Программа действий в проекте

Содержание

Список действий — это список всех запланированных действий в рамках проекта. Независимо от вашей роли в команде управления проектами, изучение списков действий может быть важным для вашей карьеры. Знание того, что такое списки действий и как их составить, может быть ценным профессиональным навыком, и вы можете улучшить их с помощью исследований. В этой статье мы обсудим, что такое список действий в управлении проектами, покажем, как его создать, и предоставим шаблон и пример.

Что такое список действий?

Список действий — это документ, который включает все запланированные действия, являющиеся частью проекта. Каждое действие включает в себя одну или несколько задач, выполнение которых позволяет всем, кто работает над проектом, перейти к следующему этапу. Каждое действие имеет четко определенную дату начала и крайний срок. Большинство списков действий очень подробны и включают всю доступную информацию о действиях в рамках проекта. Это помогает всем участникам понять, что они должны делать и в какой последовательности они должны выполнять свои задачи.

Как делать презентацию? Индивидуальный проект

Как только команда управления проектом определяет все действия и задачи, необходимые для их выполнения, менеджер проекта и заинтересованные стороны проекта приступают к их последовательности. Это означает, что они размещают их в логическом порядке, управляют их выполнением и отслеживают их завершение.

Как создать список мероприятий проекта?

Рассмотрите возможность выполнения следующих шагов при создании списка действий для вашего проекта:

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

1. Составьте план проекта

Прежде чем пытаться определить и упорядочить все действия, необходимые для вашего проекта, обычно важно создать план проекта, который представляет собой документ, в котором излагаются все важные детали, касающиеся того, как проект выполняется, оценивается, контролируется и завершается. План проекта включает в себя основные цели и объем проекта, выступая в качестве точки отсчета для команды, отвечающей за его выполнение, и для его заинтересованных сторон. Хотя он может быть изменен на этапе выполнения проекта на основе новой информации, план проекта обычно является жизненно важным инструментом для обеспечения того, чтобы все участники знали, каковы цели проекта.

2. Определите все действия, связанные с проектом

Когда у вас есть план проекта, вы можете начать перечислять все задачи, которые необходимо выполнить, чтобы проект был успешным. Обычно наиболее эффективный способ сделать это — определить все основные действия в рамках проекта, а затем разделить каждое из них на отдельные задачи и подзадачи. Еще один эффективный способ убедиться, что вы можете оценить успех деятельности при выполнении проекта, — сделать каждую задачу измеримой. Если это может показаться трудным или невозможным, вы обычно можете разделить действия на подзадачи, которые можно измерить.

Программа проектов

3. Определите зависимости каждого действия

После перечисления всех задач, необходимых для завершения проекта, пришло время определить, насколько они зависят друг от друга для успешного завершения. Определение всех зависимостей проекта, как правило, жизненно важно для точного планирования и его завершения, а также для предотвращения непредвиденных задержек. Существует четыре основных типа зависимостей между операциями проекта:

«Окончание-начало»: действие должно завершиться до того, как может начаться другое действие.
От начала до начала: действие должно начаться, чтобы могло начаться и другое.
Finish-to-finish: одно действие должно быть завершено до того, как может быть завершено другое.
От начала до конца: действие должно быть завершено до того, как может быть завершено другое.

4. Последовательность всех действий

Теперь, когда вы знаете, как все задачи и действия связаны друг с другом, вы можете упорядочить их в логическом и эффективном порядке. На этом этапе процесса составления списка действий вам нужно только определить их порядок, не назначая четких сроков и сроков выполнения. Сосредоточение внимания на порядке перед определением времени, выделенного для каждого, может помочь вам создать более эффективный поток задач.

5. Оцените длительность операций и требуемые ресурсы

Один из самых эффективных способов оценить, сколько времени займет каждое действие, — это изучить прошлые проекты, которые включали аналогичные задачи. Если нет подходящих данных для использования, вы можете сделать среднее из лучших, худших и наиболее вероятных сценариев и использовать его в качестве оценки. Независимо от того, насколько точно вы прогнозируете время завершения задачи, важно помнить, что оно также зависит от того, как вы распределяете ресурсы проекта. Например, если сотрудник должен выполнять несколько задач, он обычно может выполнять только одну за раз. Это может повлиять на график проекта.

