Программа достижения поставленной цели и контроля за выполнением этих программ это

Каждый, кто достигал поставленных перед собой целей, проходил эти три этапа на пути к результату.

Юлия Вepтaкoвa доктор экономических наук, профессор Юго-западного государственного университета

Каждый, кто достигал поставленных перед собой целей, неизбежно проходил три этапа на пути к желаемому результату. Эти этапы универсальны. Одну и ту же цель, как правило, можно достичь разными путями. Нередко появляются новые возможности или, напротив, возникают неожиданные препятствия.

Есть только одно важное условие: изменения должны вести к цели, то есть быть действиями, а не размышлениями о том, почему не удастся ее достигнуть. Выбирайте разные варианты и действуйте.

Каждый, кто достигал поставленных перед собой целей, в чем бы они ни заключались, неизбежно проходил три этапа на пути к желаемому результату. Эти этапы универсальны:

• точная постановка цели.
• разработка плана.
• деятельность по достижению цели.

Не менее значимыми являются и основные составляющие достижения цели.

Система оценки результатов, обучающихся по адаптированным основным общеобразовательным программам

1. Наличие цели. Прежде чем приступить к изменениям, четко сформулируйте свою цель, заключающую в себе описание конечного результата, к которому вы стремитесь. Цель обязательно должна быть сформулирована позитивно, в настоящем времени и от первого лица. Задайте себе вопрос: «Что я получу, когда цель будет достигнута?» Ответ на этот вопрос поможет оценить значимость для вас этой цели. Чем больше выгод вы сможете назвать, тем более важной для вас она является.
2. Гибкость поведения. Для достижения цели не обязательно ходить по жестко заданному маршруту. Лучше двигаться по более короткому и удобному пути. Вы можете менять свои действия все то время, пока идете к заветной цели. Этому принципу соответствует следующее золотое правило: «Если то, что вы делаете, не срабатывает, сделайте что-нибудь другое». Зачем пробивать стену, если где-то рядом есть дверь? А если дверь не открывается в одну сторону, попробуйте открыть ее в другую. Чтобы не совершать одни и те же ошибки, важно уметь менять свое поведение. Наиболее контролирует ситуацию тот человек, у которого большая гибкость поведения.
3. Сенсорная чувствительность. Следует научиться видеть, чувствовать, слышать этот мир, знаки на своем пути, а не думать, что могло бы быть, «если бы. «. Важно научиться видеть препятствия и огибать их.
4. Личная сила. Необходимо испытывать уверенность в том, что вы добьетесь желаемого.

Этапы достижения цели

Первый шаг. Проанализируйте свои цели. Если цель сформулирована в общем виде, туманно и неточно («Я хочу быть счастливым» и др.), спросите себя: что изменится в моей жизни, когда я ее достигну (стану счастливым)? В чем конкретно это может проявиться? Конечно, общие цели тоже хороши, так как они придают смысл нашей жизни, нашим делам.

Однако для того чтобы они стали реально действующими, их необходимо перевести на более конкретный уровень.

Простой способ планирования

Второй шаг. Оцените свой внутренний потенциал и внешние условия. Оцените и запишите, где вы находитесь сейчас по отношению к достижению своей цели, то есть оцените свой внутренний потенциал: что вы уже знаете, умеете, можете. Базовые навыки у вас уже наверняка есть, иначе вы просто не могли бы этого захотеть.

Оцените внешние условия: особо благоприятные обстоятельства, помощь конкретных людей в достижении результата, как вы сами можете измениться, чтобы эту помощь получить. Список должен быть таким большим, насколько это возможно. Теперь вам должно стать более понятно, какие умения и навыки необходимо развивать для достижения вашей цели.

Третий шаг. Создайте яркий и четкий образ себя в будущем. Дополнительной проверкой вашей цели послужит привлечение сенсорного опыта путем создания яркого и четкого образа себя в будущем и того, что вы хотите иметь. Ответьте на вопросы:

• Как я узнаю о том, что получил желаемый результат?
• Что увижу, услышу, почувствую, когда достигну своей цели?
• Каковы будут мое поведение, мысли и чувства, когда я достигну желаемого состояния?

