонала/Региональному менеджеру, кто стал лучшим сотрудником Компании в отчетном месяце. Менеджер по развитию персонала/Региональный менеджер согласно полученной информации оформляет доску почета/информации Компании до 10.00 первого рабочего дня месяца, следующего за отчетным.
3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОМЕНТЫ ПРОЦЕДУРЫ ВЫБОРА ЛУЧШЕГО СОТРУДНИКА
3.1. Выбор лучшего сотрудника Компании (регионального представительства ГК) производится ежемесячно до окончания последнего рабочего дня отчетного месяца.
3.2. Результаты выбора подводятся и объявляются ежемесячно электронной рассылкой по ГК, в которой Директор по персоналу сообщает, кто стал лучшим сотрудником Компании (представительства), и сообщает основания, по которым именно этот сотрудник признан лучшим.
3.3. Фотография лучшего сотрудника Компании (представительства) вывешивается на Доску почета/информации Компании (представительства) с комментариями, почему именно этот сотрудник признан лучшим в отчетном месяце.
3.4. В конце года определяется, кто из сотрудников чаще всех становился лучшим в ГК, Президент Компании определяет лучшего сотрудника года, который награждается ценным подарком.
4. ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Форма выбора лучшего сотрудника
Уважаемые сотрудники!
Пожалуйста, оцените работу своих коллег в предыдущем месяце и выберите 3-х сотрудников, чья работа, по Вашему мнению, была лучшей в этом периоде. Максимальная оценка – 15 баллов (самому лучшему сотруднику выставляется, соответственно, самый высокий балл).
Источник: sowy.ru