6. Создайте список действий

После составления плана проекта и общего представления обо всех основных действиях, необходимых для завершения проекта, вы можете составить список действий. Типичный список действий включает информацию о проекте, такую как его имя, руководитель проекта, дату начала и заинтересованные стороны, список всех действий, а также тех, кому они назначены, и дополнительные комментарии для каждого. Вы также можете пронумеровать список действий, что поможет вам следовать их последовательности.

Шаблон списка действий

Рассмотрим этот шаблон типичного списка действий:

Название проекта[Name of the project]Дата[Project’s start date]Номер проекта[Project’s allocated number]Предполагаемая дата завершения[Project’s deadline]Руководитель проекта[Name of the project manager]Клиент[Project’s main stakeholder]Номер действияНазвание действияОписание действияНазначеноДополнительные комментарии[A number for each activity, given in the order of their execution][Each activity’s name][A description for each activity, including the tasks and sub-tasks required to complete it and ways to measure its success][The person within the project management team in charge of completing the respective activity][Andy additional comments regarding the activity, its completion and its execution]

Пример списка действий

Рассмотрим этот пример списка действий для компании по переезду, нанятой для изменения штаб-квартиры магазина спортивного инвентаря:

Название проектаПеремещение нашего магазинаДатаОкт. 2, 2021Номер проекта4Предполагаемая дата завершенияОкт. 4, 2021Менеджер проектаАндреа НиколсКлиентMarvin SportsНомер активностиНазвание деятельности ОписаниеНазначеноДополнительные комментарии1Список товаровСоздание списка всех товаров, которые мы собираемся переместить из старого места в новое.Марси РамиресВ списке все спортивные товары в магазине разделены по видам спорта, что упрощает задачу для размещения в новом месте.2Собирая все продукты. Используя список, мы затем складываем все продукты и помещаем их в большие коробки и пакеты.Джон Мартинович, Дэмиен Джонс. каково их место на новом месте.3Перемещение всех товаровПосле того, как все товары в старом магазине помещены в мешки и коробки, мы загружаем их в наш грузовик, отвозим на новое место и выгружаем там.Эмилио Гутьерес, Джейсон Майклс4Размещение товаровПосле перенося все товары на новое место, мы размещаем их в зависимости от вида спорта. Джон Мартинович, Дэмиен Джонс, Эмилио Гутьерес, Джейсон Миша elsВ новом месте уже есть четко определенные разделы для каждого вида спорта, поэтому нам нужно разгрузить сумки и коробки и разместить все предметы в соответствующих местах.

Источник: buom.ru

Этап подготовки проекта в теории

В данной статье рассмотрены теоретические основы важнейшего этапа в управлении проектами – именно его подготовки. Это должно быть интересно как новичкам в таком непростом деле, как менеджмент проектов, так и начинающим стартаперам, и возможно, опытным менеджерам.

Что же такое проект?

Проект – одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

В определенном смысле все проекты одинаковы. У всех есть потребитель (и) и или покровитель (и), которые ждут от реализации проекта достижения в определенное время результатов. Проекты часто реализуются с целью создания чего-то нового или осуществления больших изменений, которые можно рассматривать как завершенный вид деятельности. Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей услуг, либо из возможности получить выгоды для организации, либо на основании новых потребностей организации.

они являются целевыми, т.е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов или выходов;
они имеют четкое начало и конец;
у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;
достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей.

проект не уложился в рамки бюджета;
проект занял большее время, чем было запланировано;
проект завершен в рамках бюджета и намеченного времени, но не удовлетворяет по качеству.

Не существует единственно «правильного» способа управления проектом. Традиционные подходы к управлению проектами сфокусированы на технических аспектах, и влиянию людей на реализацию проекта нередко уделяется меньше внимания. Однако именно люди заказывают и поддерживают проекты, поэтому лидерство, мотивация и управление вовлеченными в проект людьми так же важны, как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга.

