Освоение выпуска новых видов продукции, создание более совершенных функциональных и производственных систем, применение новых инструментов в управлении предприятием — все это является необходимыми условиями для поддержания высокого уровня конкурентоспособности производства. Инновационная деятельность является основой выживания и развития современной Российской экономики. Она представляет собой процесс коммерциализации и внедрения новых идей и разработок, приводящих к качественным изменениям в технологиях, производстве, управлении и т. д.
По технике и возможностям применения сфера обработки информации является динамичной и быстро изменяющейся областью. Поэтому информатизация как отрасль человеческой деятельности является сама по себе инновационной, что требует соответствующего управления. Кроме того, использование современных ИТ в системе управления предприятием представляет собой инновацию в сфере общего менеджмента, т. к. у руководителей появляется возможность применения новых методологий, подходов, методов и инструментов при подготовке и принятии управленческих решений. Для того чтобы открывающиеся при этом возможности сделать полезными для предприятия, следует признать внедрение и расширение сферы информатизации областью инноваций и, как следствие, функцией особой важности для информационного менеджмента.
Круглый стол «ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ОПК»
Интенсивное развитие ИТ и ИС, а также появление все новых организаций и подразделений в сфере обработки информации требуют постоянных инноваций в интересах управления на предприятии. Готовность к инновациям в этой области становится явной и важной составной частью культуры производства и предпринимательства вообще.
Вместе с тем внедрение новых ИТ, особенно на давно и успешно действующих предприятиях, может вызывать определенное сопротивление. Объективно это связано с тем, что любая система стремится к самосохранению, т. е. достаточно консервативна и отторгает любые серьезные изменения. На субъективном уровне, т. е. на уровне отдельно взятого работника, сопротивление изменениям объясняется целым рядом причин.
Во-первых, внедрение нового может потребовать от работника повышения уровня знаний и приобретения новых навыков, что связано с дополнительными усилиями (как правило, не оплачиваемыми) сверх обычного объема выполняемой работы.
Во-вторых, внедрение нового, как правило, подразумевает замену ручного труда на машинный — отсюда боязнь лишиться работы.
В-третьих, масштабные инновации, как привило, требуют больших инвестиций, что может привести к экономии на других статьях затрат (например, к сокращению фонда оплаты труда или премиального фонда).
В этих условиях часто даже очевидные усовершенствования воспринимаются работниками достаточно сдержанно, а их внедрение наталкивается на множество зачастую искусственных преград, что, в результате, может привести к провалу инновации.
Для успешного внедрения инноваций в сфере информатизации на предприятии необходимо опираться на следующие принципы [4].
Технологические платформы и Программы инновационного развития:
Принцип 1. Принятая на предприятии система управления и внедряемая ИТ должны быть концептуально согласованы друг с другом.
Принцип 2. Внедрение новых ИТ и ИС на предприятии должно обеспечивать дополнительную мотивацию (как внутреннюю, так и внешнюю) работников к эффективному и быстрому их освоению.
Принцип 3. Пользователи (функциональные работники и персонал сферы информатизации) должны активно участвовать в процессах создания, внедрения и развития ИТ и ИС.
Принцип 4. Внедрение новых ИТ и ИС требует совершенствования методов структурирования и поддержки коммуникаций между работниками функциональных служб предприятия и персоналом сферы информатизации.
Ключевым фактором успеха информационного менеджмента на предприятии может стать его способность выявлять перспективные направления во всех сферах обработки информации и преобразовывать их в инновационные проекты. Каждый такой проект должен быть построен так, чтобы его реализация была направлена на достижение заданной цели в течение установленного периода при использовании выделенных для этого ресурсов.
Реализация любых проектов существенно отличатся от текущей производственной деятельности. Прежде всего, это связано с тем, что проектная деятельность не предполагает получение текущей выгоды. Как правило, затраты, необходимые для разработки и реализации проекта, окупаются через какое-то время. И, кроме того, выгоды от реализации конкретного проекта (особенно если это крупный проект, затрагивающий разные сферы деятельности предприятия) чаще всего трудно выделить из общих успехов деятельности предприятия в целом. В связи с указанной выше значимостью управления проектной деятельностью в сфере информатизации следует обосновать ряд понятий.
Инновационный проект — это создание и/или внедрение чего-то нового, предполагающее выполнение комплекса работ для достижения конкретной цели при ограничении выделенных ресурсов (материальных, временных и др.).
Проектный менеджмент в сфере инновации — это совокупность средств и функций планирования, организации, мотивации и контроля при выполнении работ, приводящих к реализации инновационного проекта.
Проектная структура инновационного проекта — это временная организация, создаваемая специально для управления работами по инновационному проекту.
Руководитель инновационного проекта — лицо (работник данного предприятия или со стороны), осуществляющее непосредственное управление работами над инновационным проектом и отвечающее за получение заданного результата.
Как правило, проекты в области информатизации являются исследовательскими, что предполагает их высокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно поставленной цели. Для разработки таких проектов целесообразно создание специальных структурных новообразований в общей структуре управления предприятием.
В России наибольшее распространение получили следующие формы управления инновационными проектами.
Комитет по инновационным проектам (инновационный комитет). Их основная задача — максимально полное информирование всех заинтересованных лиц (разработчиков и подразделений-потребителей инновации), выявление ключевых моментов несоответствия и расхождения интересов и согласование условий для взаимодействия. Состав комитета определяется характером инновационного проекта, но, как правило, это руководитель предприятия, руководитель проекта, руководители заинтересованных структурных подразделений. Решения принимаются методом коллегиального старшинства, при котором руководитель предприятия имеет решающий голос.
Целевые группы — это временные творческие коллективы, состоящие из специалистов различных подразделений предприятия, создаваемые для планирования и реализации инновационного проекта. Внутренние инновационные проекты.
Их деятельность определяется приказом руководителя предприятия, в котором указаны:
- • цель и задачи создания внутреннего инновационного проекта;
- • персональный состав членов проекта;
- • распределение времени каждого из членов проекта между текущей производственной деятельностью и работой в инновационном проекте;
- • сроки выполнения инновационного проекта (минимальный и максимальный);
- • критерии завершения проекта и основные показатели успеха;
- • меры стимулирования членов проектной группы.
Внутренние венчурные проекты — это выделение особой группы специалистов и линейных руководителей для реализации комплексной инновации. В отличие от предыдущей формы, где специалисты работают над инвестиционным проектом по совместительству, в венчурном проекте они командируются в распоряжение руководителя проекта на срок его реализации.
Венчурный проект также оформляется приказом руководителя предприятия, где помимо указанного выше определяются:
- • основные этапы разработки и реализации проекта;
- • объем финансирования проекта в целом и по отдельным этапам;
- • формы и методы отчетности по ходу проекта и по его завершению;
- • формы персональной ответственности членов венчурного проекта за его результаты.
Внутренние венчурные подразделения — это самостоятельные подразделения в структуре управления предприятием.
Создание такого подразделения оформляется приказом о реорганизации (совершенствовании) структуры управления предприятием, в котором должны быть указаны:
- • цель создания венчурного подразделения;
- • руководитель венчурного подразделения;
- • имущество, закрепляемое в пользование венчурному подразделению;
- • объем оборотных средств, выделяемых венчурному подразделению.
Кроме того, для венчурного подразделения должны быть разработаны положения, определяющие его права и ответственность, система мотивации персонала подразделения, система планирования и др.
Во всех указанных выше организационных формах по управлению инновационным проектом (кроме комитета по инновациям) применительно к сфере информатизации целесообразно руководителем проекта назначать главного программиста.
Кроме него в состав инновационной группы могут входить:
- • помощник руководителя проекта — советник по ключевым проблемам проекта и заместитель руководителя проекта;
- • менеджер проекта — выполняет функции по управлению проектом (материально-техническое обеспечение, кадры, финансы, расчеты, сроки);
- • разработчик инструментов — решает задачи проектирования программ, процедур и библиотек общего пользования;
- • лингвист — курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности и программные конструкции;
- • тестировщик — осуществляет тестирование проектируемых программных средств.
В техническом задании на проектирование в сфере информатизации необходимо отражать следующее:
- • область знаний и технологий, в которых будет применяться информатизация;
- • тип задач (исследовательская, прикладная), на решение которых направлен инновационный проект;
- • круг и число пользователей будущего продукта;
- • подходы и методы, которые необходимо использовать при решении задач проекта;
- • календарный план выполнения всех этапов проекта с учетом ограничений по срокам;
- • точное описание результатов реализации проекта, критерии его завершения и основные показатели успеха;
- • современное состояние действующих на предприятии ИТ и ИС, наличие аналогов;
- • наличие лицензионных программных и информационных средств у разработчиков проекта;
- • основные технологические характеристики инновационного продукта (требуемый объем оперативной памяти, аппаратные средства и операционные системы, программные средства и т. п.);
- • перечень технологических средств, которые необходимо дополнительно приобрести для успешного выполнения проекта;
- • основные функциональные характеристики инновационного продукта (источники данных, количество выходных форм, число записей или объектов, способы представления документов и т. п.);
- • дополнительные возможности (передача данных, каналы связи, направления и условия развития и т. п.).
