Программа бережливое производство что это такое

Что такое бережливое производство. Объясняем простыми словами

Бережливое производство — концепция управления предприятием, основная цель которой — искоренить потери всех видов и вовлечь в процесс оптимизации производственных и бизнес-процессов каждого сотрудника.

Принципы бережливого производства разработали в компании Toyota. Поэтому их часто называют «дао Toyota». В целом насчитывают 14 принципов. Вот шесть основных из них:

• Нужно определить ценность продукта для потребителя — то есть такие особенности, из-за которых клиент вернётся и захочет приобрести его.
• Выявить поток создания этой ценности: понять, какие действия ведут к этому, а какие — нет. Все операции, которые не приносят ценность, по возможности исключаются, те же, что приносят, — максимально оптимизируются.
• Обеспечить непрерывный поток создания ценности: вместо того чтобы перемещать продукт от одного участка к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции.
• Важно бороться с потерями. Их семь видов: перепроизводство, простои, дефекты и переделки, перемещения человека, транспортировка материала, избыток запасов и излишняя обработка.
• Принцип «вытягивания»: вместо того чтобы работать на склад, нужно «вытягивать» готовые изделия из производственной системы тогда, когда они нужны потребителю.
• Принцип постоянного совершенствования: даже если сегодня имеется хороший результат, это не говорит о том, что в будущем нет возможности его улучшить. Нужно постоянно думать о том, что всё несовершенно.

Согласно идеологии бережливого производства, оптимизация процессов должна идти не сверху, по решению управляющих, а снизу — то есть исходить от работников.

Основы Бережливого производства. Ключевые принципы. Создание ценности.

Примеры употребления на «Секрете»

«Руководитель сходил на модный семинар, прочитал популярную книгу по бережливому производству и озадачил своих сотрудников: потребовал изменить их подходы и отношение к работе. Если при этом сам начальник считает, что меняться не обязан, ничего не получится».

(Президент компании «Технониколь» Сергей Колесников — в колонке о том, как повысить производительность труда.)

«Бережливое производство, бережливый менеджмент — это не про японскую культуру вообще, а про корпоративную культуру, которая в том числе есть в некоторых японских компаниях. Но далеко не все японские компании бережливые. Например, Toshiba и Sony не имеют никакого отношения к бережливому менеджменту. В отличие от Toyota, которая сумела построить такую модель управления и благодаря этому отлично себя чувствует».

(Автор бестселлера «Дао Toyota» Джефри Лайкер — в интервью о мощи бережливого производства.)

Нюансы

Основные инструменты бережливого производства:

• Картирование потока создания ценности — создание карты того, как движется продукт по линии создания для того, чтобы выявить и оптимизировать слабые места.
• Канбан — метод распределения нагрузки между работниками, который стремится к выполнению задач «точно в срок». Задачи формируются в едином списке, откуда каждый работник может взять нужную и приступить к её исполнению.
• Кайдзен — философия постоянного улучшения всего, начиная от процесса производства, заканчивая руководством и работой сотрудников.
• Система 5S — система организации рабочего места.

2S — Соблюдение порядка. Все инструменты на своих местах.

3S — Содержание в чистоте и регулярная уборка.

4S — Стандартизация. Как должно выглядеть рабочее место.

Факт

Бережливое производство во многом сформировалось на основе советских практик. В 1930-е годы в Японии работал институт по изучению опыта советской индустриализации, который выписывал все журналы, выходившие в СССР и описывающие вопросы научной организации труда, психологии труда и управления. Статьи тщательно изучали, после чего многое заимствовали. Так идеи советских специалистов по организации труда легли в основу бережливого производства.

Критика

Принципы бережливого производства в последние годы популярны в России: заводы по стране массово их осваивают. Однако некоторые предприниматели считают, что эта концепция переоценена.