Часто встречающиеся недостатки в реализации проектов:

в команде были сомнения по поводу целей проекта;
команда не была уверена в том, что должно быть сделано;
к концу проекта цели были достигнуты только частично;
работы выполнялись позже намеченных в графике сроков;
запланированный бюджет был превышен;

На основании своих исследований Элбейк и Томас указали 10 факторов, которые многие определяют как критические для успеха проекта (расположены в соответствии с приоритетами):

ясно поставленные цели;
четкое планирование и контроль;
высокая квалификация менеджера проекта;
хорошая административная поддержка;
достаточное количество времени и ресурсов;
выполнение своих обязательств всеми участниками;
широкое привлечение потребителей;
хорошие коммуникации;
хорошая организация и структура проекта;
возможность прекратить реализацию проекта.

Определение границ проекта

Проект начинается с идеи и возникает с целью удовлетворения потребностей человека. Идея состоит в том, чтобы сделать что-то, что кажется необходимым. Преобразование идеи в проект начинается с понимания природы потребности как движущей силы. Поэтому потребности являются основной движущей силой проекта.

Появление потребностей — все заинтересованные стороны должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно;
Признание потребностей — осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта;
Формулирование потребностей — прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т.е. определение границ, формулировка проекта.

Проблемы недостаточно точного определения потребностей:

нечеткие цели;
нереалистично широкий масштаб;
решение неверно поставленных проблем;
противоречивые цели изменений для людей, систем, организации;
потеря времени на выполнение задач, которые не входят в круг обязанностей людей, необязательны или невыполнимы.

Для того, чтобы понять масштабы проекта необходимо иметь следующую информацию:

Кто является заинтересованными сторонами (ЗС) и каковы их потребности в проекте?
Каковы цели и задачи проекта и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? (предназначение и цели)
Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации?

ЗС и их потребности

Покровитель проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию;
Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности; 3.Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями;
Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов

В зависимости от особенностей проекта многие другие группы или отдельные люди могут быть заинтересованы в нем:

потребители, покупатели, пользователи товаров и услуг;
другие работники организации (из этого или другого подразделения);
менеджеры и персонал организаций-партнеров;
высшее руководство Вашей организации;
акционеры и их представители;
СМИ;
конкуренты;
общественные и государственные деятели, если проект вызывает широкий общественный интерес.

После того, как установлены основные ЗС, эту информацию необходимо использовать для того, чтобы обеспечить проекту максимально возможную поддержку. Обязательно нужно проверить, как реагируют на проект люди до того, как в процессе планирования будут исключены другие варианты его реализации. Если эту возможность использовать в полной мере, то команда проекта узнает о многих потенциальных препятствиях и будет хорошо информирована о приоритетах каждой группы. Один из способов понять реакции разных ЗС является анализ их точек зрения на каждое из ключевых измерений проекта – бюджет, время и качество.

Определение предназначения и целей проекта

Предназначение проекта является широким понятием и может быть соотнесено с миссией и ценностями организации, тогда как цели проекта определяют более точно, чего стремятся достичь, реализуя проект, и каким образом можно определить его успех.

Цели должны соответствовать критериям SMART:

конкретными (specific) – т.е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь;
измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей;
достижимыми (achievable) – т.е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;
реалистичными (realistic) – т.е. Вам не следует пытаться достичь невозможного;
определенными по времени (timebound) – т.е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями

Поставленные цели дают возможность определить шаги, с помощью которых может быть реализовано предназначение проекта и не позволить сбиться с правильного пути; использоваться для того, чтобы убедиться, что проект хорошо вписывается в деятельность организации.
Ясность целей важна для понимания того, что должно быть сделано. Если поставлены четкие цели, то это значит, что имеется определенная система взглядов на конечный результат. На основании поставленных целей происходит структурирование проекта с тем, чтобы его можно было эффективно контролировать и управлять им. Однако иногда возникает необходимость в пересмотре целей, поскольку в процессе осуществления проекта могут возникнуть новые обстоятельства, неизвестные на стадии планирования. Поэтому цели не должны быть «каменными».

Возможности и угрозы

Исследование возможностей и угроз на начальной стадии проекта может быть важным для определения его масштаба. Постоянные обсуждения с ЗС могут выявить многие потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом. Управление рисками (возможными угрозами проекту) будет рассмотрено ниже.

