Программа как инструмент управления стратегическими изменениями в организации

Управление процессом реализации стратегических изменений показано на рис.31.

Рис.31. Управление процессом реализации стратегических изменений

Практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, – преодоление сопротивлений. Основными причинами сопротивления изменениям является следующие.

Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

Практикум по внедрению системы стратегического управления в организации. Обзор программы практикума.

В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и серьезную угрозу представляет для организации групповое сопротивление.

Особенности преодоления противодействия самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации. Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуре, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

В бизнес-практике существует много различных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют 5 основных подходов (таблица 30).

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
1.Авторитарный (командир)	Как формируется оптимальная стратегия	Профессионал стратегического планирования
2.Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
3.Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
4.Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
5.Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

В соответствии с теорией MBL (менеджмент обучение) обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот – занята постоянным их поиском, а также обученную тому, как также изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность.

Управление изменениями. Модуль 1. Павел Николаев, All Brains

К ключевым элементам такого обучения относят:

1. Обучение в команде.

2. Научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения.

3. Обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует его прогрессивному стратегическому развитию.

4. Научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации.

5. Обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Особое значение для организации имеет управление посредством ключевых стратегических изменений. Основными особенностями здесь являются следующие:

1. Ключевые стратегические изменения – это особые, так называемые стратегические драйверы. Как система они представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. существо всей новой стратегии организации. Следовательно, первый основной элемент системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.

4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь.

5. Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство.

Все рассмотренные в данном разделе моменты управления стратегическими изменениями должны быть оформлены в виде программы конкретных действий. В соответствии с разработками И.Ансоффа и с учетом вышеизложенных концептуальных подходов такая программа может иметь вид, представленный в таблице 31.

Программа управления стратегическими изменениями

№ п/п	Наименование подпрограммы	Конкретные действия
Создание «стартовой площадки»	1.1.Провести стратегическую диагностику. 1.2.Разработать схему вероятного сопротивления. 1.3.Выбрать подходящий метод. 1.4.Мобилизовать менеджеров. 1.5.Обеспечить информирование и обучение персонала. 1.6.Привлечь консультантов.
Планирование процесса изменений	2.1.Направить внутренние процессы на стратегию. 2.2.Планировать внедрение конкретных изменений.
Защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	3.1.Четко разделить ответственность между менеджерами. 3.2.Обеспечить целевое финансирование изменений. 3.3.Ставить перед менеджерами конкретные задачи. 3.4.Осуществить целевое вознаграждение.
Планирование процесса внедрения стратегических изменений	4.1.Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией. 4.2.Обучать менеджеров стратегическим решениям. 4.3.Привлечь менеджеров и экспертов к решениям. 4.4.Контролирвать совместимость задач с профессиональным уровнем менеджеров.
Управление текущим производственным процессом	5.1.Вести планирование и внедрение изменений параллельно. 5.2.Контролировать процесс планирования и внедрения.
Институционирование новой стратегии	6.1.Создать благоприятную атмосферу. 6.2.Адаптировать корпоративную культуру под стратегические изменения. 6.3.Целенаправлено повышать потенциал персонала
Осуществление адекватных реагирований	7.1.Вести двойную органическую систему управления (стратегической и тактической деятельностью). 7.2.Проводить целевой контроль по конкретным стратегическим изменениям. 7.3.Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность. 7.4.Вести стратегический бюджет.

Источник: studopedia.ru

Программа управления стратегическими изменениями

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в ус­ловиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса явля­ются: запуск конкретной стратегии, осуществление стра­тегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стра­тегическим изменениям. Преобразовательный или практи­чески созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализиро­ванной — частной, так и общей — корпоративной) зави­сит от удачного осуществления адекватной системы стра­тегических изменений. При этом их необходимо осуществ­лять правильным и эффективным образом во всех основ­ных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидиру­ющим стратегическим изменениям. Практическое осуществ­ление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стра­тегии в организации.

В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения»,

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ва­риант программы управления стратегическими изменени­ями (первичный формат), который рекомендуется для прак­тического применения.

Учебный элемент №5.

Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

• Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в об­ласти стратегического менеджмента.

• Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития орга­низации.

• Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.

5.1. Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

Сущность стратегической эффективности и одну из корен­ных причин текущей и перспективной актуальности стра­тегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к пора­жению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций орга­низации на рынке; при этом стратегические ошибки ис­править сколь угодно эффективными приемами оператив­ного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективнос­ти организации, которая показывает эффективность ее те­кущей деятельности; стратегическая эффективность орга­низации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приоб­ретение качественного преимущества и т.д., включая не­бывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организа­ции.

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на осмысление и осознание соб­ственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

• логическое завершение стратегии организации;

• предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии организации;

• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

• Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности».

• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия. Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления инфор­мации.

• Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1) процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.

Источник: cyberpedia.su

Управление стратегическими изменениями и проведение организационных преобразований

Проведение организационных преобразований – это важная инициатива, которая требует хорошего планирования. Начните с создания экономического обоснования изменений, которые иллюстрируют приверженность руководства и демонстрируют актуальность для сотрудников.

Менеджеры по управлению изменениями должны точно определить масштаб реформ и разработать четкий план действий, в котором используются соответствующие инструменты и ресурсы для обеспечения успешной реализации проекта . План преобразований должен предусматривать поведение, необходимое для создания культуры, которая обеспечит успех бизнес-стратегии.