Чем конкретнее, ярче и чувственнее будет ваш образ, тем быстрее ваше бессознательное начнет работать на достижение желаемого.

Четвертый шаг. Определите время и место осуществления своего намерения. Ваша цель должна иметь указание на определенный контекст: когда и где вы достигнете цели. Это необходимо для того, чтобы ваше намерение осуществилось в нужное время и в нужном месте. Например, человек, длительное время снимавший квартиру, с большей вероятностью спустя некоторое время купит себе жилье, если сформулирует для себя такую цель, нежели будет хотеть владеть недвижимостью когда-нибудь.

Пятый шаг. Проверьте свою цель на экологичность. Конечный результат должен сопровождаться позитивными эффектами, то есть быть не вреден. Нужно определить: как желаемый результат повлияет на вашу жизнь и жизнь других людей. Убедитесь, что ваше желание находится в гармонии с вами и окружающим миром.

Когда мы достигаем цели, мы за это платим. Готовы ли вы заплатить определенную цену? Задайте себе вопрос:»Что может потребоваться от меня для достижения цели, чем я готов(а) пожертвовать?» Это могут быть затраты времени, отказ от иных стремлений, денежные расходы и т. д. У вас должно быть осознание положительных и отрицательных сторон достижения своей цели.

Определите для себя, что вы приобретаете, а что теряете. Чтобы ваше будущее отличалось от настоящего, необходимо предпринять какие-то действия. Ответ на вопрос «Согласен(а) ли я на возможные последствия?» помогает взять ответственность за осуществление своего намерения и в конечном итоге за свою жизнь.

Шестой шаг. Определите необходимые ресурсы для достижения цели. Определите, какие ресурсы (необходимые качества характера, люди) вам нужны, чтобы добиться желаемого результата. Вспомните ситуацию, когда эти качества у вас были, и перенесите это состояние в будущее. Помните: каждый человек имеет необходимые ресурсы для достижения своей цели.

Сила всегда содержится внутри нас, и точка опоры находится в настоящем моменте.

Седьмой шаг. Определите препятствия к достижению результата. При выполнении собственного решения часто приходится сталкиваться с трудностями, которые выражаются в инерции поведения, когда привычные формы поведения осуществляются почти автоматически. Следовательно, для того, чтобы вести себя по-другому, надо этот автоматизм преодолеть.

А это довольно трудно, особенно если учесть, что привычное действие осуществляется быстрее. Потому всегда следует учитывать инерционное сопротивление и думать о путях его преодоления. Важно определить, каковы препятствия на пути к достижению вашей цели, прежде чем вы начнете предпринимать конкретные шаги. Это позволит своевременно предупредить их.

Задайте себе вопросы:

• Что может помешать мне в достижении цели?
• Какие трудности, препятствия могут возникнуть на моем пути?
• Может ли произойти что-то неблагоприятное для меня, если мое желание осуществится?

Обнаружив у себя негативные убеждения и установки, замените их на новые, позитивные, которые приблизят вас к цели. Изменение представлений и убеждений вносит коррективы в наши первоначальные цели и планы, что нередко сопровождается осознанием новых возможностей, которые ранее могли казаться несбыточной мечтой.

Главное условие достижения конечного результата — постоянно держать в поле зрения свою цель. Думайте о том, чего хотите, а не о том, что мешает вам этим обладать. Сосредотачиваясь на возникающих трудностях, вы неизбежно будете скатываться к действиям «потому, что». Поэтому определите, какие мысли нужно поменять, создать новые, чтобы приблизиться к цели.

Например, вы хотите что-то купить, но в данный момент не имеете на это денег. Сформулируйте мысль так: «Как я могу себе это позволить?» Ваше бессознательное начнет подбирать различные варианты для достижения вашей цели.