Проверка осуществимости проекта

финансовые — проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован;
технические — определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода;
влияние внешнего окружения и общества — беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия;
управленческие — исследование ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменения сроков и условий работы, а также принцип равных возможностей;
ценностные — изучение мотивационных вопросов и вопросов культуры с целью убедиться в том, что проект

какова бизнес-причина для выполнения проекта?
какой вклад внесет проект в достижение общих целей организации?

Затраты и выгоды для оценки проекта

стоимость разработки- затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на команду проекта.
операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.

осязаемые выгоды — прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации;
неосязаемые выгоды — косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).

затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;
альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;
потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;
экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.

Чистая текущая стоимость (Net Present Value — NPV);
Внутренняя норма отдачи (internal rate of return — IRR);
Срок окупаемости;
Анализ эффективности затрат.

Риски и ситуационное планирование

Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.
Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.
Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.
Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.

материальные риски – возможность утраты или повреждения информации, оборудования или зданий вследствие несчастного случая, пожара или стихийного бедствия;
технические риски, возникающие когда системы не работают или работают недостаточно хорошо для получения необходимых результатов;
кадровые риски – вероятность неучастия ключевых работников в реализации проекта или недостаток квалифицированных кадров;
социально-политические риски, возникающие, когда проект лишается поддержки вследствие смены власти, изменений в политике высшего руководства организации или протестов со стороны общественности, СМИ, пользователей услуги или персонала;
правовые риски – угроза правовых действий из-за того, что некоторые аспекты проекта могут рассматриваться как незаконные.

Существует несколько способов выявления риска. Это в первую очередь обсуждение проекта с ЗС и рассмотрение различных перспектив, в ходе которых отдельные ЗС могут увидеть угрозы их интересам. Очень важно оценивать риск на каждом этапе реализации проекта и планировать возможные способы уменьшения его влияний. Там, где риск можно предвидеть, необходимо разработать ситуационный план, который можно применить, если ситуация риска реализуется.

Оценка риска и анализ влияния: ключевые вопросы

что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?
какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая? насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?
каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

Избежание риска — например, отказ от контракта;
Снижение риска — например, регулярные проверки могут снизить вероятность производства продукта низкого качества;
Защита от риска — например, страхование от возможных случайностей;
Управление риском — например, использование письменных соглашений в тех сферах деятельности, где возможны разногласия;
Перемещение риска — например, передача ответственности за выполнение рискованного задания в рамках проекта другой организации, у которой больше опыта.

Основание для действий по проекту

ожидаемым результатам;
ресурсам, которые будут вложены для достижения этих результатов;
времени, необходимому для достижения этих результатов.

Название проекта;
Покровитель проекта;
Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;
Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;
Дата согласования резюме с покровителем проекта;
Дата начала и завершения проекта;
Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;
Основные цели с указанием критериев качества и успеха;
Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;
Масштаб и границы проекта;
Ограничения;
Предположения;
График проекта;
Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);
Оценка затрат;
Механизмы обеспечения ресурсами;
Механизмы отчетности и мониторинга;
Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;
Механизмы и каналы коммуникаций;
Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности

Заключение

В данной статье, как можно более кратко и конкретно, были рассмотрены теоретические основы этапа подготовки проекта. Для этого использовалась литература Школы бизнеса МИM ЛИНК, выпускником которой и является автор. В учебном курсе данной школы подробно изучается шестиэтапная модель управления проектом, и если появится заинтересованность со стороны хабрасообщества, можно будет продолжить серию статей на эту тему.

Источник: habr.com

Основные этапы любого успешного проекта: от начальной идеи до завершения

Независимо от размера проекта движение по этапам одинаково. Он инициируется или начинается с устава, который определяет управляющего и описывает важность всей предстоящей деятельности.

Что же происходит на самом деле при разработке любого бизнес-проекта? Разберемся подробнее.

Основные этапы

Как только проект был инициирован, переходят к этапу планирования. Здесь основные и рабочие группы определяют необходимую работу, которая должна быть выполнена для достижения масштаба деятельности, и разрабатывают сметы и оценки времени, затрат, ресурсов и рисков.

После фазы планирования работа начинается и происходит в определенном порядке, необходимом для перехода от предшествующей деятельности к последующей. Зависимости проекта играют важную роль на этом этапе.