«Я об этом задумался, когда пристальнее изучил показатели Toyota — главного идеолога “бережливого производства”. У автоконцерна нет и не было колоссального отрыва от конкурентов. Показатели по отзыву и качеству автомобилей средние по рынку, — говорит «Секрету» председатель совета директоров группы компаний «Энергоконтракт» Александр Большунов. — Идеально отстроенное производство не делает бизнес успешным. Бросать на это все силы неправильно».

Источник: secretmag.ru

Бережливое производство: суть и основные методы

3 сентября 2019

Бережливое производство: суть и основные методы

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Бережливое производство – это система управления предприятием, основанная на опыте японских компаний, ставших мировыми технологическими лидерами. В чем суть этой системы и можно ли использовать японский подход к совершенствованию процессов в российских реалиях, читайте в статье.

Эффективность функционирования бизнеса – наверное, главная проблема, которая волнует собственника. Хотя сначала может показаться, что его в первую очередь заботит наличие покупателей на продукт бизнеса. Однако по некотором размышлении покупатели, их количество и ценность оказываются всего лишь производным от качества работы процессов внутри системы.

Для России повышение эффективности процессов – один из основных источников развития, когда будет исчерпаны возможности снижения стоимости ресурсов. Отечественным организациям разного уровня и сфер – от государственных учреждений до многих коммерческих компаний – досталась в наследство от советских времен неэффективная система менеджмента. В последние 20 лет эта система усугубилась или «забронзовела» из-за коррупционной составляющей нашей экономики, нефтяных денег прошлых лет, социально-ориентированной правовой системы в отношении кадровой политики и т.п. Много предприятий просто сгинули за эти годы из-за своей неэффективности. Но сейчас ситуация меняется из-за необходимости выживать, экономить ресурсы и наращивать конкурентоспособность.

Неспроста растет спрос на консалтинг в сфере оптимизации и у всех на слуху такие концепции, как бережливое производство, 6 сигм, теории ограничений, Кайдзен, DMAIC, реинжиниринг бизнес-процессов.

Что такое бережливое производство

Система бережливого производства – один из универсальных, хорошо зарекомендовавших себя и широко применяемых подходов. В его основе успешный опыт японских компаний, таких как Тойота. Японская автомобильная корпорация внедрила методы бережливого производства в 50-х годах, «преломив» управленческую науку западных стран через призму культуры и ментальности японского общества. Полученный подход к совершенствованию процессов позволил не только Тойоте, но и другим японским компаниям добиться технологического лидерства в мире, а кроме того создать бренды, которые надолго стали ассоциировать в мире с понятием качества. Японское качество – это до сих пор бренд.

Основные принципы концепции бережливого производства

1. Ценность продукта на первом месте.
2. Оптимизация процессов возможна всегда.
3. Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов.
4. Снижение потерь – основная задача оптимизации.

Этот список охватывает принципов большую часть сути, вкладываемой в понятие бережливое или lean производство.

Ценность продукта

Краеугольный камень концепции – понятие ценности, определяемое как набор свойств продукта или услуги, ради которых покупатель и приобретает товар. Все действия и процессы, за которые покупатель не готов платить, согласно бережливому подходу, не добавляют ценности и подлежат оптимизации.

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%.

Оптимизация процессов

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%. Эффективность в этом случае оценивается как доля времени, расходуемая на создание ценности, в общей длительности процесса. То есть большинство процессов тратят на создание ценности для клиента / покупателя меньше 10% времени, все остальное время тратится на что-то, что конечному пользователю не нужно.

Эмпирическим путем установлено, что создающие ценность процессы редко нуждаются в оптимизации, зато остальные всегда можно улучшить. При этом хорошо работает правило Паретто: «малое число процессов оказывают существенное влияние на общее время реализации».

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Предположим, консалтинговая компания разрабатывает бизнес-планы на заказ. Имеющаяся команда делает в среднем 6 бизнес-планов за месяц совместной работы, и в работе одновременно находится 12 проектов. Тогда среднее время выполнения согласно закону Литтла составит 12 / 6= 2 месяца.