Восьмой шаг. Определите первые шаги и начинайте действовать. После постановки цели переходите к планированию конкретных шагов по ее достижению. Если цель слишком большая и сразу достичь ее может быть затруднительно, разбейте ее на более мелкие, легко достижимые.Спросите себя, что мешает вам сразу достичь желаемого.

Перечисленные пункты ответа, скорее всего, окажутся отдельными целями. Этот процесс можно продолжать, пока вы не получите цели, составить план достижения которых вам будет уже совсем не трудно. Так у вас появится перечень конкретных действий, к которым вы можете приступить. Ваши действия должны быть как внутренними (избавление от агрессивных эмоций, работа с негативными мыслями и убеждениями), так и внешними (конкретные физические усилия, встреча с необходимыми людьми и т. д.).

Итак, решите, что вам нужно сделать, что вы планируете предпринять, чтобы достичь своей цели. Напишите список простых действий (шагов). Первый шаг является запуском основной программы действий. Желательно, чтобы ваши действия были доступны проверке и контролю с вашей стороны.

Девятый шаг. Конкретизируйте каждое из действий и всю цель по срокам. Всегда полезно устанавливать временные рамки: срок, в течение которого необходимо получить конечный результат. Конкретизируйте каждое из действий и всю цель, соотнося с количеством требуемого времени и максимально допустимым сроком его выполнения.

Если срок будет слишком мал, то, чувствуя его нереальность, вы можете вообще не приступить к действиям. С другой стороны, слишком длительный срок не мотивирует к немедленным действиям: будет казаться, что времени хватает, и вы будете постоянно откладывать конкретные действия на потом. Кроме того, в случае если в итоге намеченные сроки вы по каким-либо причинам не сможете соблюсти, вместо того чтобы отказаться от поставленной цели, достаточно будет пересмотреть их и все-таки достичь своего.

Десятый шаг. Осуществление того, что вы наметили. Бывает, что человек начинает что-то делать, некоторое время у него все идет хорошо, пока его не постигает неудача, срыв или он оказывается в тупике. Ничего не ухудшается, но и не улучшается. Тогда основной задачей становится найти в себе силы не отказаться от достижения своей цели.

Необходимо понять: такое происходит со всеми, это обязательный этап, который свидетельствует о том, что план в чем-то надо подкорректировать. Именно поэтому не стоит относиться к составленному плану как к чему-то незыблемому: изменяйте и переправляйте его. Рассмотрите и примите другие, альтернативные решения, которые могут привести к желаемой цели.

Бывает, что со временем планы по ее достижению меняются. Нередко появляются новые возможности или, напротив, возникают неожиданные препятствия. Проанализируйте, с чем связана неудача, в чем причина, где ошибка, которую можно определить и исправить.

Одну и ту же цель, как правило, можно достичь разными путями. Есть только одно важное условие: изменения должны вести к цели, то есть быть действиями, а не размышлениями о том, почему не удастся ее достигнуть. Выбирайте разные варианты и действуйте. Важно понять: ошибки неизбежны на пути. Проблема не в том, чтобы не совершать их, а в правильном к ним отношении, при котором ошибки анализируются и используются для продвижения к цели.

Когда мы бросаем что-либо делать после неудачи или отказываемся от действий из боязни сделать ошибку, мы накапливаем опыт неудач. А когда мы активно действуем, пробуем, совершаем ошибки, исправляем их, мы получаем важный опыт — опыт действий. Этот опыт более важен, чем опыт достижений. Наполеон сказал: «Сдавшихся больше, чем проигравших».

Чтобы не забывать о своих целях, можно применить следующий прием: написать себе заметки и разместить их так, чтобы они часто попадались вам на глаза. В них следует написать ту цель, к которой вы стремитесь, и то простое действие, которое вы сегодня совершите ради этой желанной цели.

Записывайте свои цели. Перечитывайте их. Проговаривайте их. Просматривайте их. И вы увидите, что они реализуются в вашей жизни.

Источник: www.7ya.ru

7. Стратегическое планирование.

