Программа лояльности для сотрудников что это

Программа лояльности персонала

Формирование программы лояльности персонала позволяет решить ряд важных для организации задач, среди которых можно выделить:

• • построение взаимодействия с сотрудниками на основе их мотивов в работе;
• • поручение заданий, требующих определенного уровня доверия к сотруднику;
• • постановку задач HR-менеджеру о создании корпоративных, групповых и индивидуальных программ развития кадрового потенциала;
• • совместное построение корпоративной культуры;
• • создание команды под определенный проект;
• • планирование позиционирования сотрудников на должности и вновь создаваемые направления.

По мнению известного российского тренера-консультанта К.В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы [7].

В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников к выполняемой работе, к общему делу. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. Кроме этого формирование лояльности опирается на материальное стимулирование в зависимости от внесения личного вклада сотрудника в работу компании, а также на нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники.

Что такое лояльность? Эпизод #1

Перечисленные инструменты и процедуры создают у работника ощущение собственной значимости для организации и способствуют стремлению оправдать ее доверие.

На наш взгляд, для создания и поддержания лояльности персонала важно в первую очередь сформировать миссию и цели организации, которые должны разделять все члены организации. Последнее означает необходимость увольнения сотрудников, не желающих следовать установленным нормам.

Среди сотрудников, соответствующих новому образу организации, следует выявить тех, кто будет поддерживать изменения, произошедшие в организации, т.е. создать группу влияния.

Следующий этап связан с планированием изменений, поиском барьеров и противоречий, при создании программы необходимых действий следует учесть максимально возможное количество факторов. Начать следует с программы удержания ключевых сотрудников и создания справедливой системы вознаграждения.

Создание календарного плана и реализация планов — важный аспект формирования программы лояльности. Помимо создания плана следует уделить внимание его ключевым точкам, кругу и времени исполнения.

Контроль выполнения плана и его корректировка связаны с изучением степени достижения поставленной цели. Важно помнить, что функционирование программы лояльности должно приводить к росту сознательности сотрудников, увеличению производительности труда и уменьшению нежелательных увольнений.

Источник: bstudy.net

Лояльность сотрудников и как ее повысить | Hurma

«Счастливые сотрудники — счастливые клиенты!», или Как стимулировать лояльность персонала

Лояльность сотрудников напрямую влияет на эффективность их работы. Но зачастую недостаточно просто установить хорошие условия труда. Директор по персоналу Coral Club Георгий Овчинников объясняет, как выстроить программы развития лояльности и вовлеченности, в том числе с учетом разных возрастных групп работников.

Директор по персоналу Coral Club, кандидат экономических наук

«Счастливые сотрудники — счастливые клиенты!» — этот известный в предпринимательской среде тезис, конечно, звучит красиво и во многом, очевидно. Однако чтобы добиться такого результата, особенно, когда твоя организация размером больше, чем 10 сотрудников, — нужно не просто проделать один раз большую работу по стимулированию лояльности персонала. Необходимо делать это постоянно через различные специальные программы и мероприятия для своих сотрудников.

И, конечно, обязательно нужно внедрить и регулярно использовать инструменты по измерению уровня лояльности, чтобы оценивать, какие факторы влияют на рост лояльности и на то, что беспокоит сотрудников в текущий момент.

Факторы лояльности персонала

Для начала давайте структурируем, из каких кубиков складывается лояльность сотрудников к компании, в которой они работают. За основу, по моему мнению, вполне корректно взять всем известную «пирамиду потребностей человека по Маслоу» и «перевести» потребности человека в потребности сотрудника компании.

На приведенной выше картинке мы видим, что в основании, в фундаменте удовлетворенности сотрудника работой в своей компании (читай, «лояльности») конечно будет лежать своевременная выплата заработной платы в размере, соответствующим его профессиональным компетенциям и в зависимости от вклада сотрудника в ожидаемый компанией результат. Вместе с тем, наличие своевременно выплаченной заработной платы — это необходимое, но далеко не достаточное условие для того, чтобы сотрудник современной крупной компании чувствовал полную удовлетворенность своей работой и был безгранично привержен компании.

