Удмуртия входит в число 36 регионов России, участвующих в программе «Лидеры производительности», которая реализуется в рамках национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Программа обучения, в первую очередь, ориентирована на руководителей, основана на реальных практиках и направлена на развитие прогнозирования и стратегического мышления и других компетенций, а также понимание роли руководителя в мотивации персонала к улучшениям и повышению производительности, налаживание межрегиональных деловых связей и другие цели. О том, с чего начинается и к чему должно привести применение этих знаний в жизни, рассказывает директор ООО «Прибор-Сервис» Константин Николаев.
Руководитель программы «Лидеры производительности» Екатерина Гришина какая она — экономика будущего
– Константин Александрович, ваше предприятие стало участником программы «Лидеры производительности». Как это получилось?
– Министерство экономики УР провело ряд информационных мероприятий, в том числе направило в адрес нашего предприятия письмо с информацией о программе, принципах построения и направлениях обучения. Предложение заинтересовало, поскольку оно давало возможность повысить уровень своих знаний, получить представление о существующих практиках и новых тенденциях, обменяться опытом с другими предприятиями.
Процесс обучения был очень интересным. Его основные принципы: 30 процентов теории и 70 процентов практики, 80 процентов общих модулей и 20 – специализированных для каждой группы. Каждый участник мог выбрать то, что для него актуально. Погружение в процесс было интенсивным, всем пришлось выйти из зоны комфорта. Такой подход заставил мобилизоваться, чтобы максимально реализовать свой потенциал.
– Вы участвовали в программе один или вместе со своими сотрудниками, как это практикуется на других акселерационных проектах?
– От предприятия участвовали и завершили обучение пять человек – я и четыре руководителя высшего звена. Повышение производительности – это командная работа, и здесь важно, чтобы руководители говорили на одном языке, пользовались единой терминологией, а главное – могли донести информацию до конкретных работников в понятной для них форме, чтобы они прониклись идеей. Вовлеченность – хорошее слово, всеобъемлющее. Но сначала нужно объяснить человеку, почему это нужно сделать, почему так будет лучше для него, почему он должен выйти из зоны комфорта и начать менять себя. Меняется не предприятие, меняются люди.
– Среди пяти модулей программы есть стажировка, то есть работа над реальным проектом по повышению производительности на предприятиях других участников. Что это дало вашей команде?
– Наладить контакт, увидеть, как специалисты и работники предприятий достигают каких-то вершин или как минимум хотят этого добиться, потому что желание – важное условие при изменениях. Изменения – это всегда интересно. У нас же получилось следующее. Мои коллеги поехали на предприятия других участников программы обучения.
Лидеры производительности — больше, чем программа
Я, в свою очередь, выступил в качестве заказчика, то есть пригласил группу к нам, чтобы участники обучения взглянули со стороны на наше предприятие, оценили его возможности, подготовили и защитили проект, который смог бы принести пользу. Каждую команду на протяжении всего процесса обучения и практикума сопровождал тьютор, который помогал сформировать цели и задачи проекта, был своего рода и консультантом, и третейским судьей. В нашей команде участвовали разные специалисты, не только руководители предприятий. В процессе командной работы над проектом обсуждались различные идеи, велись горячие дискуссии, которые иногда заканчивались предупреждением, что заказчику нельзя навязывать свою точку зрения – по условиям задания заказчик был членом команды, но не имел права воздействовать на других участников.
– Вы хотели выбрать какое-то определенное направление, а участники с вами не соглашались?
– У нас несколько направлений деятельности. Основное, ради которого создавалось общество, – это сервисное обслуживание материнской компании в части поддержания работоспособного состояния контрольно-измерительных приборов и автоматики и автоматизированных систем управления. Кроме того, мы развиваем производство нестандартного оборудования. Хотелось затронуть оба. В итоге в качестве темы проекта было выбрано повышение производительности на направлении по изготовлению нестандартного оборудования.
– Интересно узнать, как можно повысить производительность на этом участке деятельности, нестандартном по определению?
– Это хороший вопрос. Параллельно с участием в программе мы также были заинтересованы в совместной работе с представителями Федерального центра компетенций в сфере производительности труда, которые также приезжали на площадку предприятия для первичного анализа перед началом совместной работы.