Может показаться странным, что шесть бизнес-планов делаются за месяц, а время на разработку одного – два месяца, но надо понимать, что речь идет о поточном производстве. 1 из 12 бизнес-планов попал на вход процесса и пошел по его этапам, он их завершит, только когда те же этапы пройдут стоящие в очереди перед ним другие 11 проектов.

Мы можем изменить ситуацию и подавать в процесс не по 12 проектов, а по 6, тогда скорость выполнения одного по закону Литтла уже составит 6 / 6 = 1 месяц! В чем может быть выгода? Мы же не выполним остальные 6 заказов? Сделаем, но на месяц позже – поставим их в очередь до начала работы.

При этом, если мы добавим сортировку и будем ранжировать проекты по их сложности и стоимости, мы можем получить значимый экономический эффект, отказываясь от сложных и нерентабельных заказов. Мы точно сделаем хуже, если завалим работой свою команду и дадим на вход не 12, а 15 проектов, время выполнения одного заказа вырастет до 15 / 6 = 1,5 месяцев, что может не понравиться клиентам.

Как видим, скорость и эффективность в концепции бережливого производства взаимосвязанные вещи – процесс тем быстрее, чем он эффективнее. Но при этом нельзя «вульгаризировать» подход и ставить задачи только в терминах скорости – ситуация может дойти до абсурда или злоупотребления, в результате чего может пострадать качество и, в конечном итоге, ценность продукта или услуги для покупателя.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

Потери в бережливом производстве

Под потерями в рамках рассматриваемой концепции понимаются не только потери от брака, дефектов и простоев, но также и:

• излишние перемещения в процессе производства и логистика, а именно потери времени и материальные потери;
• создание запасов, так как они не формируют ценности для клиентов, и, кроме того, при хранении может происходить порча сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
• лишние этапы обработки. Часто то, что делается в процессе оказания услуги или производства конечному потребителю, ценности не создает. Например, красивая полиграфия консалтинговых материалов на промежуточных сессиях или личный приезд дорогостоящего сотрудника, когда он может присутствовать на совещании удаленно;
• перепроизводство. Адепты lean-production считают его основным, приводящим ко всем остальным потерям.

Перечисленные выше потери относятся в терминологии компании Тойота к муда (muda) – действиям, не приводящим к созданию ценности. Вот к снижению этих муда в непрерывном режиме и сводятся все методики в рамках концепции бережливого производства.

Пример применения бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность

Процесс, не создающий ценность

Установочная встреча с представителями консалтинговой компании

Расчет затрат и подготовка ценового предложения

Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов

Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов

Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы

Работа по анализу и разработке стратегии

Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании

Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*

*Не хочу никого обидеть, это всего лишь модельный пример.

Как видим, есть что оптимизировать, используя инструментарий бережливого производства. Далее расскажем, как.

Инструментарий бережливого производства

Концепция lean-production существует довольно давно, и за это время обросла широким инструментарием, некоторые из элементов уже используются как отдельная методология.

Вот лишь некоторые из них.

Канбан – технология, применяемая для процесса «вытягивания работ». Используется знаменитая Канбан-доска, на которой в виде карточек вывешивается информация по движению задачи по производственной цепочке. В программировании на доске отмечаются процессы, находящиеся на этапе обсуждения – backlog, приняты в работу – to do, в процессе – in process (in progress), тестируются – testing, подтверждаются – approval, выполнены – done.

«5S» – технология визуального контроля за рабочим местом. Название связано с пятью принципами организации рабочего места, названия которых начинаются в японском с буквы «С»:

1. Сеири: отделить ненужные инструменты от нужных и убрать первые с рабочего места;
2. Сейтон: расположить инструменты и маркировать их так, чтобы было удобно использовать;
3. Сейсо: поддерживать чистоту рабочего места;
4. Сейкецу: регулярно выполнять первые три «S»
5. Сицукэ: сделать выполнение первых четырех «S» привычкой и стандартом.