Таким образом, задача руководства компании (а в крупных организациях на эту цель работают целые подразделения) обеспечить, поддерживать и развивать другие, помимо «базовых», потребности сотрудника. Ведь от удовлетворенности сотрудника работой в компании, зависит эффективность его труда, и как мы помним, в конечном счете, удовлетворенность клиентов компании, а значит успех бизнеса! Кстати, обычно именно поэтому программы, связанные с заботой о сотрудниках, называют не просто «лояльность персонала», но и «паровозом» прицепляют понятие «вовлеченность». Руководству организации требуется не просто «лояльный персонал», но вовлеченные в деятельность и результативность организации, члены команды.

Программы развития лояльности и вовлеченности

Наличие и полнота программ развития лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь зависит от финансовых возможностей организации. Ведь «инвестиции в людей» — это всегда игра вдолгую, и при этом не всегда такие инвестиции можно однозначно оцифровать с точки зрения конвертации в финансовый результат организации — полученную прибыль.

Тем не менее, как мы выяснили выше, потребности у сотрудников есть, — их так или иначе нужно удовлетворять. Причем, совершенно необязательно, чтобы организация обладала сразу всеми программами удовлетворения лояльности и вовлеченности; все-таки это может быть достаточно финансово затратно. Определить приоритетность и глубину тех или иных программ лояльности компании может позволить, например, известная многим теория поколений: «иксы», рожденные в период 1963–1984 годов, «игреки» — 1985–1999 годы, и начинающие выходить на рынок труда «зуммеры» — 2000 по настоящее время.

Каждому из этих поколений присущи свои личностные, поведенческие и, в конечном счете, деловые качества, проявляемые в работе и к работе. Таким образом, руководство компании, определив возрастной состав своей организации, может выстроить приоритетность и «наполненность» своих программ лояльности для сотрудников.

При этом, «люди остаются людьми», и интересы и потребности разных поколений могут и будут пересекаться. Например, я был даже немного удивлен, ознакомившись с недавним исследованием критериев выбора места работы разными поколениями. Исследование показало, что оказывается, «иксы» — миллениалы и Z — зуммеры одинаково приоритетно относятся к наличию ДМС при выборе работодателя. Хотя, казалось бы, это по большому счету, отцы и дети, выросшие в разных условиях и жизненных обстоятельствах.

Теперь давайте перечислим непосредственно сами программы развития лояльности и вовлеченности персонала, опираясь на все ту же пирамиду потребностей сотрудника.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудника и его семьи

Эта программа стимулирования лояльности сотрудников является достаточно классической для любой крупной организации. В зависимости от финансовых возможностей корпорации сотрудникам предлагается полная или частичная оплата ДМС, особые условия для его родственников, уровень поликлиник, входящий в перечень.

К этой же категории «программ лояльности» я бы отнес предоставляемые некоторыми современными корпорациями дотации и компенсации при оформлении сотрудником ипотеки.

Прозрачная мотивирующая система оценки результата деятельности сотрудника

Поощрение за выполнение дополнительных задач и проектов. Как я упоминал в начале нашей статьи, наличие стабильно выплачиваемой заработной платы лишь в виде оклада однажды становится недостаточно для удовлетворения даже «базовой» потребности сотрудника. Выполняя качественно изо дня в день одну и ту же трудовую функцию, сотрудник по своей природе стремится быть поощренным и оцененным за какой-то больший результат. Именно поэтому, в компаниях должна и существует, как правило, не только окладная система труда, но и премии за выполненные дополнительные задачи, бонусы за реализованные проекты. Или, если говорить о сотрудниках, отвечающих за продажи в организации, — проценты от полученного дохода или даже прибыли за совершенную бизнес-сделку.

Комфортная, удобная обстановка в месте работы, включая окружающих коллег

На работе мы проводим большую часть рабочего дня. Поэтому от того, насколько нам «эргономически» комфортно работать, как складывается наши взаимоотношения и коммуникации с коллегами по работе, с непосредственным руководителем, — зависит наше внутреннее психологическое спокойствие и радость от выполнения своих обязанностей.

Безусловно, пандемия и вынужденная работа «на удаленке» внесли свои коррективы в этот пункт лояльности персонала. Однако, те организации, которые сумели быстро технически обеспечить сотрудников удобными средствами связи и взаимодействия по рабочим вопросам, — не только не потеряли в темпах своего развития, но и даже сумели сэкономить, например, в случае отказа от аренды офиса. Более того, такие компании приобрели лояльность действующего персонала и привлекательность для новых кандидатов, предлагая работу «в гибридном формате» из офиса и из дома.

