Программа корректирующих действий пример

ГОСТ Р 51705.1-2001: 2.12. Корректирующее действие: Действие, предпринятое для устранения причины выявленного несоответствия или другой нежелательной ситуации и направленное на устранение риска или снижение его до допустимого уровня.

В соответствии с требованиями ХАССП, корректирующие действия должны быть разработаны заранее. То есть, при разработке документации системы. При этом корректирующие действия должны быть разработаны для каждой критической контрольной точки.

Если говорить просто, то корректирующие действия – это все те действия, которые предприятие должно осуществить в случаях, когда что-то пойдет не так. Например, если при проведении контрольных мероприятий для ККТ, будет выявлено нарушение, либо отклонение стандартных показателей – предприятие должно всё это исправить.

Продумать эти мероприятия заранее необходимо для того, чтобы в случае выпуска опасной продукции, сотрудники предприятия точно знали порядок своих действий и смогли их осуществить как можно скорее. Это предотвратит потенциальное попадание опасной продукции на прилавок.

Как составить план корректирующих действий. How to draw up a corrective action plan? Коды Причин.

Причем нужно обратить внимание. Речь идет не просто об исправлении ошибок при выпуске какой-то одной партии продукции. Прочитайте внимательно требование ГОСТа – « устранение причины …». То есть, планируемые действия должны исключить потенциальную возможность повторения данного несоответствия в дальнейшем.

Пример некоторых видов корректирующих действий:

— Проверка и исправление (или проведение поверки) измерительных приборов.

— Проверка, исправление, наладка оборудования.

— Проверка, исправление или замена инструмента.

— Проверка, исправление или замена промышленной мебели (разделочных столов, моек, шкафов для хранения и т.п.).

— Дополнительное обучение персонала (правилам проведения рабочих операций, стандартам работы, требованиям ХАССП или других систем и т.п.).

— Изоляция потенциально опасной продукции.

— Переработка или утилизация опасной продукции.

— Дополнительная технологическая обработка продукции (при возможности).

— Возврат продукции для дальнейшей переработки или утилизации.

Это типовые примеры корректирующих действий , список должен расширяться с учетом конкретного типа продукции, формата предприятия, видов ККТ и т.п.

Документирование корректирующих действий осуществляется в следующем порядке:

• На заседании группы ХАССП продумываются виды корректирующих действий, которые могут применяться в каждом конкретном случае, под каждую отдельную ККТ. Формируется список потенциальных корректирующих действий, без подробного описания.
• Назначаются ответственные за разработку инструкций и регламентов по корректирующим действиям и сроки разработки. Данные из пункта 1 и 2 должны быть обязательно зафиксированы в протоколе заседания группы ХАССП.
• Производится соответствующая разработка инструкций и регламентов, в которых в подробном виде описывается порядок осуществления корректирующих действий. Таким образом происходит их стандартизация.
• Разработанные документы проходят необходимые процедуры согласования и утверждения на заседании группы ХАССП и у руководства предприятия.
• В Рабочие листы ХАССПвносятся соответствующие изменения , в виде внесения информации о конкретных корректирующих действия применяемых для каждой ККТ. В Рабочем листе может быть запись в виде краткого описания самого действия и ссылка на нужный документ (образец типовой записи):

«изоляция продукции в случае превышения значения предельного значения в соответствии с Инструкцией ИК-024 от 24.04.2018 года».

Коррекции и корректирующие действия.

Или же, достаточно просто указать ссылку на документ в следующем виде:

Источник: dzen.ru

Корректирующие действия (КД)

Во время рейса рефрижератора сломалась холодильная установка и груз был доставлен заказчику испорченным. Менеджер качества предлагает корректирующее действие: установить дублирующую холодильную установку.

Рабочие при монтаже неверно ставят одну из деталей и все приходится переделывать заново. Менеджер качества предлагает корректирующее действие: изменить конструкцию детали, чтобы исключить ее неверную установку.