Быстрая переналадка – набор методов и технологий, благодаря которым освоение или переключение на новый продукт не будет требовать длительного времени настройки процессов и оборудования, не вызовет простоев. Например, в текстильной промышленности, чтобы выполнить следующий заказ с другим рисунком, потребуется длительная переналадка.

Just In Time – переводится дословно – точно, в срок, но «в срок» подразумевает вовремя, не допуская простоев производства и накопления складских остатков. Логистическая система, построенная на принципе Just in time организует движение материальных потоков – сырья, материалов и готовой продукции, таким образом, что все необходимое поступает на каждый этап переработки в нужное время и в необходимом объеме.

Вытягивающее производство – еще один инструмент бережливого производства. Он не предусматривает работу «на склад» – складские запасы должны быть минимальны, продукция не производится до тех пор, пока не получено заказа на нее со стороны покупателя, если речь идет о готовой продукции, или со стороны следующего этапа переработки, если речь идет о сырье и полуфабрикатах. Внедрение данного принципа в производственный менеджмент ведет к ритмичной и сбалансированной работе компании, снижению или полному отсутствию складских остатков готовой продукции и сырья – все покупается и производится только под имеющийся заказ, оптимальными партиями.

Выводы и рекомендации

Организации стремятся оптимизировать менеджмент, и производственный в том числе, стремятся настроить процессы таким образом, чтобы снизить стоимость продукции или услуги, и при этом не потерять, а лучше улучшить качество. Универсальным рецептом в данном случае является как раз внедрение принципов бережливого производства, в них заложена простая и понятная логика:

• не делать того, что не нужно;
• эффективность начинается с мелочей;
• эффективный процесс – быстрый процесс;
• упрощай;
• обучай;
• ценен результат, а не процесс.

Примеров удачного внедрения технологий lean-production и в мире, и в России уже много. Можно изучать чужой опыт и применять то, что прошло проверку временем, а можно искать собственные смыслы и решения в самой философии этой концепции.

Очень интересно, какие формы примет бережливое производство в ближайшем будущем по мере повсеместного внедрения искусственного интеллекта и роботов!

Источник: upr.ru

Бережливое производство — инструмент борьбы за эффективность

В России сконцентрировано много промышленных предприятий различных направлений. Одной из проблем этих предприятий является нерациональное использование ресурсов. Это приводит к тому, что себестоимость продукции превышает аналогичную у зарубежных конкурентов.

Для Выживания на рынке необходимо искать резервы по повышению эффективности производства. К сожалению, часть российских предприятий идут по пути сокращения операционных расходов за счет сокращения персонала без оптимизации бизнес-процессов. Это приводит к тому, что на сотрудников ложится дополнительный объем работы без повышения заработной платы, что в долгосрочной, а иногда и в краткосрочной, приводит к ухудшению качества продукции.

«Оптимизируй свой бизнес-процесс» — проще сказать, чем сделать! Сегодня у топ-менеджеров стол ломится от методов, стратегий, программ и лучших практик по оптимизации бизнес-процессов.

Но я хочу остановиться на гибридном решении, которое позволит Вам визуализировать существующие потери и сконцентрировать свое внимание на проблемах важных для Ваших клиентов. И это решение называется «Lean Six Sigma».

«Lean Six Sigma» — это американский Франкенштейн, объединивший в себе две методологии «Lean» и «Six Sigma». Методология «Lean» направлена на сокращение потерь и ускорение процессов, в то время как «Six Sigma» оперирует понятием удовлетворенность потребителя и направлена на снижение количество дефектов.

История появления и становления этих методологий весьма интересна и заслуживает отдельной статьи. Если будет интересно, то подготовлю отдельную статью по этой теме.

Если обратиться в компанию по обучению Lean 6 Sigma, то, в 99,9% случаев, в ответ Вы получите фразу: благодаря изучению «Lean Six Sigma» Вы узнаете, как оптимизировать бизнес-процесс.