Если рассматривать внедрение (развитие) ИТ и ИС на предприятии как инновационный процесс, то принципиально важным является выбор разработчика. В настоящее время среди руководителей российских предприятий утвердилось мнение, что разработки в сфере информатизации более эффективно создавать своими силами, а не заказывать стороннему исполнителю.
При этом приводятся следующие аргументы:
- • свои специалисты лучше знают особенности и традиции конкретного предприятия;
- • они всегда рядом и могут в любой момент контактировать с любым работником предприятия, сферу деятельности которого затрагивает данная инновация;
- • упрощается процесс модификации и развития, т. к. он будет выполняться самими же разработчиками;
- • стоимость разработки проекта своими силами значительно ниже, чем покупка готовой системы;
- • есть возможность учесть (а в случае необходимости откорректировать) все последствия от внедряемой информатизации, как для отдельных рабочих мест, так и для системы управления предприятием в целом.
Вместе с тем следует иметь в виду, что разработки в сфере информатизации — это специальная наукоемкая сфера и не всякое предприятие способно сформировать команду профессиональных системных программистов и аналитиков, имеющих опыт в подобных разработках. Поэтому выбор варианта разработки проекта во многом определяет эффект от его внедрения.
Источник: bstudy.net
Программа инновационного развития предприятия это
-258xx76.jpg)
История нефтяной компании «Роснефть» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности.
Карьера в компании
НК «Роснефть» — динамично развивающаяся компания, заинтересованная в поиске и привлечении в свои ряды целеустремленных, инициативных, энергичных и творческих людей, умеющих работать в команде, готовых к совершенствованию профессиональных знаний и опыта.
Контактная информация для СМИ.
- Совет директоров
- Внутренний аудит и ревизионная комиссия
- Устав и внутренние документы
- Управление рисками и внутренний контроль
Разведка и добыча
Переработка и сбыт
- Устав и внутренние документы
- Отчетность, Презентации и Годовые отчеты
- Раскрытие информации
- Календарь инвестора
- Роснефть: вклад в реализацию целей ООН в области устойчивого развития
- ESG
- Инсайдерам
- Акционерный капитал
- Дивиденды
- Информация для акционеров
- Инструменты инвестора
- Контактная информация
- Осторожно мошенники
Информация для акционеров
Информация для акционеров компании «Роснефть».
Инструменты инвестора
Инструменты для инвестора компании «Роснефть».
Контактная информация
Контактная информация для акционеров.
- Пресс-релизы
- Новости
- Новости дочерних обществ
- «Роснефть» сегодня
- Корпоративные СМИ
- Видеоматериалы
- Фотогалерея
- Контактная информация
Новости компании «Роснефть».
Фотогалерея
Фото и видео архив компании «Роснефть».
Контактная информация
Контактная информация
- Поддержка международных инициатив в области устойчивого развития
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами
- Отчеты в области устойчивого развития
- Подходы к соблюдению прав человека
- Противодействие коррупции
- Горячая линия безопасности
- Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды
- Наука и инновации
- Корпоративный научно-проектный комплекс
- Персонал
- Корпоративная культура
- Социальная политика
- Система корпоративной сертификации
Отчеты в области устойчивого развития
Отчеты об устойчивом развитии НК «Роснефть» представляют сводную информацию, отражающую социальные и природоохранные аспекты деятельности НК «Роснефть», существенные для самой Компании, ее акционеров, сотрудников и других заинтересованных сторон.
Горячая линия безопасности
«Горячая линия безопасности» – инструмент реализации политики НК «Роснефть» по борьбе с хищениями на объектах Компании, а также по противодействию коррупции.
Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды
В области защиты окружающей среды «Роснефть» руководствуется требованиями законодательства РФ и нормами международного права.
Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития.
Корпоративная культура
Корпоративная культура компании «Роснефть».
- Поддержка международных инициатив в области устойчивого развития
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами
- Отчеты в области устойчивого развития
- Подходы к соблюдению прав человека
- Противодействие коррупции
- Горячая линия безопасности
- Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды
- Наука и инновации
- Основные направления инновационного развития
- Программа инновационного развития
- Управление инновационной деятельностью
- Управление результатами интеллектуальной деятельности
- Сотрудничество в рамках инновационной деятельности
- Система «Одного окна»
- Заявка на сотрудничество в сфере инноваций
- Ключевые инновационные проекты
- Импортозамещение и локализация
- Адаптация и внедрение новых технологий
Поиск по разделу
« Апрель, 2023
| Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс |
| 1 | 2 | |||||
| 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |
| 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 |
| 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |
Главная страница → Устойчивое развитие → Наука и инновации → Программа инновационного развития
Программа инновационного развития
Основные особенности инновационного развития Компании сформулированы в Программе инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» на 2016-2020 гг. с перспективой до 2030 года. Данная Программа была одобрена и утверждена Межведомственной комиссией по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России. Программа разработана с учетом Поручения Президента Российской Федерации от 02 декабря 2014 г. № Пр-3013, планово-программных документов федерального и регионального уровней и локальных нормативных, планово-программных и отчетных документов корпоративного уровня. Программа охватывает два горизонта планирования:
- среднесрочный – 2016-2020 гг.;
- долгосрочный 2020-2030 гг.
Ключевые показатели Программы инновационного развития включены в Бизнес-план Компании в качестве технико-экономических показателей, а также в показатели деятельности топ-менеджмента Компании.
Программа инновационного развития ориентирована на достижение стратегических целей Компании и исходит из ее стратегических приоритетов, таких как эффективность, устойчивый рост, прозрачность, социальная ответственность и инновации. Достижение целей осуществляется посредством комплекса мероприятий, направленных на:
- разработку и внедрение новых технологий;
- разработку, производство и вывод на рынок новых инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню;
- содействие модернизации и технологическому развитию Компании путем значительного улучшения основных показателей эффективности производственных процессов;
- повышение капитализации и конкурентоспособности Компании на мировом рынке.
Система целей Программы инновационного развития включает:
- Обеспечение развития «НК «Роснефть» как высокотехнологичной энергетической компании.
- Обеспечение технологического лидерства по ключевым компетенциям: нефтегазодобыча, нефтепереработка.
- Поддержание удельных капитальных и операционных затрат на уровне лучших мировых отраслевых показателей.
- Повышение энергоэффективности производства до достижения лучшего мирового уровня.
- Соблюдение высоких международных стандартов экологической и промышленной безопасности.
Источник: www.rosneft.ru
Программа инновационного развития как инструмент управления инновационным потенциалом наукоёмкого предприятия
В данной работе автор предлагает направления развития государственной методики программы инновационного развития посредством включения в нее достижения целей управления инновационным потенциалом. Понятие инновационный потенциал рассматривается с точки зрения персонала и организации.
Приводится описание результатов управления инновационным потенциалом с применением теории структуры различных групп Эрика Берна. В свете управления инновационного потенциала приводятся определения активной инновационной деятельности и пассивной инновационной деятельности предприятия 1-го и 2-го типов. В свете данных определений приводится анализ государственной методики с точки зрения способности обеспечивать управление инновационным потенциалом предприятия. В заключении работы приводятся рекомендации по основным направлениям совершенствования методики программы инновационного развития с целью обеспечения решения задач управления инновационным потенциалом.
инновационное развитие, наукоемкие предприятия, инновационный потенциал, управление инновациями, ключевые показатели эффективности
JEL-классификация: O31, L21, O32
Цитировать публикацию:
Каширин А.В. Программа инновационного развития как инструмент управления инновационным потенциалом наукоёмкого предприятия // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 18. – С. 2271–2282. – doi: 10.18334/rp.17.18.36542
Kashirin, A.V. (2016) Innovative development program as an instrument for the innovative potential management at science-intensive enterprises. Rossiyskoe predprinimatelstvo, 17(18), 2271–2282. doi: 10.18334/rp.17.18.36542 (in Russian)
Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
1. Беляков Г.П., Еремеева С.В. Инновационный потенциал наукоемкого предприятия ракетно-космической промышленности и его оценка // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-11. – С. 2398-2402.
2. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – М.: Издательство «Э», 2016. – 400 с.
3. Войнаровская Л.И. Управление знаниями как инструмент развития кадрового инновационного потенциала // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2013. – Т. 4. – № 4. – С. 220-226.
4. Еремеева С.В. Выбор инструментов управления развитием инновационного потенциала наукоемкого предприятия ракетно-космической промышленности // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2015. – Т. 16. – № 2. – С. 503-508.
5. Зенова Н.А. Инструменты управления потенциалом персонала в условиях его трансформации, под влиянием постоянного внедрения инновационных технологий // Экономика и социум: современные модели развития. – 2014. – № 8-2. – С. 97-108.
6. Ким Т.Д., Юсупова Ю.Л. Взаимосвязь инновационного потенциала профессионала и инновационного потенциала организации у менеджеров сферы обслуживания // Апробация. – 2013. – № 10. – С. 96-99.
7. Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий, утв. распоряжением Министерства экономического развития Российской Федерации от 31.01.2011 № 3Р-ОФ.
8. Подвербных О.Е., Гасенко Е.В. Механизм управления инновационным потенциалом персонала наукоемкого предприятия // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2012. – № 1. – С. 206-210.
Источник: creativeconomy.ru