В одном из цехов вдруг возрастает процент брака сложных и дорогих деталей. Анализ показывает, что в цех пришли молодые рабочие, у которых недостаточно квалификации для качественного изготовления таких деталей. Менеджер качества предлагает корректирующее действие: провести обучение молодых рабочих.

Что объединяет все три эти случая? То, что предложенные менеджером качества действия не являются корректирующими для системы менеджмента качества.

Почему? В этом я и предлагаю разобраться в ходе лекции.

Начнем, как обычно, с определения. «Корректирующее действие — действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации» — говорит ИСО 9000:2000 . Это с одной стороны.

С другой стороны, раздел 8.5.2 ИСО 9001:2000 «Корректирующие действия» размещен в разделе 8.5 «Улучшения» и предварен следующим текстом: «Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством … корректирующих … действий…»

Все это дает нам критерии, по которым действие можно отнести к корректирующим (или наоборот, не признать таковым).

Первое . Действие должно устранять причину несоответствия. Это положение имеет очевидные следствия: при формулировании КД должна быть указана причина, на устранение которой это КД направлено, а также механизм устранения, т. е. за счет чего предлагаемое КД предупредит проявление причины.

Второе . Предлагаемое КД должно изменять (улучшать) систему менеджмента качества. При этом улучшение должно проявиться в повышении результативности СМК.

Теперь давайте с точки зрения этих критериев посмотрим на три предложенных в начале лекции действия.

« Установить дублирующую холодильную установку »

Чтобы применить первый критерий, необходимо установить причину несоответствия: доставки заказчику некондиционного груза. Конечно, непосредственной причиной, приведшей к порче груза, было нарушение климатических условий из–за выхода из строя холодильной установки. Но почему холодильная установка вышла из строя в тот момент, когда этого не должно было случиться?

Ответ: у нее кончился ресурс. Почему это событие не было зафиксировано? Потому, что контроль рефрижератора перед рейсом предусматривает проверку работоспособности холодильной установки путем ее запуска и наблюдения за ее работой в течение 10 минут. Если установка отрабатывает это время без перебоев, она считается исправной. Мониторинг ресурса не ведется.

И становится ясно, что система менеджмента качества имеет существенный изъян: она не предусматривает сбора и контроля данных, критически влияющих на качество продукции.

Формулируем корректирующее действие: ввести в СМК процесс мониторинга ресурса холодильных установок, возложить ответственность за выпуск в рейс только рефрижераторов с достаточным ресурсом на Главного механика. Поручить ему разработку процедуры мониторинга и контроль ее исполнения. Считать процесс мониторинга результативным, если будут полностью исключены случаи выхода из строя холодильных установок из-за выработки ресурса во время доставки груза заказчику.

« Изменить конструкцию детали, чтобы исключить ее неверную установку »

Как показало расследование ситуации, имелись все чертежи, они были актуальными и читаемыми, имелся технологический процесс сборки, на деталь были нанесены все необходимые для правильной установки маркировки. Все дело оказалось в элементарной невнимательности сборщиков. Для того, чтобы устранить такую причину, надо изменять не систему управления, а людей, т. е. вырабатывать у них культуру производства, выражающуюся, в частности, и в четком следовании установленным процедурам.

Вот наглядный пример: наши правила дорожного движения практически не отличаются от западных, чего нельзя сказать о самом дорожном движении. И в этой ситуации бессмысленно совершенствовать ПДД, надо совершенствовать водителей. Но это задача социальная, а не управленческая.

Ну а изменение конструкции — это все таки что за действие? Ну, конечно, не корректирующее, так как совершенно не влияет на систему управления. И, к тому же, изменив конструкцию одной детали, мы никак не устраним причину, т. к. ничто не мешает поставить не так другую деталь. Это во–первых.

Во–вторых, непонятно, кому на предприятии адресовать такое «корректирующее действие», если деталь предприятие получает от поставщика и только он может внести конструктивные изменения. Получается довольно абсурдная ситуация: изменения в конструкцию вносит одна организация, а это изменяет систему менеджмента другой организации.