Вот лишь часть результатов, которые дает применение «Lean Six Sigma» в мире:

• Рост производительности труда на 35-70%;
• Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
• Сокращение брака на 58-99%;
• Рост качества продукции на 40%;
• Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
• Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

Определить, что является потерей, а что нет, а уж тем более придумать как оптимизировать Ваш бизнес-процесс, Вам предстоит самим. «Lean Six Sigma»– есть способ изучения Ваших бизнес-процессов. Нового в нем ни чего нет – статистика, статистика и еще пару способов визуализации.
Работа на уровне «Шесть сигм» — это работа с 3,4 дефектными изделиями на миллион. Уровень дефектности 3,4 из миллиона это Выход годного на уровне 99,99966%. Многие скажут: достаточно и 99%, а в металлургии норматив ставят на уровне 96%. Давайте сравним Выход годного 99% и 99,99966%.

Давайте возьмем выход годного 99% (на металлургических предприятиях норматив выхода годного находится в диапазоне от 96% до 100%):

• потерянных писем на почте — 20 000 штук в год;
• ошибок в рецептах врачей — 200 000 штук в год;
• задержанных рейсов в аэропорту — 2 рейса в день.

• потерянных писем на почте — 6,8 штук в год;
• ошибок в рецептах врачей — 68 штук в год;
• задержанных рейсов в аэропорту -1 рейс в год.

В методологии нет ответа на вопрос: какой уровень дефектности применим для моего бизнеса? Найти ответ на этот вопрос Вам предстоит самим. Но как правило, у продукции есть ряд существенных характеристик, на которые влияют различные параметры, обеспечить необходимое качество, по каждой из этих характеристик, может только уровень «Шесть сигм». И Вы сами должны принять уровень дефектности, с которым Вы готовы мириться.

В таблице ниже приведен уровень дефектности в зависимости от уровня в сигмах:

Управленческий уровень

Управленческий уровень занимается созданием инфраструктуры для реализации проектов улучшений и развития системы бережливого производства в целом. На управленческом уровне происходит координация работы подразделений и именно на этом уровне слышен, так называемый, «Голос клиента».

«Голос клиента» – ожидание потребителя от Вашей продукции: качество, количество, сроки поставки, комплектация и другие параметры. Благодаря «Голосу клиента» «Lean Six Sigma» поможет Вам оптимизировать бизнес-процессы. Исходя из анализа «Голоса клиента» Вы поймете за что Клиент готов платить – все остальное Ваши убытки.

Типы потерь в бизнесе:

• Перепроизводство. Последствия: преждевременный расход сырья; дополнительные закупки материалов; избыточные запасы, потеря качества.
• Излишние запасы. Последствия: необходимость в дополнительных площадях; дополнительная рабочая сила; возможность повреждения и окончания срока годности; необходимость поиска.
• Излишняя транспортировка. Последствия: увеличение издержек на перемещение — повышение себестоимости; вероятность повреждения продукции при транспортировке.
• Излишние перемещения. Последствия: снижение производительности; повышение вероятности получения травмы.
• Простои и ожидание. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Излишняя обработка. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Дефекты и их устранение. Последствия: снижение производительности; повышение себестоимости.
• Неиспользование потенциала работников. Последствия: демотивация персонала; снижение производительности.

1. Рабочее место: ремонтный стол гидравлических уравновешивающих устройств.
2. Требование: отсутствие инструментов и рабочих жидкостей на полу и рабочем столе.

1. Необходимо осуществить конфигурацию целей бизнеса и стратегии, исходя из текущего и желаемого состояний.

2. Создать структуру, которая займется развитием бережливого производства, а именно:

• разработает стратегию внедрения и развития бережливого производства, в том числе методологию и систему обучения персонала;
• стандартизует новые компетенции персонала;
• разработает и внедрит систему мониторинга и оценки достижения поставленных целей;
• разработает мотивационную и информационную составляющую для всего персонала.

Рабочий уровень

Рабочий уровень занимается достижением целей, установленных на управленческом уровне. На данном уровне сосредоточена вся работа по улучшению бизнес-процессов.

Первоочередной задачей рабочего уровня является снижение вариативности процесса. В Политехнических институтах СССР учили: каким бы плохим процесс не был, главное, чтобы он был стабильным! Только после стабилизации процесса можно говорить об его оптимизации.

Перед постановкой цели для рабочего уровня Вы должны убедиться всего в двух вещах:

1. Процесс стабилен. Стабильно хорош, стабильно плох – значения не имеет. Вы должны, с вероятностью 99,9%, отвечать на вопрос: что произойдет с процессом при изменении вот этого параметра?
2. Существующие инструкции выполняются в полном объеме. Большая часть проблем в России заключается в том, что инструкцию никто не открывал. В рамках обходов производств, при реализации проектов на металлургических предприятиях, я прошу продемонстрировать мне инструкции: технологические и рабочие. Первым делом я смотрю на внешний вид инструкции – на металлургическом предприятии, инструкция не может быть идеально чистой. Если меня «устраивает» ее внешний вид, я уже спрашиваю знание критических моментов технологии. В один из своих обходов в производственном цехе, я попросил старшего мастера дать мне его технологическую инструкцию, представьте мое удивление, когда он мне достал запечатанную инструкцию, которую никто не разу не открыл за полгода с момента ее выдачи.

Методология «Lean 6 Sigma» сконцентрирована на процессном подходе. Все начинается с простого уравнения, которое знакомо еще со школы:

Х – входы в процесс: параметры настройки персонал, материалы, электричество, вода и так далее;
Y – выход из процесса, его результат;
f – функция, трансформирующая все входы в результат;
ε – ошибка, которую мы себе оставляем: неуверенность в возможности процесса получать необходимый результат (желаемый результат возможно лежит за физическими возможностями оборудования), а также неуверенность в нашей способности адекватно измерить входы Х.

Погрешность может возникнуть из-за нашей ошибки, а также из-за самого процесса.

Как правило, в «Lean 6 Sigma», погрешность устанавливается на уровне 5%. Входы преобразуются в выходы проходя через процесс. Ваша задача понять, как изменение входов влияет на выход из процесса. Необходимо проанализировать каждый результат через призму совокупности входов, процесса и погрешности. И если Вы сможете понять, как это все взаимосвязано – Вы сможете улучшить процесс.

Проект начинается как некая практическая проблема, которую необходимо описать количественно. После выразить взаимосвязь входов и выходов статистически, на основе чего разработать статистическое решение. Схематически это выглядит так:

В реализации проектов «Lean 6 Sigma», как правило используются, следующие системы, инструменты и подходы:

5S

5S – система создания качественной и комплексной рабочей среды, применяемой для повышения уровня безопасности работы, производительности труда и качества его результатов. Система получила свое название от первых букв пяти японских слов:

Seiri – сортировка;
Seiton – систематизация;
Seiso – систематическая уборка;
Seiketsu – стандартизация;
Shitsuke – совершенствование (соблюдение).

Модные западные течения дополняют 5S понятием «Безопасность» (Safety) и именуют систему 5S+1. Принято считать, что система 5S зародилась в Японии, однако, при разработке методики использовались труды А.К. Гастева и СССР в сфере научной организации труда.
В рамках работы по 5S необходимо выполнить 5 последовательных шагов по итогам которых, Ваше рабочее место повысит Вашу рабочую эффективность.

TPM

Total Productive Maintenance (TPM) — это подход к управлению оборудованием на протяжении всего жизненного цикла, направленный на предупреждение отказов в его работе и снижение расходов на его обслуживание. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования.

Целью внедрения TPM является устранение потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Dies) — быстрая переналадка. Один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой способ сокращения издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов. Ярким примером SMED является pit-stop формулы 1.

DMAIC

DMAIC (аббревиатура от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) – подход к последовательному решению проблем, совершенствованию бизнес-процессов, используемый в управлении производством. Один из подходов, используемый в методологии «шести сигм». Согласно DMAIC, решение каждой задачи совершенствования процесса или устранения проблемы должно пройти через следующие этапы: define (определение), measure (измерение), analyze (анализ), improve (совершенствование) и control (контроль), для каждого из этапов в подходе предполагается конкретика, что необходимо осуществить на каждом из этапов. Считается, что именно такая последовательность обеспечивает структурированный подход, позволяющий пройти от определения сути проблемы к внедрению решений по совершенствованию с использованием лучших практик.

DMAIC, как и большинство методологий совершенствования основаны на цикле Деминга — PDCA (аббревиатура от англ. Plan, do, check, act).

В русском языке общепринят аналог аббревиатуры DMAIC — ОИАСК: определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль.

На первом этапе — определение — необходимо определить заказчиков, обоснования проекта, рамки, цели и временные границы проекта.

На этапе измерение определяются основные метрики проекта, надёжность источника данных, актуальное состояние процесса.

Этап анализа заключается в исследовании возможностей процесса, причин проблемы, возможных рисков.

На этапе совершенствование осуществляется модификация процессов и систем, структурная декомпозиция работ.

Последний этап — контроль — предназначен для поддержания изменений процессов, подготовка отчётов и закрытия проекта.

На этом все, если кому-то будет интересно реально изучить каждый из инструментов и методик — предоставлю материал абсолютно бесплатно! Могу также тут сделать цикл обучающих статей от 5S до Lean 6 Sigma.

Источник: habr.com

Внедрение бережливого производства Lean: на что рассчитывать и к чему готовиться?

«Бережливое производство» (оно же Lean Management) – это не просто какая-то отдельная методика, инструмент или схема бизнес-процесса. Речь идёт о полноценной философии, вся суть которой в максимально эффективном использовании каждого ресурса, которым вы располагаете. Перейти на бережливое производство – означает поменять собственное мышление и мышление каждого своего сотрудника. Естественно, такие масштабные преобразования не происходят по щелчку пальцев. Сегодня разбираемся в плюсах и подводных камнях идеи внедрения Lean в российской компании.

4 принципа бережливого производства

Сама концепция Lean была создана японским инженером Тайити Оно, который отвечал за совершенствование производственного процесса в компании Toyota. Одной из главных проблем завода в послевоенной Японии являлась нехватка ресурсов – как материальных, так и трудовых. Проанализировав сложившуюся ситуацию, Тайити Оно сформулировал принципы, ставшие основой для производственной модели Toyota, а потом и для всей концепции Lean:

1. Расширение возможностей и прав сотрудников;
2. Увеличение производительности;
3. Снижение объёма запасов;
4. Борьба с отходами.

Фактически, смысл бережливого производства сводится к простой идее: если бизнес-процесс можно сделать дешевле, качественнее и быстрее, то это нужно делать. Формулировка очевидная, но сам процесс перехода на новую модель работы очевидным не будет.

Вечный цикл Lean: методология бережливого производства

Прежде всего: бережливое производство никогда не бывает «полностью законченным» – вы постоянно работаете над тем, чтобы бизнес-процессы становились всё совершеннее и совершеннее. И эта работа всегда включает в себя ровно два ключевых шага:

1. Анализ. Оценка текущей ситуации в компании. Возьмём близкую нам нишу трудовых ресурсов: например, система учета рабочего времени Kickidler даёт вам объективные данные о том, насколько эффективно работает ваш персонал. Выполнение KPI, переработки, опоздания, прокрастинация – у вас будет максимально полная картина по каждому сотруднику организации. Именно эти данные становятся основой для будущих изменений: глядя на отчёты Kickidler, вы определяете слабые места и проблемы: отстающих сотрудников, проседающие по эффективности отделы и т. д.;
2. Изменения. После того, как анализ проведён, нужно предложить решение для каждой выявленной проблемы. Оно не должно быть заведомо идеальным и не обязательно будет менять весь порядок работы, но шаг вперёд должен быть сделан. Простой пример: допустим, в отчёте по рабочему времени Kickilder вы видите, что в одном из отделов нагрузка распределяется неравномерно – одни сотрудники перерабатывают, другие же половину рабочего времени отдыхают. Для начала достаточно просто перераспределить несколько задач, чтобы через неделю-другую оценить результаты и сделать следующий шаг.

Анализ-изменения-анализ-изменения – цикл бесконечен, поэтому вы можете позволить себе двигаться небольшими шагами. Главная задача бережливого производства в максимально эффективном использовании каждого ресурса, поэтому не спешите рубить с плеча: вносите изменения потихоньку.

Ценность для клиента: основа управления в Lean

Снижение затрат и повышение производительности – важные элементы бережливого производства, но ими оно не ограничивается. Не меньшее значение имеет правильное определение ценности вашего предложения для клиента: только справившись с такой оценкой, управленец может правильно определить приоритеты для компании.

Всегда задавайте себе три ключевых вопроса:

1. Что для клиента важнее всего? Конечно, в идеале покупатель хочет получить самое-самое лучшее предложение по всем параметрам: минимальную цену, максимальное качество, супербыстрые сроки и т. д. На практике же все понимают, что чем-то придётся пожертвовать, и здесь у разной аудитории разные приоритеты. Вы должны точно понимать, что станет основным УТП: выгодная цена? Широкий функционал? Надёжность и долговечность? Уровень сервиса? Чем точнее ответ, тем проще работать;
2. Что можно оптимизировать? Здесь вы исходите из ответа на первый вопрос: клиенту важно качество? Повышайте: добавьте новую линию тестирования продукции, закупите лицензированные комплектующие и т. д. Важнее цена? Ищите, на чём можно сэкономить;
3. Что можно убрать? Каждый бизнес-процесс требует для своего выполнения определённых ресурсов. Возьмём пример из практики: один из наших клиентов обратил внимание, что каждый его сотрудник ежедневно тратит 45-60 минут на общение по корпоративной почте (Kickidler отслеживает активность в приложениях). Упростив систему согласования решений, он выиграл полчаса на человека ежедневно – это 2.5 часа в неделю, которые за месяц превращаются в лишних полтора рабочих дня.

И, конечно, очень важно донести идеи бережливого производства до своих работников. С этим, кстати, тоже помогает Kickidler: вы можете привязать объём премий к KPI, а потом наглядно, на отчётах, показать персоналу, что их показатели с введением Lean только растут. Это – отличная мотивация: видя рост собственной эффективности (и доходов), люди начинают работать охотнее.

Полностью перейти на бережливое производство в России невозможно?

Основная проблема, с которой сталкиваются западные компании (а российский бизнес обычно работает по западной модели) при переходе на бережливое производство – это его конфликт с традиционной системой управления. Жёсткие KPI и вертикально-ориентированный контроль в большой степени противоречат самим идеям и технологиям Lean: постоянным изменениям и медленному пути к совершенству.

Мало кто может позволить себе планирование на десятки лет вперёд, мало в какой компании руководитель действительно имеет возможность опереться на любого сотрудника. Если в Японии люди работают на одном месте десятилетиями, то на Западе кадровая текучка – обычное дело. Всё это приводит к тому, что воспроизвести выстроенный господином Оно производственный процесс Toyota в современных реалиях невозможно.

Тем не менее, даже частичное применение Lean даёт отличные результаты. Каждый маленький шаг, который вы можете себе позволить, сократит затраты компании. Каждый новый цикл анализ-изменения немного повысит прибыль. Как минимум, в работе с кадрами бережливое производство показывает себя отлично: скорректировать нагрузку на сотрудников не так сложно, тем более, что все нужные для этого данные Kickidler даёт в уже готовом, систематизированном виде. Попробуйте, и пусть Lean поможет вашему бизнесу стать более рентабельным!

Система учета рабочего времени Kickidler

Источник: www.kickidler.com