Система карьерного роста, продвижения и развития сотрудников

Пожалуй, эта самая сложная в реализации программа стимулирования лояльности и вовлеченности персонала, поскольку зависит не просто от каких-то разовых программ и мероприятий, а может быть выполнена при росте и укрупнении организации. Ведь, если бизнес не развивается или развивается, но медленными темпами, то очень сложно обещать сотруднику карьерное продвижение, даже если не выполнит все предлагаемые программой карьерного роста условия.

В данном случае, очень важно увязывать программы карьерного с реально возможными новыми проектами и задачами, которые нужно будет реализовывать для дальнейшего роста организации. Именно для этого, в рамках такой программы стимулирования лояльности сотрудников создается понятие «кадровый резерв компании». И чтобы туда попасть, нужно регулярно успешно выполнять как профессиональные задачи, так и проявлять себя в вовлеченности в другие, возможно не связанные с прямыми должностными обязанностями, поручения и проекты.

«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить!»

Эта фраза от гуру управления и менеджмента Питера Друкера конечно относится и к исследуемой нами темы стимулирования лояльности персонала. Поэтому внедряя любые программы лояльности, руководство компании должно параллельно с этим внедрять «измерители» удовлетворенности сотрудников, как этими программами, так и в целом, лояльности и приверженности организации, где они работают.

На сегодняшний день в этой области реализовано много различных инструментов, опросников на любой вкус и бюджет. Это могут быть и простые, даже бесплатные опросники. Так и целые автоматизированные облачные решения с элементами геймификации для удобства и привлекательности заполнения их сотрудниками и последующего построения отчетов и выводов.

В данной статье я не буду подробно исследовать все возможные решения. Более важным считаю отметить, что ключевым является не опрос, ради опроса.

Успех в управлении лояльностью и вовлеченностью персонала будет тогда, когда по результатам опросов и сбора обратной связи сотрудников, — руководство компании будет предпринимать заметные шаги и усилия по работе над самыми важными для персонала факторами, получившими низкую оценку. В противном случае, если сотрудники не будут видеть, что от их обратной связи что-то меняется в компании, в программах, которые, казалось бы, рассчитаны на них, они начнут, как минимум, игнорировать в последующем такие опросы.

Подводя итог рассмотрения нашего вопроса о лояльности персонала, хочу заметить, что и как в «обыкновенной» жизни, все-таки самым важным является не то, что ты делаешь для другого, а как ты это делаешь! Не у всех компаний, особенно среднего бизнеса, есть огромные бюджеты на платное медицинское обслуживание, регулярные корпоративы и тимбилдинги. Но если руководство компании выстраивает отношения с сотрудниками на доверительной, слышащей друг друга основе, то и лояльность, и вовлеченность сотрудников в работу в своей компании будет на высоте. Известно множество кейсов и историй, когда сотрудники жертвовали на какое-то время даже своей «базовой потребностью» в заработной плате, понимая, что руководство их не обманывает, а вместе с ними, при их непосредственном участии преодолевает сложный для компании период! Поэтому завершу свою статью еще одной известной, но очень близкой мне фразой: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». . и тогда лояльность твоей команды точно будет на высоте!

Источник: delovoymir.biz

malkawian

Вступление: речь будет идти о программе лояльности для сотрудников Компании N для того, чтобы сократить текучку, улучшить атмосферу внутри компании и повысить результаты работы.

В программу лояльности можно попасть после одного года работы в компании. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к компании. Ну то есть, если, например, продавца просят вкрутить лампочку, а он говорит «это не входит в мои должностные обязанности, зовите электрика» — в программу лояльности он никогда не попадет. И так же из программы вылетает тот, кто позволяет себе подобное, уже входя в нее.
Программа лояльности дает следующие преимущества:
1) процентная надбавка к окладу, которая увеличивается на небольшой процент за каждый год работы в компании. После 5 лет работы надбавка фиксируется и больше не увеличивается. Так как программе всего три года, таких сотрудников у нас пока нет).
2) сотрудник получает право на один дополнительный выходной день в месяц.
3) право получить на работе ссуду в размере двух окладов сроком от 3 месяцев до полугода (в зависимости от общего стажа работы в компании).
4) право не работать в свой день рожденья.
5) материальная помощь при рождении ребенка, на свадьбу, а так же в случае смерти близкого родственника в сумме одного должностного оклада.
Все это не дает значительной финансовой нагрузки, так как надбавка небольшая, дети рождаются не каждый день, а ссуды сотрудники и так периодически просят, и периодически все отпрашиваются. Зато теперь у нас все прописано — кому чего можно или нельзя.
Тот же дополнительный выходной очень хорошо стимулирует: сотрудник чувствует себя более защищенным в том плане, что раз в месяц можно не париться с отпрашиванием, а официально взять выходной для каких-то своих дел.
После введения программы текучка сократилась очень серьезно, так как все хотят доработать до года и попасть в программу. Причем, работают в основном, не просто формально, а с душой. А тех, кто не доработал до года, как показывает практика, не стоило и удерживать. Стало больше доверия и уважения к руководству. Так как текучка сократилась, стал дружнее коллектив.

В общем, результатом довольны и сотрудники, и я, как владелец.
Плюс ко всему это удобный инструмент предотвращения косяков. То есть, у нас нет штрафов, но за серьезную провинность можно лишиться на месяц-два преимуществ по лояльности, например, выходного дня, или надбавки к окладу.

Просто невероятно полезная информация, по крайней мере для меня.

Источник: malkawian.livejournal.com

Программа лояльности сотрудников как инструмент повышения эффективности деятельности организации

В данной статье была освещена и раскрыта тема программы лояльности персонала, как инструмента повышения эффективности деятельности организации, а также было проведено исследование, целью которого была разработка программы лояльности персонала.

Ключевые слова

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ

Текст научной работы

Персонал — определяющий ресурс каждой организации. Современные условия предъявляют всё более жесткие требования к формированию устойчивого конкурентоспособного положения компании. В частности, на данном этапе развития рынка, без использования грамотной стратегии управления персоналом, успешная деятельность организации практически невозможна.

Существует множество инструментов управления персоналом, позволяющих максимально эффективно сформировать и реализовывать данную политику. Однако далеко не все из них изучены в достаточной мере.

Большое внимание уделяется процессам подбора, отбора и найма, что, безусловно, имеет важное значение, так как в будущем определяет показатели качественного и количественного состава. Кроме того, широко используются технологии, связанные с мотивацией, стимулированием и развитием персонала.

Социально-психологические аспекты имеют не менее актуальное значение. И если вопросы формирования климата внутри коллектива имеют место быть, то формирование лояльности, как конкретного инструмента управления персонала, внимания уделяется меньше.

В данной статье, мы хотели бы осветить и раскрыть тему программы лояльности, как инструмента повышения эффективности деятельности организации.

Лояльность персонала — благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо, соответствующее предъявляемым требованиям. Чтобы данное отношение носило устойчивый, добровольный характер, требования, предъявляемые сотруднику со стороны организации, должны соответствовать его ценностям, установкам. Таким образом, организационная лояльность — это тип и сила связей сотрудника и организации, базирующихся на ценностных нормах, принимаемых сотрудником и соответствующих требованиям организации.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность деятельности любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален, т.к. нелояльность сотрудников может привести к серьезным последствиям: нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность и т.д.

Важность лояльности персонала, чаще всего, определяется спецификой деятельности организации. Особенно актуальным данный вопрос является для коммерческих банков. Работа в подобных организациях сопряжена с высокой степенью ответственности, большим потоком конфиденциальной информации. В данных условиях, пренебрежительное отношение к работе или даже умышленное нанесение вреда значительно повышает риск не только снижения качества предоставляемых услуг, но и колоссальных финансовых потерь.

Основываясь на вышеизложенном, мы приходим к следующему выводу: отсутствие программы лояльности может привести к серьезным негативным последствиям, в худшем случае — к прекращению деятельности организации.

Лояльность персонала нельзя рассматривать, как отдельную процедуру. Следует учитывать, что под этим предполагается комплекс мер, направленных на формирование и поддержание приверженности работника к организации.

Данные мероприятия следует проводить на всех уровнях управления кадрами, то есть от процедуры отбора кандидатов на должность до управления уже имеющимися кадрами.

Нами было проведено исследование в операционном офисе Белгородского филиала банка «ВТБ 24». ВТБ 24 является одним из крупнейших банков на территории России, к тому же, заручившийся правительственной поддержкой. Исследуемый банк входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

По результатам данного исследования мы выявили ряд определенных проблем, решение которых находится в компетенции разработанной нами программы лояльности персонала. Данная программа представлена на рисунке 1.

Первый пункт данного алгоритма подразумевает исследование текущей ситуации в организации, то есть определение базового уровня лояльности, с которым, в последующем, мы будем сравнивать полученные результаты по итогам реализации программы лояльности персонала. Измерение базового уровня лояльности персонала мы проводили при помощи опросника, который помогает определить количество сотрудников с низкой, средней и высокой лояльностью в процентном соотношении.

Во втором пункте алгоритма происходит выбор цели, на основе которой будет формироваться программа лояльности персонала. Наша цель двумерна и подразумевает под собой и повышение лояльности персонала, и поддержание имеющегося уровня.

Третий пункт алгоритма — корректировка основных элементов системы управления персоналом. На пути формирования лояльности персонала, мы предлагаем корректировку следующих элементов:

1. Отбор персонала;
2. Адаптация персонала;
3. Система стимулирования персонала;
4. Обучение персонала.

На четвертом этапе алгоритма проводится оценка лояльности персонала после проведения соответствующих мероприятий по её повышению либо поддержанию.

На пятом этапе производится сравнение итоговой оценки после внедрения полученных рекомендаций с базовым уровнем лояльности. Данные действия осуществляются с целью определения того, были ли получены необходимые результаты и имело ли место повышение уровня лояльности сотрудников. Если наш запрос был удовлетворен, то можно переходить к последнему этапу. Если же цели не были достигнуты, то возвращаемся к первому пункту алгоритма, выявляем причины несоответствия и на их основе составляем новую программу лояльности персонала.

На заключительном этапе производится фиксирование действий, повлекших за собой повышение уровня лояльности сотрудников.

Таким образом, можно утверждать, что лояльность персонала весьма сложный конструкт, который требует внимательного отношения руководства к его построению и развитию. На наш взгляд, определение текущего уровня лояльности сотрудников, выявление факторов, влияющих на повышение их лояльности, а также основных показателей деятельности организации, непосредственно находящихся в зависимости от степени лояльности сотрудника, должны носить системный и структурированный характер, быть определены во времени и подтверждены ресурсами, которыми обладает организация.

Тайм-менеджмент в процессе управления персоналом

1. Зидра А.А.
2. Шавырина И.В.

Проблема моббинга в системе внутриорганизационных коммуникаций

1. Огородникова С.И.
2. Шавырина И.В.

Корпоративная культура в сфере управления персоналом

1. Буцык Е.В.
2. Шавырина И.В.

Комплексность в системе мотивации труда персонала организации

1. Антонова Е.А.
2. Шавырина И.В.

Клиентоориентированность как превалент конкурентоспособности вуза

1. Демененко И.А.
2. Шавырина И.В.

Список литературы

1. Гуськова Е.А., Шавырина И.В. Особенности социальной ингибиции в системе современных социально-профессиональных отношений // Социально-гуманитарные знания. 2016. Т.8. С. 249-254.
2. Демененко И.А., Шавырина И.В. Менеджмент-технологии повышения клиентоориентированности вуза // Социально-гуманитарные знания.2016.Т.8. С. 99-104.
3. Челнокова Н.Ю. Лояльность сотрудников как способ повышения эффективности управления персоналом организации // Международный научный журнал «Инновационная наука». 2015. № 11. часть 1. С. 277-28

Цитировать

Хамутцких, О.В. Программа лояльности сотрудников как инструмент повышения эффективности деятельности организации / О.В. Хамутцких, И.В. Шавырина. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 63. — С. 457-462. — URL: https://novainfo.ru/article/12341 (дата обращения: 24.12.2022).

Поделиться

Настоящий ресурс содержит материалы 16+

Источник: novainfo.ru