Случай с ошибкой при монтаже можно модифицировать, чтобы появилась необходимость в корректирующих действиях. Как выяснилось, подобные случаи были и раньше, причем у одной и той же бригады.

Собеседование с членами этой бригады выявило, что двое рабочих по складу своего характера совершенно не подходят для выполнения рутинных операций — они оказались «рационализаторами», т. е. людьми, которым постоянно хочется что–то изменить, сделать не так, как предписано. Изучение процесса набора рабочих выявило, что наличие способности к строгому следованию процедурам не проверялось, единственным критерием было наличие разряда. Корректирующее действие: установить перечень компетенций для рабочих специальностей, ввести в процедуру найма и перевода проверку наличия требуемых компетенций, возложить на начальника цеха ответственность за соответствие компетенций. Считать процесс найма и перевода результативным, если на 100 приемов/перемещений будет зафиксировано не более 10 несоответствий требуемым компетенциям.

Хотелось бы обратить внимание, что это решение — универсальное, оно не привязано к какой–то детали или цеху. Это решение позволяет именно устранить причину, т. е. не дает ей проявиться при любых наборах исходных данных, т. к. оно обеспечивает соответствие квалификации рабочего уровню сложности заданий. Всех рабочих, всем заданиям. Вот это и есть системное решение.

Провести обучение молодых рабочих

Очень часто можно встретить обучение в качестве корректирующего действия. Однако это неверно — по уже изложенным выше соображениям. Системная проблема не в низкой квалификации, а в несоответствии квалификации порученной работе. Обучение — это типичная коррекция, т. е. устранение конкретного несоответствия. Но обучением группы молодых рабочих мы не решим системной проблемы и она будет воспроизводиться (проявляться) всякий раз, когда будет возникать несоответствие имеющейся квалификации у исполнителя и требуемой заданием.

В данном случае корректирующим действием могло бы быть следующее. Установить для всех работ минимально необходимые требования к квалификации. Ввести процедуру контроля соответствия квалификации исполнителя минимально требуемой заданием, возложить на бригадира ответственность за соответствие квалификации. Ввести листки выдачи задания с фиксацией требуемой квалификации и исполнителя. Считать процесс контроля результативным, если на 100 заданий будет зафиксировано не более 2 –х несоответствий квалификации.

Напоследок небольшой, но показательный пример из личной практики.

В свое время — в качестве хобби — я преподавал программирование для школьников в одном учебном центре.

Одно из начальных упражнений состояло в написании программы деления двух чисел. Совершенно характерная ситуация: программы учеников нормально работали до тех пор, пока не вводилась пара чисел, одним из которых (делителем) был — как все догадались — ноль. Тут–то программы и «вылетали».

Очевидно, что проблему можно решить двумя способами.

Первый. Изменить в исходных данных ноль на другое число и программа корректно отработает этот набор данных. Это коррекция.

Второй. Ввести в программу блок проверки делителя на ноль и программа будет корректно работать на всех наборах входных данных. Это корректирующее действие.

• корректирующие действия изменяют систему управления, т. е. переводят ее в такое состояние, при котором устраняемая причина не проявляет себя при любых входных данных. В этом отличие КД от коррекции, которая устраняет только конкретное несоответствие.

Источник: pqm-online.com

Семь шагов корректирующих и предупреждающих действий, на которые опираются постоянные улучшения в ISO 9001:2008

Одну из самых больших трудностей при внедрении ISO 9001 представляет различение таких понятий, как «коррекция» и «корректирующее действие». Коррекция – обнаружение и устранение текущих несоответствий, к примеру, замена масла в станке, который плохо работает и стал производить много бракованных деталей. Напротив, когда мы внедряем корректирующие действия, то «вкапываемся» в проблему гораздо глубже в поисках корневых причин (root cause, – ред.) того, что что-то идет не так. Для примера с неисправным станком можно привести эквивалент корректирующих действий – суть проблемы состоит в том, что замена масла в обычном режиме происходит несвоевременно. А дальше вы просто устраняете корневую причину: внедряете программу предупреждающих и корректирующих действий и меняете режим штатного техобслуживания станков так, чтобы их части смазывали до сбоев и выпуска брака.

Корректирующие действия не отменяют коррекций – все равно это то, что в первую очередь делают по горячим следам, чтобы восстановить работу в штатном режиме. Но наибольшую отдачу нам дают не коррекции, а корректирующие действия, поскольку коррекции не устраняют корневые причины, а значит, проблема повторится через некоторое время опять со всеми вытекающими затратами.

Если брак дал о себе знать лишь однажды, то полноценные корректирующие действия в семь шагов, о которых мы поговорим ниже, с документированием, могут показаться избыточными и затратными. Но только представьте себе издержки в случае, если брак по определенной причине будет выпущен несколько раз в месяц.

Глубокое изучение проблемы, предпринимаемое вами с корректирующими действиями, как раз дает возможность этого избежать и сэкономить средства в долгосрочной перспективе. Экономится и время. На коррекции одной и той же проблемы вы «убьете» гораздо больше времени. Кроме того, не стоит забывать, что ISO 9001 не требует, чтобы полные и документированные корректирующие действия применялись к любой обнаруженной проблеме. В стандарте на СМК такие действия предусмотрены и документируются для поддержки постоянного улучшения, следовательно, «нацеливать» их нужно на наиболее важные проблемы, которые несут в себе большие риски для компании.

Организация процесса корректирующих действий по стандарту ISO

1. Определить проблему. В первую очередь убедитесь, что проблема, с которой вы столкнулись, существует объективно, что дело не в вашем восприятии. В этом можно использовать несложную полезную технику. Опишите друг напротив друга нынешнее положение вещей («как есть», – ред.) и требование («как должно быть», – ред.). Например, проблема: детали покрыты черной краской – должно быть: деталь должна быть никелированной. Если вы не знаете «как должно быть» или как заинтересованные лица ждут, что будет, то это верный признак, что первый этап корректирующих действий вы не прошли, то есть у вас нет настоящего понимания проблемы.
2. Выясните масштаб проблемы. Убедитесь, что понимаете истинный масштаб проблемы. Иметь такое представление обязательно нужно до того, как вы начнете предпринимать действия по ее устранению. Например, вы обнаружили брак в изготовленном только что продукте, а не затронула ли проблема и продукцию, изготовленную вчера? Затронула она один вид товара, который изготавливает ваша организация или речь идет об общем дефекте линейки изделий? Необходимо узнать, где у вас есть несоответствие – и, что еще более важно – где ее у вас точно нет. Узнали, что брак сходит с конвейера только по четвергам? Возможно, эта информация поможет вам лучше понять природу брака.
3. Первоначальные действия по локализации проблемы. На этом шаге внедрите коррекцию, чтобы продолжить работу в обычном режиме и у вас появилось время для поиска и устранения «корневых причин» дефекта. В общем, на этом этапе предпринимаются временные меры, проверочные мероприятия, которые нужно провести в режиме реального времени и другие действия, обеспечивающие готовность к повторению ситуации в то время, пока вы ищите «корневые причины» и устраняете их.
4. Поиск «корневых причин». Это наиболее сложный этап. Что может дать вам уверенность, что вы обнаружили главную причину, которая вызывает дефект? Существует много методов, чтобы добиться этого. Есть техника, в общих чертах сводящаяся к тому, что вы задаете каждый раз при анализе вопрос «Почему?» пока не докапываетесь до самой фундаментальной причины того, что дела обстоят не так, как вы бы этого хотели. Есть и более сложные методы, например, классическая Диаграмма Исикавы или «Рыбья кость». Проблеме применения инструментов менеджмента для анализа корневых причин посвящено огромное количество тренингов. Однако саму суть этого анализа объяснить несложно – вы пытаетесь докопаться до глубинной, а не поверхностной причины брака или проблемы. Когда анализ корневых причин вы завершили, полезно проверить, не расширился ли масштаб проблемы по ходу анализа по сравнению с тем, который вы выявили вначале корректирующих действий.
5. Планируйте корректирующие действия. Запланируйте действия по устранению найденной корневой причины. В этом шаге, в зависимости от специфики вашей проблемы, вы должны определить затраты и возврат инвестиций (ROI, – ред.) проекта корректирующих действий. Решите: каков будет метод их определения – это особенно актуально для дорогих и сложных проектов. Также необходимо ответить на вопрос о том, кто должен в компании одобрить проект и открыть зеленый свет его практической реализации.
6. Внедрите корректирующие действия. Здесь просто, вы просто воплощаете на практике свой план. Что бы вы ни решили: воплощаете программу предупреждающих действий, покупаете и устанавливаете оборудование, потому что старое уже не обеспечивало точную работу в соответствии с требованиями.
7. Действия по результатам внедренных корректирующих действий. Проверяем, работает ли план. После внесения изменений в работу выждете достаточное количество времени и специально проверьте, не проявляется ли проблема повторно. Если дефект, с которым вы так боролись, повторяется, проведите ревизию своего анализа корневых причин. Выходит, вы что-то упустили. Пожалуй, это самый важный шаг, но именно с ним многие компании испытывают большие трудности. К сожалению, большинство людей хотят поскорее закончить «бумажную работу» и не уделяют достаточно времени тому, чтобы остановиться и подумать о том, что было сделано в целом, вернуться и извлечь уроки, чтобы не повторять ошибок. А в некоторых организациях дело не в отвращении к документации, в них считают, совершенно ошибочно, что чем быстрее «закрыто» корректирующее действие, тем больше это понравится аудиторам. Добросовестный анализ по результатам корректирующего действия имеет огромное значение.