В то время как выполнение продолжается, менеджер и члены команды следят, отчитываются и контролируют весь проект с акцентом на критических действиях пути. Эта работа продолжается до тех пор, пока не будет завершена фаза выполнения и проект не будет доставлен заказчику.

Заключительный этап, закрытие проекта, включает в себя завершение работы, оценку извлеченных уроков и перерыв команды, чтобы участники могли перейти к своей следующей инициативе.

Для гибких или итеративных проектов планирование и выполнение осуществляются в короткие периоды времени или с ускорением, причем этапы повторяются до тех пор, пока проект не будет завершен, а клиент удовлетворен.

Инициирование проекта

Надежная инициация проекта не только подготовит его к успеху, но и заложит основу для всех будущих этапов. Во время инициации вы получите назначение членов проектной команды, ознакомите их с общими целями проекта и зададите клиенту или владельцу как можно больше вопросов, чтобы вы могли эффективно планировать дальнейшую деятельность. Это также прекрасное время для создания командного энтузиазма по поводу проекта и сбора любых последних подробностей, которые могут повлиять на планирование. Дополнительные шаги включают в себя:

Анализ заинтересованных сторон.
Назначение исполнительного спонсора.
Разработка уставных документов и коммуникация.
Официальная стартовая встреча.

Планирование

Начав проект и собрав всю необходимую информацию, вы приступите к планированию. Этот этап зависит от размера вашего проекта, объема информации, которую вы должны организовать, и размера вашей команды. Результатом планирования должен быть четкий план или график, из которого каждый будет следовать своим назначенным задачам. Использование специальной программы, такой как Microsoft Project или Basecamp, чрезвычайно полезно. Если у вас нет доступа к одной из этих программ, выполните общий поиск в Интернете бесплатного программного обеспечения.

Хотя это не всегда необходимо. Использование Excel и Word для создания плана и передачи его команде одинаково эффективно.

Конкретные задачи на этапе планирования включают в себя:

Создание плана коммуникации для различных заинтересованных сторон.
Разработка подробной структуры работ.
Определение критического пути.
Распределение ресурсов по плану проекта и уточнение последовательности работ на основе зависимостей проекта и ограничений по ресурсам.
Разработка подробного графика. Оценка рисков и разработка плана определения приоритетов и смягчения рисков.

Выполнение проекта

Теперь, когда у вас есть четкий план проекта, команда может приступить к выполнению в соответствии со своими задачами. Это этап, когда все начинают делать свою работу. Вы захотите официально начать этап исполнения с личных встреч, чтобы у каждого было то, что ему нужно, чтобы начать выполнять свою часть проекта. Начало работы команды в правильном направлении является неотъемлемой частью успеха, поэтому четко сформулируйте график и план коммуникаций.

Мониторинг и контроль

Пока проект находится в стадии выполнения, вы начнете контролировать его, чтобы обеспечить его движение в соответствии с планом. Существует множество способов мониторинга и управления проектом. Эффективны случайные проверки с руководителями групп, организованные ежедневные собрания или более официальные еженедельные статусные совещания. Информация, которая поступает с этих встреч или каналов связи, расскажет об обратной связи и в конечном итоге о любом перепланировании и корректировках, которые необходимы для проекта.

Дополнительные важные действия на этом этапе включают в себя:

Придерживайтесь вашего заранее установленного плана коммуникации, чтобы обеспечить осведомленность заинтересованных сторон о статусе проекта.
Мониторинг рабочих групп и рабочих мероприятий на критическом пути.
Выявление возможностей для повышения производительности расписания за счет быстрого отслеживания или параллельного выполнения операций.
Анализ фактических и плановых затрат.
В некоторых случаях осуществляется расчет и отчетность о заработанной стоимости для плана проекта.
Мониторинг, снижение рисков и уточнение плана рисков по мере необходимости.

Закрытие проекта

После того как все детали и задачи вашего проекта будут завершены и утверждены клиентом или владельцем, вы можете, наконец, закрыть свой проект. Это так же важно, как и инициация, планирование и выполнение. Вы захотите документировать всю информацию из проекта и аккуратно организовать ее, чтобы вы могли вернуться к ней при необходимости. Это также хорошее время для проведения анализа, чтобы все члены команды могли подумать о том, что было сделано правильно или неправильно.

Источник: businessman.ru