Принимая решение о внедрении трансформационных организационных изменений, вы должны понимать, что отправляетесь в долгое путешествие, которое является одновременно захватывающим и ужасающим. Сотрудники не просятся отправиться в это путешествие с вами. Им могут понравиться возможности, вследствие удачного результата, но они также неуверены в будущем и боятся неизвестного.

Создание комплексного плана управления стратегическими изменениями – это необходимое условие успешных реформ. Следует учитывать все различные эффекты, влияющих на организацию во время реализации изменений, включая ее системы, процессы, культуру и людей.

Вовлечение сотрудников на ранних этапах процесса помогает раскрыть их страхи и опасения, дает представление о том, чего ожидать, и помогает вам определить свою стратегию коммуникаций с подчиненными, чтобы привлечь их к участию. В данной статье мы рассмотрим несколько деталей, которые следует учитывать при разработке и управлении вашего стратегического плана изменений для трансформационных организационных изменений.

Привлекайте в процесс менеджеров среднего звена

Высшее руководство очень четко понимает необходимость организационных изменений и то, как они связаны с рыночной и бизнес-стратегией организации. Тем не менее это обычно не так ясно для сотрудников среднего звена. Они могут не видеть актуальности и важности в этих изменениях.

В целом актуальность возникает, когда сотрудники видят, как что-то вписывается в общую схему их работы. Когда сотрудники понимают, как организационные изменения способствуют как их успеху, так и успеху бизнеса, тогда они реагируют на общее видение организации, стратегические задачи и клиентов. Они с большей вероятностью воспримут это изменение как актуальное.

Традиционно, понимание стратегий было функцией исполнительной ячейки, а роль персонала заключалась в том, чтобы просто выполнять организационные изменения, несмотря ни на что. Сегодня большинство организаций находятся в состоянии постоянных изменений, пытаясь идти в ногу с требованиями рынка. Поэтому чтобы сотрудники могли вносить свой вклад в полном объеме, они также должны понимать актуальность и видеть, как все это сочетается.

Руководители и лидеры по воплощению реформ должны собираться вместе, чтобы разработать стратегию и необходимые действия для организации. Они должны искать смысл в организационных изменениях, мыслить стратегически (не тактически) и стремиться внести свой вклад в успех общего дела.

Вовлечение сотрудников и коммуникации

Участие сотрудников особенно важно на ранних этапах процесса организационных изменений. Это дает сотрудникам право голоса в формирование своего будущего. Это включает в себя вопросы: как они думают, как выглядит успех? каковы, по их мнению, актуальные проблемы в бизнесе и их лучшие решения?

Они могут сформировать основу для будущих реформ, определить видение и желаемые результаты, определить требования клиентов и внести вклад в разработку решения. По сути, это способствует лучшему решению и сводит к минимуму эмоциональное расстройство персонала, что способствует более плавной реализации реформ.

Существует множество подходов к проведению встреч с сотрудниками для привлечения их к обсуждению проблем и необходимых реформ. Один из таких подходов – объединить сотрудников в команды и попросить их ответить на конкретные вопросы, основанные на том, как они относятся к прошлому и настоящему, давая им время поразмышлять, обсудить или усвоить, что это значит для них, а затем оценить последствия для работников и организации.

Вы можете начать с такого вопроса: «Постарайтесь вспомнить случаи в вашей практике, когда в вашей организации/отделе было введено недоработанное изменение в каком-то процессе, методах, политике и т.д., и оно имело обратный эффект, может, было слишком медленно или плохо реализовано и встретило реальное сопротивление».

Попросите каждого сотрудника обдумать этот вопрос и заполнить следующие подпункты:

1. Характер изменения?
2. С чего началось изменение?
3. Как это повлияло на производительность и моральное состояние?
4. Как это повлияло на вас и других сотрудников?
5. Что вам не понравилось в изменении?
6. Что вам не понравилось вообще?

Затем обсуждение происходит в их командах. Они будут записывать свои коллективные мысли в таком ключе:

• Что необходимо, чтобы изменения прошли успешно?

• Что нужно сделать, чтобы справиться с плохо организованным изменением?

Этот процесс не только помогает сотрудникам выражать чувства разочарования и гнева, а также обдумать и поделиться ключевыми переживаниями и опытом, и, в конце концов, поделиться мыслями, как сделать это изменение успешным. Это дает сотрудникам чувство контроля. Результатом таких встреч является список действий, из которого будет создаваться стратегический план изменений.

Без сомнения, что вы все еще будете сталкиваться со скептицизмом работников: «Мы делали это раньше», «Они никогда не слушают нас», «Какой смысл» и так далее. Поэтому руководителям будет важно поддерживать постоянную связь с сотрудниками, чтобы они были полностью информированы на протяжении всего процесса изменений.

План стратегических изменений

Эффективный план стратегических изменений должен учитывать ряд факторов:

Существует широко используемая модель изменений, которая иллюстрирует, как большинство сотрудников проходят через четыре этапа управления изменениями. Первый этап – это Отрицание, затем начинается этап Сопротивления, Исследования и, наконец, этап Приверженности.

Сотрудники начинают знакомство с реформами с отрицания или отказа. На этом этапе по организации расползаются слухи и предположения. Работники относятся ко всему с сомнением и подозрением. Они перейдут на следующие этапы, как только увидят План стратегических изменений.