Тема 12. Основные типы стратегий предприятия Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений.
Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.
Другая черта, вернее причина незаконных отношений, — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике. Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода. Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: • формирование общей стратегии организации; • формирование конкурентной (деловой) стратегии;
2.2. Система управления персоналом
Рекомендуемые материалы
Штамповая сталь Х12Ф1
Промышленность, производство
Реконструкция предприятия по производству глиняного кирпича
Промышленность, производство
Оптимизация состава машинно-тракторного парка в сельскохозяйственных предприятиях на примере ОАО Эфко-Победа Алексеевского района Белгородской области
Проектирование нефтехозяйства сельскохозяйственного предприятия
Промышленность, производство
Типы сварочных соединений
Промышленность, производство
Комбайн «Енисей-1200»
• определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством.
Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; 2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). 12.1. Стратегия стабильности Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.
Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов). Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли.
Метод Сильвы. Управление разумом. Хосе Сильва, Филип Миэле. [Аудиокнига]
Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразделения и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рентабельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заменять на перспективные.
Это приводит к необходимости разработки стратегии роста фирмы. 12.2. Стратегия роста Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.
На первом выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах и направлениях деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются возможности интеграции с другими фирмами (интеграционный рост).
На третьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пределами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех направлений указаны на схеме. Использование возможностей роста за счет интенсификации оправдано, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услугам). В этом случае фирма может применить три разновидности возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности. Основные направления возможностей роста фирмы
| Интенсификация | Интеграция | Диверсификация |
| Глубокое внедрение на рынок | Регрессивная интеграция | Концентрическая диверсификация |
| Расширение границ рынка | Прогрессивная интеграция | Горизонтальная диверсификация |
| Интенсификация спроса | Горизонтальная интеграция | Конгломератная диверсификация |
Интенсификация 1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пути расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.). 2.
Расширение границ рынка, которое заключается в поиске новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п. 3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.
Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во владение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций.
Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владение или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может заполучить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.
Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт.
Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.
Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специализацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п. Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей.
Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т. п. 12.3. Стратегия сокращения Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.
Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.
В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму. Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы. 12.4. Конкурентная стратегия Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.
Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.
Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. 12.5. Виды функциональных стратегий Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.
Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. Рекомендация для Вас — Культура как предмет культурологии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: • контроль за издержками; • повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Источник: studizba.com
Анализ стратегического положения и оценка действий фирмы
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последниедесятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Процесс стратегического планирования
Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.
Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:
1. что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как
делать (технологический аспект);
2. делать с использованием каких средств (ресурсный аспект);
3. делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект);
4. кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная
структура (организационно–управленческий аспект).
Выбор миссии организации.
Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей
Миссия (главная цель) – это четко выраженная причина создания и
существования организации, качественное направление ее развития. Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На основе миссии формируются общефирменные цели.
Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые
хотела бы достичь организация.
Формулировка миссии должна отражать:
– предмет бизнеса организации;
– отличительные особенности выбранного бизнеса;
– на каких потребителей ориентирован бизнес;
– ценности, которых придерживается организация.
Анализ стратегического положения и оценка действий фирмы
Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз, необходимо также соотнести их с положением организации.
Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.
Тема 16: Стратегия и стратегическое управление в
организации. Вопросы: 1. Сущность стратегии и стратегического управления. 2. Разработка стратегии организации. 3. Реализация стратегии.
Вопрос 1. Сущность стратегии и стратегического управления.
Стратегия – это:
Общая концепция деятельности организации по достижению целей, рассчитанных на длительный период. Конкретизируется в различных проектах, программах, планах, практических действиях. Управление на основе предвидения изменений (прогнозов) и реализуемого в рамках стратегического планирования. Программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление Стратегия: • находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения; • оказывает долгосрочное воздействие на организацию; • определяет направления формирования и развития организации с учетом настоящих и
Стратегическое управление – это:
управление на основе предвидения изменений, реализующееся на основе стратегического планирования; система управления по достижению целей, определенных стратегией организации; искусство выработки планов и принятия решений в условиях неопределенности и ограничения ресурсов для достижения стратегических целей; процесс выработки и реализации стратегии организации;
Стратегическое управление (в отличие от оперативного):
Направлено, главным образом, на изучение внешней среды; Ориентировано на длительную перспективу; Реализуется высшим руководством организации; Отражает главную цель (миссию) организации; Отличается высокой сложностью; Требует привлечения и анализа большого массива информации (базы данных); Основывается на трудно предсказуемых прогнозах
Уровни стратегического управления:
Корпоративный уровень. Осуществляется на высшем уровне корпорации (генеральным директором, советом директоров, президентом корпорации, и т.п.). Функции: определение миссии, целей организации, ключевых областей деятельности, распределение ресурсов, формулирование стратегии корпорации. Уровень предприятия. Осуществляется руководством предприятия.
Функции: планирование и разработка ассортимента товаров; модернизация производства; финансирование деятельности; контроль исполнения и т.п.). Функциональный уровень — уровень подразделений организации). Функция: оперативное управление реализацией целей и задач стратегии организации
Основные принципы стратегического управления :
Перспективность . Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Приоритетность . Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам, обязательно должны носить осмысленный характер. Реализуемость.
При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив.
Комплексность. Необходимость учета большого количества факторов внешней и внутренней среды.
Стратегическое управление как динамическая система включает совокупность взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды организации (стратегический анализ); 2) формирование ее миссии и целей; 3) процесс разработки и выбора оптимальной стратегии; 4) реализация стратегии; 4) контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность
Вопрос 2. Разработка стратегии 
организации.
Начальным этапом разработки стратегии является анализ среды организации (стратегический анализ).
Предполагает изучение: макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно- технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.); непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.); внутренней среды организации (организации управления, кадровой работы, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры) Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации
Источник: studfile.net