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

В основе стратегического плана – стратегия, т.е. совокупность генеральных целей и средств их достижения.

Цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели.

Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

Функциями стратегического плана являются:

• адаптация к внешней среде;
• распределение ресурсов;
• координация и регулирование;
• организационные изменения.

Источник: studfile.net

Как управлять достижением целей?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Существует ошибочное мнение о том, что, выполняя необходимые проекты и программы, компания реализует свою стратегию. Почему ошибочное? Да потому что даже с движением по направлению к цели, она может остаться недостигнутой.

Особенно это применимо к проектной деятельности, ведь проекты всегда несут в себе риски, в том числе и те, что касаются применимости результатов, спроса, актуальности на рынке и т.п. Для четкого понимания достижения целей необходимо контролировать их даже после того, как все плановые проекты благополучно завершены.

В моей практике было очень много успешных проектов, результаты которых по каким-то причинам использовались слабо или не применялись совсем. На производство продуктов таких проектов были израсходованы финансовые и материальные ресурсы, вложено много сил, задействовано большое количество персонала. Но это могло ни коим образом не повлиять на приближение к стратегическим целям. Почему так происходит, и существуют ли инструменты, помогающие этого избежать? Как оценить успешность проекта для компании?

Цели и критерии успешности для проектных и непроектных компаний

Проектная компания – организация, которая ведет свою основную деятельность, производя продукт или услугу под конкретного клиента. Между исполнителем и заказчиком заключается контракт, в котором определены условия выполнения: период, сумма, критерии качества и удовлетворенности результатом. На основании контракта компания, которая руководила проектом, получает оплату и прибыль, а заказчик проекта пользуется полученным продуктом или услугой. Поскольку такие проекты заканчиваются в момент передачи результатов, то их успешность может быть выражена качеством исполнения контракта: своевременное завершение проекта и его основных фаз, экономия бюджета, качество продукта, степень удовлетворенности заказчика. Для оценки успешности проекта необходимо только разработать необходимые параметры, указать их в контракте или Уставе и измерить их выполнение после завершения работ.

Как показывает практика, проектные компании не всегда ставят своей целью получение прибыли. Случается, что они берутся даже за убыточный проект для того, чтобы заключить с нужным заказчиком более выгодный контракт в будущем, испытать новую технологию или продукт, получить опыт работы в новой сфере и выйти на новые рынки. Поэтому о достижении целей таких проектов будут говорить совсем иные параметры, например:

Иными словами, об успешности этих проектов будут говорить не только показатели самого продукта или услуги, но и их использование в будущем. В таких проектах кроме подтверждения, что результаты приняты заказчиком, важно понимать показатели их применимости после завершения проекта: насколько интенсивно пользуются продуктом или услугой, какие замеры удовлетворенности клиентов и пользователей в период эксплуатации и т.п. Если на момент принятия решения о проекте был утвержден план окупаемости инвестиций, то нужно производить регулярный замер того, на сколько окупаются вложения в проект. Если вышеперечисленные параметры выполняются, то проект может считаться успешным.

В качестве примера приведу опыт компании «Адванта Консалтинг». Мы – проектная компания, которая реализует проекты по внедрению у клиентов ИСУП ADVANTA. Руководители проектов внедрения отвечают за соблюдение сроков, качество выполнения работ и удовлетворенности заказчика работой системы.

Именно на основании этих параметров и оценивается успешность проекта, а его руководителю выплачивается материальное вознаграждение. Мы регулярно опрашиваем своих клиентов о результатах и успехах в процессе пользования продуктом для того, чтобы понимать, куда двигаться дальше и что улучшать в нашей системе и сервисе для повышения конкурентоспособности и эффективности.

Но какие бы ни были результаты опроса, руководители проектов внедрения системы не несут за них ответственности. С другой стороны, есть часть внутренних проектов компании, которые предпринимаются именно для повышения удовлетворенности наших пользователей. Эти проекты связаны с улучшением дизайна системы, повышением функциональности, скорости обработки данных и пр. И их успешность как раз будет измеряться на основании результатов указанных опросов. Руководитель такого проекта будет мотивирован как на его выполнение в срок, так и на повышение оценки удовлетворенности системой по итогам года.