Вот и все. Семь шагов и вы успешно внедрили программу корректирующих действий. Остается добавить, что при помощи корректирующих действий в СМК по ISO 9001 вы реагируете на дефекты, которые уже появились. Внедрение предупреждающих действий – также концепт из стандарта ISO 9001 – внедряются похожим на описанный способом из семи шагов.

Единственная разница в том, что предупреждающие действия инициируют в ответ на то, что что-то плохое может случиться в будущем. Корректирующие действия наводят порядок после понесенных убытков – предупреждающие предупреждают. Последние вы применяете, если обнаружили, что будущий потенциальный вред от каких-либо событий может привести к тяжелым последствиям и чрезвычайным ситуациям.

Корректирующие и предупреждающие действия – лучший способ сэкономить

Возможно, я повторюсь, но наибольшая экономия происходит, если вы обратитесь к решению самых крупных ваших проблем. Разумно применять корректирующие действия к наиболее « дорогим» вопросам, тогда не только экономия будет наиболее существенной, но и вклад в постоянное улучшение работы станет настолько серьезным, насколько это возможно. Экономия денег путем улучшения работы – одна из главных причин по которым вообще стоит внедрять СМК по ISO 9001.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Кроме того, интересно почитать:

• Объяснение процесса проектирования из ISO 9001
• Чем отличаются требования по управлению несоответствиями ISO 9001 и ISO 14001?
• Как интегрировать ISO 9001 и ISO 14001?
• Требуется ли в вашей системе менеджмента качества по ISO 9001:2015 процедура управления рисками и использования возможностей?
• Какие исключения из Параграфа №7 ISO 9001:2008 признаются оправданными?
• Управление изменениями СМК в 7 шагах
• Новый подход к управлению документами и записями в ISO 9001:2015
• ISO 9001:2015 процессы против процедур – некоторые практические примеры
• Из каких этапов состоит процесс закупок в соответствии с ISO 9001?
• Список процедур ISO 14001, регламентирующих действия при катастрофах и инцидентах
• ISO 14004 «Системы экологического менеджмента. Общее руководство по принципам, системам и методам обеспечения функционирования»
• Четыре вещи, которые нужно знать при начале проекта внедрения ISO 9001

Источник: 1cert.ru