Команда, состоящая из специалистов федерального и регионального центров компетенций, изучала работу предприятия, общалась с руководителями, с линейным персоналом, аккумулировала полученную информацию и генерировала предложения о том, куда необходимо направить вектор внимания. Методики, по которым работает Федеральный центр компетенций, построены на лучших практиках Госкорпорации «Росатом», которые масштабируются на общероссийском уровне.
И в структуре ФЦК много специалистов из атомной отрасли, в том числе ранее работавших в городе Глазове. Поэтому комиссия ФЦК, оценив имеющиеся у нас знания, пришла к выводу, что нашей подготовки достаточно для того, чтобы самостоятельно провести всю работу. Мы же считаем, что эти знания нужно сконфигурировать и актуализировать, поскольку мы производим несерийное, уникальное по сути нестандартное оборудование. И здесь, возможно, нужны такие же нестандартные предложения. Поэтому мы направили запрос в ФЦК по поводу расширения взаимодействия и продолжения совместного поиска эффективных решений.
– Что за оборудование вы производите? Можно привести наиболее интересные примеры?
– В течение года совместно с одним из предприятий Госкорпорации «Росатом» мы работаем над крупным проектом по разработке и изготовлению узлов для оборудования по производству углеволокна. Производство углеволокна – это перспективный рынок, на котором Россия конкурирует с иностранными компаниями. В России его емкость пока невелика, но он неизбежно будет расширяться. Замещение традиционных материалов композитами – общемировой тренд, и за рубежом спрос на эту продукцию растет.
– Топ-менеджеры вашего предприятия обучение прошли. Теперь нужно реализовать эти знания. С чего будете начинать, с какого участка?
– Прежде всего, с руководителей высшего и среднего звена. Нам самим нужно настроиться на то, что мы должны внести большое количество изменений. Мы, например, провели опрос среди руководителей отделов и подразделений – для чего, по их мнению, нужен директор. Практически все считают, что директор нужен для принятия решений – любых, без него ничего не решается.
Это говорит о том, что внутренняя иерархическая цепочка выстроена таким образом, что решение принимает один человек, и все зависит от него. То есть в коллективе еще не готовы генерировать решения, которые позволяют взаимодействовать напрямую, без привлечения высшего руководства, становясь внутренними заказчиками и исполнителями, друг для друга.
А это значит, что есть расхождения в понимании цели, не везде есть командная работа и не присутствует обратная связь: в большинстве случаев каждый выполняет то, что он должен сделать, но при этом не задумывается, чем помочь коллеге, как сделать лучше для него. Эти процессы нужно совершенствовать, потому что как ты относишься к внутреннему заказчику, так ты относишься и к внешнему.
Предполагаю, что процесс улучшения будет не быстрым. Это работа не одного дня, и она должна быть командной. Задача – привести все к общему пониманию, к единому целеполаганию. Изменения, а также их неизбежность, однозначно повлияют на мышление людей.
– А если встретитесь с противодействием внутри коллектива? С так называемой проблемой исполнителя?
– Это скорее упущение менеджмента – когда исполнителю не объяснили, что ему необходимо сделать. Противодействие будет только потому, что человек, возможно, не обладает ресурсами, либо не знает, как это сделать. Все остальное – это его руки и голова. Если он не имеет ни ресурсов, ни способов реализации, то он ничего и не сделает. Соответственно, контакт и обратная связь между руководителем и исполнителем должны присутствовать.
– Вы уже определились с задачами и целевыми показателями программы повышения производительности на предприятии?
– Работаем над ними. Надо десять раз отмерить, прежде чем один раз отрезать. Если просто продекларировать цель, а потом окажется, что нужно смещать вектор, это будет не исполнение задачи, а ее корректировка. Корректировать можно бесконечно, поэтому лучше на начальном этапе сгенерировать то, что амбициозно, но достижимо, исходя из того, что происходит сейчас.
– В любом случае, в этом ваше светлое будущее?
– Я не думаю, что мы живем в темном настоящем. Цветовая гамма в данном случае – это степень восприятия человека, то, что ему больше нравится, – может, ему в темноте лучше. А будущее должно быть прекрасным и стимулирующим на собственное развитие.
В преддверии Нового года хочу пожелать читателям журнала и жителям республики здоровья, необходимого для саморазвития, успехов во всех начинаниях, достижения намеченных целей, внутреннего спокойствия, взаимопонимания в окружении, любви близких и достатка в семьях.
С наступающим Новым годом!
Автор — Сергей Савинов
Источник: www.d-kvadrat.ru
Продуктивное управление. Как национальная программа переобучения руководителей влияет на производительность труда
Цикл Пятилетку за три года всей семьей
За последние несколько лет в России спрос на программы дополнительного образования для руководителей заметно увеличился. Так, согласно последним исследованиям, более 40 процентов владельцев и топ-менеджеров сектора малого и среднего бизнеса намерены совершенствоваться, то есть развивать компетенции в сфере управления, а 76 процентов крупных компаний планировали закончить обучение управленцев уже в этом году.
Задача национального проекта «Производительность труда» — формирование в стране новой производственной культуры. В нее входит и технологическая оснащенность предприятия, и профессионализм персонала. Формирует такую культуру в первую очередь руководство.
Благодаря нацпроекту специально для топ-менеджеров в России запустили программу подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности». Ее цель — обучение руководителей компаний новым компетенциям и навыкам управления. О подробностях программы — в материале «Ленты.ру».
Пандемия как триггер роста спроса на переобучение руководителей
Триггером спроса на дополнительное образование, безусловно, стала пандемия, когда топ-менеджеры многих предприятий вынуждены были в авральном режиме перестраивать производственные и бизнес-процессы, пытаясь при этом минимизировать издержки и сохранить лояльность сотрудников.
В результате вскрылось много системных проблем, например, уже первые сложности со сбытом показали, что многие предприятия не умеют работать с продуктовым портфелем и владеют очень ограниченным набором инструментов маркетинга. А большая часть принимаемых компаниями антикризисных мер касалась сокращения фонда оплаты труда и персонала, такие решения принимали порядка 40 процентов предприятий. Это говорит о незнании процессных подходов и непонимании сути оптимизации.
Серьезным испытанием на прочность для управленцев стал и переход на гибридные форматы работы и быстрая настройка процессов цифровизации. Учитывая, что больше трети руководителей в России не обучались со студенческих лет, стало очевидно, что управленческие команды нуждаются в новых знаниях и навыках. Таким образом, не только пандемия, но и актуальные требования времени значительно ускорили рост спроса на цифровизацию, трансформацию бизнеса и переобучение руководителей компаний.
«Лидеры производительности»
Понимание, что эффективность отечественных компаний напрямую связана с компетенциями менеджмента, есть и на уровне государства. Поэтому в рамках национального проекта «Производительность труда» сегодня уделяется особое внимание обучению собственников и руководителей бизнеса. С 2019 года при поддержке Минэкономразвития России в стране реализуется образовательная программа «Лидеры производительности», к которой уже присоединились более 1100 предприятий из разных регионов.
По этой программе собственники, генеральные директора и руководители ключевых подразделений российских компаний учатся комплексно оценивать предприятие с точки зрения его эффективности и находить новые источники роста прибыли. Для этого участники прокачивают навыки стратегического менеджмента, маркетинга и продаж, управления производством и персоналом и сразу применяют их на практике в живых проектах, заказчиками которых выступают сами предприятия.
Практически каждая компания приходит на программу со своими «болями», поэтому проектное решение становится долгожданным «лекарством»: кто-то в стадии перехода на гражданскую продукцию, кто-то систематически срывает сроки заказов, у кого-то падают продажи или большая текучка со всеми вытекающими последствиями, а часто бывает и все в комплексе. По программе профессиональной переподготовки управленческих кадров «Лидеры производительности» обучение завершили 6 025 человек.
«Для нас это был прорыв»
Имеющий шестнадцатилетний опыт управленческой работы директор компании грузоперевозок «БТК» из Новосибирской области Алексей Шпикельман отмечает, что полученные когда-то знания приобрели отчетливые очертания благодаря профессионализму сотрудников, проводивших образовательную программу. «И если до этого «картинка была разорванная, то теперь, приобретя новые навыки, я понял, как можно предприятием управлять комплексно», — рассказал Алексей «Ленте.ру».
В рамках этого проекта прошли обучение многие управленцы «БТК», и, по словам директора, «для нас это прорыв был, потому что некоторые сотрудники из управленческого состава думали, что они самые умные». А в итоге руководители компании не только узнали много новейших технологий, но и некоторые процессы успешно внедрили после обучения.
Алексею Шпикельману понравилось, что обучение велось на основе проектной работы, которая проводилась руководителями других предприятий. Поэтому особенно ценным ему кажется и чужой профессиональный опыт, и свежий взгляд, и расширение контактной базы. Помогли, по его мнению, и обсуждения с коллегами путей преодоления проблем, созданных пандемией.
Директор «БТК» высоко оценил и то, что федеральный центр компетенций предоставил предприятию специалиста по бережливому производству, который внедрял вместе с командой топ-менеджеров новые процессы. По его словам, поскольку у сотрудников глаз замылен был уже на многое, он помог им по-новому посмотреть на преодоление возможных сложностей. Алексей искренне благодарен команде федерального центра компетенций и особенно куратору Александру Бычкову.
Руководимое Алексеем Шпикельманом предприятие занимается грузоперевозками, у него есть небольшая производственная площадка и склады по России, где грузы перерабатываются. И если раньше, по словам директора, были очереди на сдачу грузов, то сейчас после внедрения процессов бережливого производства и изменения внутреннего регламента их практически нет.
«Мы одного клиента обрабатывали раньше, например, две минуты, теперь — минуту. То есть на 50 процентов уменьшилось время обработки клиента — и клиенту приятно, и диспетчерской, — рассказал «Ленте.ру» Алексей Шпикельман. — Или, например, грузчики-приемщики до сих пор принимали по одной технологии, сейчас немного изменили методику, дополнительные функции у них появились, ну а по времени стало быстрее».
По словам Алексея, если раньше он подбирал и сравнивал коммерческих консультантов по оптимизации бизнес-процессов на предприятии, то сейчас за счет национального проекта государство абсолютно бесплатно обеспечило их профессиональными кадрами, которые уже помогли улучшить многие производственные процессы в компании и повысить производительность труда.
«Мы научились пошире смотреть»
Еще одна из тех, кто обучился по программе по профессиональной переподготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», — генеральный директор завода «Елецгидроагрегат» из Липецкой области Светлана Ефимова. Она прошла онлайн-обучение вместе с командой топ-менеджеров своего предприятия.
Светлана Ефимова отмечает, что проект был очень интересным, и все участники получили достаточно широкие базовые навыки практически во всех сферах управления предприятием. А в процессе прослушивания лекций и общения с коллегами прорабатывались проекты для их предприятия, которые они сразу же начали воплощать в жизнь.
Кроме того, по ее словам, «мы научились пошире смотреть, оторвались от своих направлений, перестали лоббировать интересы каждого экономиста, производственника с его «дайте мне больше людей». А ей как генеральному директору стало легче объяснять сотрудникам, почему она принимает те или иные решения, — «они начали смотреть не совсем из своей норки».
В рамках этого обучения команда предприятия также поучаствовала во втором всероссийском чемпионате по производительности труда, который является частью программы подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности». «В рамках обучения мы поигрались, нам реально стало интересно, потому что там хорошая модель предприятия с производством, с продажей, с планированием, бюджетированием, и тут же прямо узнаем, что проводится второй чемпионат производительности», — вспомнила генеральный директор завода «Елецгидроагрегат».
В итоге команда Светланы вошла в список 12 финалистов и поучаствовала в очном финале, проходившем в Москве. Самое главное, по ее мнению, «мы поняли, кто у нас — команда, а кто — люди, которые никогда не будут в команде, потому что реально саботируют процессы». Она высоко оценила то, что все члены команды были топ-менеджерами, то есть находились на одном уровне, поэтому у каждого была собственная точка зрения, которая отстаивалась. По ее словам, это было бесценно, поскольку они поняли, что могут нормально сработать как против внешних, так и против внутренних угроз.
Обучение управленцы «Елецгидроагрегата» закончили совсем недавно, в ноябре, поэтому говорить о каких-то результатах в цифрах пока преждевременно. Часть процессов на предприятии модернизировали в процессе обучения, и уже, конечно, есть результаты. Хотя, по словам Ефимовой, «в этом году ничего не ожидали, не предполагали и не планировали».
В следующем году проектные решения, которые были предложены группами в процессе обучения, собираются корректировать и внедрять. Так, для более оптимального использования оборотных средств запланировано значительное снижение складских запасов, примерно на 30 процентов, и оптимизация закупок. В планах предприятия и подбор новых контрагентов для доставки грузов в другие регионы, потому что пока компания теряет на логистике своей продукции много денег.
А увеличить производительность труда, то есть реализовать самый главный посыл обучения по программе, здесь собираются за счет выстраивания системы вытягивания производства. Кроме того, в планах — хотя бы в два раза сократить количество брака, возвращаемого от поставщиков. Хотя процент брака на предприятии небольшой, около 0,7 процента, но намечено за три года снизить его до сотых долей процента.
По мнению Светланы Ефимовой, программа «Лидеры производительности» хороша также и обратной связью — сбором информации от прошедших обучение для того, чтобы эту программу еще улучшить. Большим достоинством программы Ефимова считает то, что «в нее можно еще войти неоднократно, у нее много разных разветвлений, например, цифровизация производства, и она не заканчивается в момент получения документа об окончании обучения».
Нацпроект в цифрах
Сейчас в национальном проекте «Производительность труда» участвует уже более трех тысяч предприятий.
Фонд оплаты труда на этих предприятиях увеличился на 11 процентов — в общей сумме на 47 миллиардов рублей. Если обычные компании показывают рост производительности на 7 процентов, то участники национального проекта — на 12.
Источник: lenta.ru
«Лидеры производительности» «прокачали» команду тамбовского «Пигмента»
Воронеж. 24.12.2019. ABIREG.RU – Светская хроника – В Москве прошел выпуск финального потока программы «Лидеры производительности», которая стартовала летом текущего года в рамках реализации нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости». В этот раз получить новый опыт, расширить свои компетенции и улучшить знания смогла команда тамбовского «Пигмента».
Основной целью проекта является обучение руководителей и специалистов компании актуальным компетенциям и навыкам управления в условиях проведения масштабных производственных преобразований, внедрения организационных и технологических инноваций, способствующих повышению производительности труда. Участники также получили возможность обмена опытом с коллегами, которые работают на крупнейших высокотехнологичных предприятиях различных отраслей промышленности.
Обучение по данной программе проводилось представителями ведущих российских и зарубежных образовательных организаций, практиками и предпринимателями. Помимо теоретического блока программа включала в себя стажировки на предприятиях – участниках программы – и предусматривала разработку проекта, направленного на повышение производительности труда конкретного объекта.
«В плотном рабочем процессе сложно целенаправленно выделить время для поиска и изучения огромного потока новой информации, тенденций и подходов к работе. А в рамках программы нам давали только самые необходимые знания, которые сразу можно было интегрировать в рабочий процесс. Мы решали кейсы, управляли денежными потоками и человеческими ресурсами в формате бизнес-игры, знакомились с основными понятиями и тенденциями на рынке. Поэтому главная цель – повышение своего уровня знаний, – безусловно, достигнута», – поделилась начальник отдела по развитию персонала «Пигмента» Елена Васнева.
В состав команды ПАО «Пигмент» вошли 12 человек, в том числе и представители основного руководящего состава во главе с генеральным директором Андреем Утробиным.
«В этом году наша команда сделала серьезный шаг на пути к повышению производительности труда на предприятии. Мы вошли в первую волну реализации национального проекта, в рамках которого проводятся серьезные работы на производственной площадке ПАО «Пигмент» при кураторстве экспертов ФЦК. Кроме этого, мы получили возможность изучить опыт крупнейших компаний не только России, но и Зарубежья, а также улучшить знания, которые будут полезны при выстраивании стратегии развития компании. Всё то новое, что сотрудники почерпнули в рамках проекта, будет систематизировано и каскадировано уже внутри предприятия», – отметил генеральный директор ПАО «Пигмент» Андрей Утробин.
В «Пигменте» признались, что оценили результаты обучения настолько высоко, что в следующем году решили направить для участия уже более 40 человек.
На правах рекламы
Источник: abireg.ru