Проект для не проектных компаний – это деятельность, которая направлена на развитие и поддержку внутренних возможностей. Закупка и установка нового оборудования, смена программного обеспечения, разработка новых продуктов, открытие новых точек продаж, создание инфраструктуры для обеспечения безопасности, обучение персонала – все это примеры внутренних проектов компании. Как понять, что проект по разработке нового продукта успешен, если работы по нему только что завершены, и продукт принят к реализации? Успешность такого проекта в рамках организации не может измеряться просрочкой выполнения работ или экономией бюджета. Только с получением данных о спросе на новый продукт и его продажах будет понимание достижения цели и успеха проекта.

Таким образом, понимание успеха строится на измерении отклонений от цели и плановых показателей проекта. В результате замера и анализа этих отклонений можно оценить как успех конкретного проекта, так и достижение стратегической цели, для которой он был направлен. Для руководителей проекта отклонения показателей могут быть инструментом мотивации, а топ-менеджерам давать понимание, над чем нужно работать дальше, что необходимо изменить, от чего стоит отказаться для достижения цели. Только тогда успех проекта напрямую будет влиять на успех самой организации.

Мониторинг достижения целей и поддержка принятия решений

Как правило, у компании не одна стратегическая цель, их может быть несколько – две, три, пять. Для каждой цели определен ряд стратегических задач. Под каждую задачу может быть реализовано несколько проектов, программ, а также решены вопросы операционной деятельности.

Для управления достижением стратегических целей необходимо регулярно измерять степень их достижения. А чтобы понимать, правильно ли выбрана тактика, те ли проекты определены для реализации, как они влияют на достижение целей, необходимо проводить регулярный мониторинг использования результатов проектов и программ.

Для проведения мониторинга достижения целей необходимо предусмотреть несколько аспектов в методологии:

1. Формулировка и утверждение конкретных измеримых целей проектов и программ;
2. Подготовка инструментов, необходимых для замера отклонений;
3. Определение ответственного за измерение показателей мониторинга;
4. Создание или определение структуры, ответственной за мониторинг и принимающей решения на основании его результатов;
5. Утверждение планов реагирования при отклонениях от плановых показателей;
6. Критерии остановки мониторинга.

Как использовать эти данные для мониторинга?

Во-первых, логично, что для измерения достижения цели сама цель должна быть измеримой, то есть выражена в количественных и качественных характеристиках. Если проект производит продукт для продажи, значит, в целях должна быть зафиксирована прибыль за период времени после завершения проекта. Если мы выполняем проект с целью повысить удовлетворенность клиентов, значит, мы должны понимать, какими величинами мы ее измеряем, и указать минимально допустимое значение для успеха проекта. Если цель проекта предполагает защиту от какой-либо угрозы, то нужно знать, какие показатели и как могут подтвердить, что угрозы больше нет или ее вероятность снижена.

Поскольку проекты часто производят уникальные для компании продукты и услуги, то и инструментов, которые могут замерять их качество или использование, в компании может не быть. Поэтому уже на этапе согласования проекта в моем проектном офисе возникал вопрос о том, каким способом будет производиться замер. Иногда это приводило к тому, что в проект попадали требования о дополнительных работах по созданию таких инструментов. Например, чтобы оценить продажи продуктов через сайт, необходимо разработать специальное программное обеспечение для учета поступлений прибыли от нового канала продаж, что может потребовать как дополнительного бюджета, так и увеличения сроков проекта.

При этом сам замер целевых показателей должен производиться с применением правильного инструмента незаинтересованной стороной. Например, если заказчиком проекта по разработке нового продукта является директор по продажам, то ответственным за замер показателей может быть назначен руководитель аналитического отдела или финансовой службы, которому доступны данные по продажам.

