Программа как инструмент стратегического управления

Содержание

Стратегическое управление. Инструменты и фазы стратегического управления

Большинство владельцев бизнеса хотят принимать мудрые решения, но иногда они не могут определить с чего начать. Именно здесь вступает в действие стратегическое управление. Важная для понимания концепция для владельцев бизнеса и менеджеров стратегического управления влечет за собой оценку бизнес-целей, задач и планов в свете вашей компании сосредоточиться на эффективности и эффективности.

Определение стратегического управления

Стратегическое управление — часто используемая и иногда плохо понимаемая концепция в бизнесе. Это помогает сначала рассмотреть два слова отдельно. Стратегии — это инициативы, которые компания берет на себя, чтобы максимизировать свои ресурсы и развивать свой бизнес.

Это может включать в себя финансовое планирование, управление людскими ресурсами или уделение особого внимания миссии. Управление — это процесс повседневного ведения бизнеса и планирования будущего успеха. Когда вы объединяете эти два слова, стратегическое управление направлено на стимулирование роста компании с помощью эффективных методов управления, ориентированных на постановку целей.

Инструменты управления проектами и задачами в компании

Корпоративное управление

Эффективная организация часто является той организацией, которая инициировала программы и услуги в рамках своей структуры, которые обеспечивают открытое общение, хорошее руководство и эффективное руководство. Без этих признаков корпоративного управления трудно управлять стратегически, потому что отсутствуют основные рамки постановки целей и принятия решений. Создание механизма контроля и отчетности также важно для стратегического управления в рамках более широкого корпоративного управления. Это позволяет организации вносить изменения, когда они необходимы для постоянного контроля за собственным прогрессом.

Ключевые компетенции

Стратегический менеджмент может помочь вашему бизнесу определить и извлечь выгоду из его основных компетенций — вещей в вашем бизнесе, которые вы делаете лучше всего. Как отмечает Эдвард Рассел-Уоллинг в своей книге «50 идей управления, которые вам действительно нужно знать», основная компетенция имеет три ключевых фактора: конкурентам непросто дублировать, ваш бизнес может использовать его в целом ряде различных продуктов или услуг И это приносит пользу вашим клиентам.

Для некоторых компаний ключевой компетенцией является торговая марка: люди покупают продукты просто потому, что они несут название организации, что связано с качеством и престижем. Для других ключевой компетенцией могут быть издержки производства. Каковы бы ни были ваши основные компетенции, Russell-Walling быстро отмечает, что у большинства компаний есть только несколько. Если вы считаете, что ваш бизнес имеет сильные стороны во многих областях, важно понять, в чем причина этих успехов.

Ставить цели

Стратегическое управление жизненно важно даже в небольших масштабах внутри бизнеса. Однако стратегическое управление трудно выполнить без четко определенного набора целей для работы бизнеса.

Стратегическое планирование и методы постановки стратегии

Зная, что ваши основные компетенции хороши с точки зрения понимания ваших сильных сторон на рынке, но это также поможет вам определить области для улучшения и установить цели и задачи, основанные на этих слабых сторонах. Если вы знаете, например, что ваш бизнес отстает в использовании возможностей Интернета для продажи своих продуктов, то одной из ваших целей может стать введение онлайн-платформы для торговли в течение следующих шести месяцев. Важно отметить, что цели, которые ставит перед собой ваш бизнес, должны быть измеримыми, конкретными и иметь временные рамки, привязанные к ним. Установление целей таким образом помогает вам стратегически позиционировать свой бизнес для будущего успеха.

Инструменты планирования стратегического управления

Стратегическое управление позволяет предприятиям понимать среду, в которой они работают, и разрабатывать планы, соответствующие этой среде. Инструменты стратегического управления позволяют компаниям избегать потенциальных проблем на рынке и использовать предсказуемые возможности. Стратегическое планирование управления часто осуществляется с помощью аналитических инструментов.

Анализ SWOT

SWOT-анализ — это инструмент стратегического управления, используемый для определения места вашего бизнеса на рынке. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ идентифицирует все четыре этих элемента, поскольку они относятся к вашему бизнесу, чтобы вы могли создать стратегический план, который использует ваши сильные стороны и возможности, минимизируя при этом недостатки и угрозы.

Анализ разрыва

Анализ пробелов отслеживает ваш прогресс в достижении стратегических целей. Начните с определения текущей ситуации и ее количественной оценки. Например, если вы хотите узнать текущую финансовую ситуацию, вы можете посмотреть свой годовой доход. Затем установите цель и измерьте разницу между своей целью и местом, где вы сейчас находитесь. Если у вас есть цель увеличить прибыль до 150 000 долларов в год, а ваши текущие доходы составляют 100 000 долларов США в год, у вас есть разрыв в размере 50 000 долларов США.

Анализ PEST

Анализ PEST оценивает политическую, экономическую, социальную и технологическую среду, в которой функционирует ваш бизнес. Это особенно полезно, если вы планируете выходить на внешний рынок. Чтобы выполнить анализ PEST, перечислите факторы, которые влияют на ваш бизнес в этих категориях.

Политические факторы — это законы, регулирующие бизнес, такие как тарифы, налоговые кодексы и трудовое законодательство. Экономические факторы включают рост экономики, процентные ставки и инфляцию. Социальные факторы включают демографические факторы, такие как рост населения и распределение по возрасту. Технологические факторы связаны с уровнем технологии и скоростью технологических изменений.

Анализ пяти сил

Анализ пяти сил оценивает позицию вашего бизнеса на рынке. Пять сил, которые она рассматривает, — это способность заключать сделки у поставщиков, возможность торговаться с клиентами, угрозы новых участников, угрозы заменителей и конкурентное соперничество в отрасли.

Ведение переговоров с поставщиками — это то, в какой степени поставщики могут торговаться с вами, так же, как покупательная способность покупателей — это та степень, с которой клиенты могут вести переговоры с вами. Угроза новых участников — вероятность появления на рынок новых конкурентов. Угроза заменителей — возможность замены новых продуктов, например, файлов MP3, заменяющих компакт-диски. Конкурентное соперничество в отрасли связано с тем, как конкурентные фирмы находятся на рынке.

Примеры планов стратегического управления

Стратегическое планирование имеет важное значение для организации в определении ценностей, создании сплоченных видений, определении направления и определении целей для будущего роста. Процесс начинается с изложения видения и целей компании и SWOT-анализа текущих сильных сторон, слабых сторон, доступных возможностей и возможных угроз. На этой основе руководство разрабатывает, реализует и контролирует стратегию. Три стратегических направления в стратегическом плане — это планирование видения, планирование сценариев и планирование проблем.

Стратегические планы и SWOT-анализ

Стратегические планы могут выглядеть аналогично, потому что они регулярно начинают с разработки видения или миссии компании и заявленных целей. Видение и цели компании описывают, на что компания будет стремиться походить и под какими руководящими принципами она будет работать.

Исходя из этих принципов, компания анализирует, что она делает правильно, и какие внутренние проблемы стоят перед ней в поиске роста. SWOT-анализ может выявить слабость деловой политики или процессов или силу маркетинговых целей компании. Возможности и угрозы — внешние факторы. Примеры — это многообещающий новый продукт или негативные силы, такие как иностранные конкуренты, которые стоят на пути выхода на зарубежные рынки. Компания подделывает цели и план действий, основанный на первоначальных заявлениях миссии и признании внутренних и внешних факторов.

Планирование видения

Планирование видения является основным шаблоном для стратегического плана. План видения является более широким и может быть реализован новыми компаниями для процесса стратегического планирования. Планирование видения близко отражает стандартный процесс установления деловых целей: компания создает видение, устанавливает общие цели, проводит стратегические оценки, такие как SWOT-анализ, списки заявленных целей, реализует план достижения целей и затем регулярно контролирует цели Длинный путь. Процесс планирования перспектив уходит на более долгосрочную перспективу, согласовывая цели и конкретное планирование с временными рамками, которые часто проходят годы в будущем.

Планирование сценария

Планирование сценария в значительной степени опирается на SWOT-анализ для определения возможностей и угроз и разрабатывает стратегические планы, основанные на наиболее вероятных событиях. Например, если у компании есть стратегическое видение для разработки продукции для выхода на международный рынок, заявленная цель будет заключаться в разработке планов выхода на конкретный зарубежный рынок. После SWOT-анализа компания выбирает конкретную страну, но обнаруживает, что на рынок недавно вышли несколько конкурентов с аналогичными продуктами. Затем компания разрабатывает планы, чтобы бросить вызов конкурентам, исследуя агрессивные маркетинговые усилия, чтобы представить новый продукт, который может успешно конкурировать с конкурентами. При планировании сценариев видение и цели узко сосредоточены на устранении самых насущных угроз или наиболее перспективных возможностей.

Планирование проблем

Планирование вопросов фокусируется еще более узко, обращаясь к одной конкретной проблеме, стоящей перед организацией. Планирование вопросов по-прежнему использует стратегический анализ, но в результате план часто фокусируется на внутренних сильных и слабых сторонах, а не внешних возможностях или угрозах. Примером может служить небольшая организация, которая сталкивается с уходом члена высшего руководства. Организация должна определить, как этот отход повлияет на будущее направление и разработать план либо для поддержания текущего курса, либо для постановки нового видения и целей.

Четыре фазы стратегического управления

Многие компании имеют заявления о миссии, которые объясняют, почему они занимаются бизнесом, каковы их продукты и потребительский рынок, на который они нацелены. Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который организации применяют для анализа внутренних процессов и ресурсов, поставляющих эти продукты. С каждой стратегией необходимо применять четыре основных этапа, и лица, принимающие решения, должны понимать цель каждого этапа.

Состав

Формулировка — это процесс выбора наиболее выгодного курса для достижения успеха. Это этап определения целей и определения путей и способов их достижения. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз корпорации выявляет критические области, связанные с продуктами и услугами, которые требуют внимания. Возьмем, к примеру, цель компании по расширению продаж на интернет-рынке. Если исследования показывают, что конкуренты на этом рынке не видят отдачи от своих инвестиций, лица, принимающие решения в компании, могут изучить другие альтернативы.

Реализация

Реализация — это выполнение необходимых стратегий для достижения поставленных целей. Чтобы обеспечить успех, все сотрудники должны понимать свои роли и обязанности. Соответствующие меры деятельности обеспечивают необходимую обратную связь с фактами, которые определяют положительные воздействия и области для изменений. На этом этапе компании обращают внимание на детали и контролируют процессы для быстрого внедрения изменений. Например, если общая жалоба клиента заключается в том, что товары берут на себя слишком много времени, анализ процесса доставки может выявить способы ускорения доставки.

Оценка

Оценка стратегий, используемых на этапе внедрения, служит обратной связью по производительности. Некоторые компании используют анализ пробелов, чтобы сравнить, как компания выполняла поставленные цели. Анализ текущего состояния по сравнению с желаемым будущим состоянием выявляет потребность в новых продуктах или дополнениях к существующим продуктам. Одним из примеров является компания, которая сравнивает ожидаемый ответ потребителя с реальным количеством продаж.

Изменение

Этап модификации имеет важное значение для устранения любых недостатков или сбоев, обнаруженных во время оценки. Выявленные сильные стороны могут привести к реализации в других областях. Одним из примеров является стратегия продажи определенного количества продуктов в Интернете, а данные о продажах показывают значительную прибыль. Решение добавить больше продуктов и усовершенствовать процесс может привести к новым прибыльным начинаниям.

Стратегическое управление с долгосрочными и краткосрочными целями

Определение целей и задач для вашего малого бизнеса важно для обеспечения его роста и устойчивости. Определение целей и составление комплексной, ориентированной на сотрудников стратегии управления представляет собой важную часть стратегического управления. Это означает анализ основных инициатив, которые предпринимает ваша компания, и перевод инициатив в разумные и выполнимые цели.

Управление по целям

В 1954 году эксперт по лидерству и управлению Питер Друкер представил концепцию «Управление по целям», иногда также называемую «Управление по результатам». MBO — это совместная, деловая стратегия для определения целей и осуществления организационных изменений. Важно отметить, что MBO сравнивает прогресс в достижении целей с фактической эффективностью бизнеса и его сотрудников. Идея состоит в том, что, когда сотрудники участвуют в том, чтобы помогать устанавливать свои собственные цели и задачи бизнеса, они будут более склонны к достижению целей, потому что создается чувство бай-ина.

Краткосрочные цели

Краткосрочные цели представляют собой цели организации, которые сосредоточены на задачах, которые могут быть достигнуты в течение следующих шести месяцев или, в самом начале, в течение одного года. Примером краткосрочной цели может быть увеличение продаж на 10 процентов. Это легко измеримая цель, и сотрудники могут быть привлечены к прямой ответственности за обеспечение их соответствия.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели определяют любую цель, которая имеет временные рамки, превышающие один год. Бизнес-цели, которые обычно считаются долгосрочными, включают разработку нового продукта, рост годового дохода и разработку комплексной стратегии маркетинга и связей с общественностью. Важно отметить, что долгосрочные цели не должны продолжаться вечно. Хотя они занимают больше времени, чем краткосрочные цели, долгосрочные цели должны быть реалистичными и ограничены во времени.

Стратегический менеджмент

Долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса могут быть объединены в комплексный стратегический план управления для компании. Концепция стратегического управления гласит, что цели должны соответствовать заявлениям миссии и видения организации и что цели должны отражать направление, в котором владелец бизнеса и генеральные менеджеры хотят принять компанию. По сути, цели, которые являются излишними или которые умаляют миссию компании, должны играть вторую скрипку в более серьезных и выгодных целях.

Источник: www.stplan.ru

Управление программами стратегических изменений как инновация управления

В 2003 г. «Ситибанк» первым представил в России пакет банковских услуг Citigold как пакет обслуживания состоятельным клиентам, создав сегмент банковских услуг для привилегированных клиентов. После этого многие банки также предложили схожий банковский продукт.

В результате произошло размывание чёткости продукта и возможности его идентификации с представляющим банком. Такая ситуация имеет тенденцию к усилению.

Сегодня предоставление банковских услуг привилегированным клиентам практически невозможно спланировать и определить стратегические изменения, чаще они складываются из обстоятельств внешних и внутренних [1].

Как в таких условиях сохранить свои лидерские позиции в предоставлении банковских услуг привилегированным клиентам? Принимая стратегический вызов, Citibank сфокусировался в управлении на трех основных моментах:
— отказался от традиционных способов управления, обеспечив при этом жёсткий контроль качества и расходов;
— провёл системные внутренние изменения в процессах и координации региональных бизнесподразделений как между собой, так и с головным подразделением;
— создал в организационной структуре подразделение, которое должно обеспечивать непрерывность процесса нововведений, со временем приводящих к усовершенствованиям, причем на постоянной основе.

Такой подход является вариантом реализации управления программами стратегических изменений (УПСИ).

Управление программой стратегических изменений – это централизованное скоординированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы [2]. Основная стратегическая цель сформулирована руководством Citibank как двойное увеличение рентабельности розничного бизнеса рассматриваемого сегмента. Финансовые цели, которые сопровождают основную стратегическую цель, определены следующим образом:
— экономический эффект от проектов, направленных на привлечение новых клиентов; управление активами клиентов, рост портфеля;
— обновление инфраструктуры: открытие новых центров кредитования, обновление отделений;
— контроль расходов бизнеса: активная борьба с отмыванием средств, полученных незаконным путём высокобалансовыми клиентами.

Осуществляемые инновационные управленческие решения должны способствовать достижению стратегических целей банка.

Программа стратегических изменений в Citibank включает контроль над проектами для достижения финансовых целей: непрерывный мониторинг внешнего окружения для проверки базовых предположений и условий, по которым формировался бюджет; управление бюджетом и финансовым планированием (в рамках программы построена система управленческого учёта и поддержки принятия изменений через контроль бюджетов). Citibank имеет собственную уникальную систему управленческого учёта, которой нет у конкурентов. Она позволяет быстро обрабатывать финансовые данные; практикуется использование «внешних инструментов» (банк регулярно привлекает аналитические консультационные компании).

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта.

Осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечить максимальный конечный эффект для достижения основной стратегической цели компании [3]. Программа проектов, которая была запущена КБ Citibank, это программа Rainbow.

Одна из самых крупных программ розничного бизнеса компании Citigroup охватывает 22 страны региона EMEA (1) и направлена на реализацию технологического и экономического масштабирования бизнеса в мировом масштабе – глобальную унификацию бизнес-процессов, операционных процессов и технологий для получения конкурентного преимущества при работе с клиентами (модели построения прибыли и расходов по каждому клиенту). В основе программы Rainbow – улучшение качества клиентского обслуживания на индивидуальной основе по каждому клиенту, что является выходом на принципиально новый уровень.

С применением программы Rainbow ожидается существенное расширение линейки банковских и финансовых продуктов, сформируются единые стандарты обработки клиентской информации, клиенты смогут получить доступ ко всем мировым площадкам брокерского обслуживания. Сотрудники розничного банка вовлечённых стран получат доступ в единое универсальное приложение, которое включает интерфейсы обслуживания по всем используемым кредитным и инвестиционным продуктам (своего рода «служба одного окна»).

Такой подход призван сократить, в свою очередь, количество локальных банковских приложений и перенести затраты по обслуживанию в один центр, который будет находиться в Испании. В основе всего будет лежать единая технологическая платформа, позволяющая настраивать себя в зависимости от потребностей той или иной страны. Внутри этой платформы будут созданы универсальные каналы связи, позволяющие использовать их в разном сочетании при создании новых продуктов. На реализацию проекта выделено 100 MM долл. По окончании программы проектов ожидаются финансовые эффекты в размере 50 MM долл. в год.

Основные проекты данной программы: доступность, сервис, привилегии, финансовые услуги и банковские продукты.

Программа управления проектами даёт эффективную возможность для реализации основной стратегической цели.

(1) EMEA – Europe, the Middle East and Africa, страны Европы, Ближнего Востока и Африки.

Принципы управления программой как эффективного инструмента инновационного управления следующие:
1) жёсткий центральный контроль качества и затрат;
2) свободное управление бизнес-процессами, отношениями между департаментами и расписаниями;
3) либеральный подход к инвестициям в проекты изменений;
4) установление команд проектного управления на уровне каждой страны;
5) оценка риска программы и проектов в контексте внешних и внутренних условий страны;
6) прямая связь между головным и региональными бизнесами;
7) сокращение операционных издержек и экономия средств;
8) бизнес-процессы выстроены на очень гибкой технической платформе, которая позволяет кроить индивидуальные решения для каждого сегмента – продукты, набор действий, маркетинговая активность; выбирать каналы общения с клиентом.

Сочетание используемых принципов даёт эффект именно инновационного управления. Например, жёсткий контроль качества и затрат сочетается с либеральным подходом к инвестициям, прямая связь между головным и региональными бизнесами сочетается со свободным построением внутренних отношений между региональными бизнесами.

Таким образом, в Citibank было создано пространство для инноваций в сфере управления программами стратегических изменений. Это достигнуто во многом за счёт готовности топ-менеджеров банка не навязывать свое решение «сверху», а действовать через создание внутренних условий конкурентной борьбы за высококачественное решение, за счёт создания в большой организации «Глобальный банк Citigroup» совокупности локальных бизнес-сообществ, имеющих региональный уровень. В результате заложен организационный рост через создание условий для развития локальных бизнесов и контроля их самоорганизации и самоуправления со стороны головного управления.

Инструменты стратегического управления

Спросите у рядового сотрудника вашей компании: «Куда движется наша фирма?». Опыт показывает, что лишь немногие будут способны дать четкий ответ на этот вопрос. Большинство же ограничится туманными формулировками, такими как «иметь стабильное положение на рынке», «повысить рентабельность», «снизить издержки», «увеличить рабочий цикл».

Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, не знакомит со стратегией компании. В большинстве организаций служащие осведомлены лишь о краткосрочных задачах своего отдела, что, безусловно, резко снижает степень их участия в достижении результатов по долгосрочным стратегическим целям.

» Если Вы не знаете, куда Вы идете, то сильно удивитесь, попав не туда», «

Слова великого американского писателя Марка Твена как нельзя точно отражают положение многих компаний на рынке. Для того чтобы такого не происходило, организации необходимо четко планировать свою деятельность в длительной перспективе, разрабатывать свою стратегию.

Стратегическое управление – это комплексный подход, которые позволяет связать воедино оперативные и стратегические цели организации и разработать эффективные инструменты для достижения результатов по этим целям.

Следуя по пути стратегического управления, руководители компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы (и главное получать на них ответы):

Где сейчас находится организация?
В каком направлении она должна развиваться в будущем?
Каким образом она собирается достичь поставленных целей?

При разработке стратегии в рамках проекта по внедрению сбалансированной системы показателей компании часто приходится сталкиваться с такими терминами как миссия, видение, стратегия, инициативы. Не смотря на то что для российского бизнеса эти понятия пока еще в диковинку, международный опыт показывает, что они являются достаточно эффективными инструментами управления. Согласно опросу, проведенному международной компанией Bain Исполняя свою Миссию, Компания стремится к реализации своего Видения путем выполнения своей Стратегии, достигая Стратегических целей, реализуя Стратегические программы, мероприятия и инициативы, строго придерживаясь принципов, определяемых Философией компании».

Таблица 7. Основные термины стратегического управления

Термин	Определение	Вопрос
Миссия	Предназначение организации	Для чего мы созданы?
Видение	Идеальное состояние организации через несколько лет.	Какой будет наша компания через несколько лет?
Стратегия	Способ достижения видения.	Каким путем мы пойдем?
Цели	Главные цели, которые оказывают воздействие на направление развития и жизнеспособность структуры в целом	Какие результаты мы собираемся достичь?
Программы действие, мероприятия, инициативы	Мероприятия, которые необходимо предпринять для достижения видения.	Что мы собираемся сделать?
Философия, ценности	Взгляды, ценности и ограничения, которых придерживается организация при реализации своей стратегии.	Каких принципов мы придерживаемся? Что мы ценим?

Источник: studopedia.su