Или если проект должен привести к снижению числа дефектов, то ответственным за мониторинг может быть руководитель службы поддержки, который фиксирует инциденты, недочеты и проблемы при использовании продукта. При этом выбранный ответственный должен подтвердить готовность регулярно делать измерения фактических показателей и предоставлять их в Проектный офис. Такая работа может занимать минимум времени, если речь идет о том, чтобы посмотреть пару цифр в готовом отчете. Или, напротив, быть обременительной, если необходимо, к примеру, провести опрос ключевых клиентов или оценить качество знаний у сотрудников.

Заинтересованной структурой в использовании результатов проектного мониторинга выступает руководство компании или Проектный комитет. Результаты замеров, отклонений и сравнения с плановыми показателями проектов должны стать регулярным вопросом на комитете, инициировать который может Проектный офис.

Проектному комитету важно понимать, как используются результаты проектов, какие позитивные и негативные тренды существуют, тогда члены комитета смогут более качественно принимать решения по действующим проектам организации. В методологии можно зафиксировать, в каких случаях и какие решения требовать от Проектного комитета на основании результатов мониторинга.

Например, если планы окупаемости проекта на протяжении нескольких периодов выполняются или перевыполняются (положительное отклонение), то можно рассмотреть вопрос о завершении мониторинга. Напротив, если проект имеет негативный тренд по отклонению от плана (отрицательное отклонение), то можно поднять вопрос продления мониторинга.

При крайне негативных результатах замеров необходимо инициировать отказ от использования результатов проекта, ведь убыточные проекты не всегда останавливаются вовремя: как правило, заказчики таких проектов до последнего момента верят в успех и надеются на лучшее. Но при помощи мониторинга можно попробовать сохранить инвестиции и предотвратить убытки. Собирая показатели проектов, Проектный офис имеет возможность на основании разработанных правил своевременно готовить необходимые решения. А топ-менеджмент всегда может держать в фокусе внимания важные для организации результаты и достижение стратегических целей.

Таким образом, мониторинг достижения целей – это крайне важный инструмент, который позволяет руководству понимать, как применяются результаты проектов, поддерживать их, увеличивая шансы на успех, своевременно реагировать на риски и повышать качество принимаемых в проектах решений.

Практика и инструменты мониторинга от «Адванта Консалтинг»

Компания «Адванта Консалтинг» не только пропагандирует внедрение корпоративной системы управления проектами, но и развивает собственную КСУП для внешних и внутренних проектов. В том числе, Проектный офис компании проводит регулярный проектный мониторинг с применением системы ADVANTA. Поделюсь с вами нашей практикой мониторинга проектных целей.

Прежде всего, при согласовании Устава для каждого проекта фиксируется:

• измеримая цель проекта по SMART;
• критерии успешности проекта для компании;
• ответственные за мониторинг достижения цели (за разные показатели могут быть разные ответственные);
• используемый для мониторинга способ и инструмент;
• периодичность проведения.

После завершения проекта в системе формируется карточка мониторинга, которая позволяет записывать фактические показатели использования результатов проекта. Карточка назначается ответственному за мониторинг показателя сотруднику. С определенной периодичностью на главный экран системы ответственный получает форму, которая запрашивает значения необходимых показателей.

После сбора всех требуемых данных показатели автоматически складываются в единую понятную для топ-менеджмента картину. Данные анализируются ежеквартально и предоставляются руководству для принятия необходимых решений. По каждому проекту доступна информация о том, какие плановые и фактические показатели имеются, насколько проект отклоняется, каков тренд отклонений. Такие укрупненные данные позволяют управлять как реализацией внешних проектов, так и внутренним развитием компании.

Благодаря мониторингу мы регулярно проверяем, как используются созданные нами продукты, и собираем объективные показатели расходования ресурсов и достижения целей. Мы понимаем, как реагировать на существующие риски, угрозы или возможности. Вовремя собранные данные позволяют нам корректно и справедливо мотивировать персонал и принимать своевременные и качественные управленческие решения.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru