Программа антикризисного управления пример

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д.

Основы антикризисного управления предприятием

Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей. Однако не стоит забывать главный фактор успешности антикризисного управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать проблемы в самом начале их развития.

Антикризисное управление предприятием-основы антикризисного управления (кризис на предприятии)

Основной механизм описываемого процесса состоит из нескольких систем.

1. Диагностика бюджета компании и дальнейшая оценка его развития.
2. Маркетинг.
3. Инвестиционная политика антикризисного типа.
4. Управление персоналом.
5. Производственный менеджмент.
6. Организация ликвидации компании.

Создание плана действий антикризисного управление происходит на основе факторов, которые вместе определяют общее состояние фирмы. Все проводимые процедуры условно делятся на тактические и стратегические.

Тактические мероприятия

Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и наступательные. К первым относятся процедуры следующих видов:

• сокращение расходов;
• закрытие убыточных представительств, филиалов и подразделений;
• сокращение численности работников;
• сокращение масштабов производства и т.д.

Ко вторым можно отнести:

• активные исследования в области маркетинга;
• повышение цен на производимую продукцию;
• активное применение финансовых резервов компании;
• модернизация существующих процессов производства и развитие новых;
• совершенствование системы управления или же переход на новую и т.д.

Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в денежном эквиваленте.

Стратегические мероприятия

Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятияем, объединяются по нескольким признакам. Они позволяют выполнить:

• анализ и оценку как текущего положения компании;
• прогнозирование дальнейшего развития организации;
• изучение потенциала производств;
• разработку новых более рациональных программ производства;
• привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.

Принципы

Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием.

1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления. Своевременное обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество убытков.
2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации убытков.
3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения финансового равновесия компании. Большая часть процессов, использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести неоправданно высокие убытки.
4. Максимальная реализация возможностей организации, позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не брать средства со стороны.

Диагностика

Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.

Главная цель процесса диагностирования заключается в первую очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.

Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.

Разработка стратегии антикризисного управления предприятием

Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса проходит в три основных этапа.

1. Проведение аналитического исследования внешних факторов кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии организации.
2. Пересмотр текущей схемы управления и смена первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально быстрого решения финансовых проблем.
3. Формирование альтернативных вариантов действий, позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной стратегии.

Даже в условиях кризиса, организация может стабильно функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба для каждого из процессов. Определенные действия компании в рыночных отношениях могут выполняться на основе одной или нескольких стратегий антикризисного управления предприятием, которые перечислены ниже:

• достижение стабильности – подразумевает укрепление и оптимизацию существующих производств;
• стратегия роста – подразумевает выполнение захвата новых объектов на рынке;
• сокращение – подразумевает выполнение сокращение текущего бизнеса, может касаться как производств, так и персонала;
• функциональная стратегия – это направление большинства имеющихся ресурсов на проблемный аспект производства;
• стратегия выживания – подразумевает полный отказ от предыдущих механизмов производства, развития и ведения хозяйства.

Задачи и цели

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом.

1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.
3. Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.
4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.
5. Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:

• предвидение кризиса;
• диагностика проблемных аспектов;
• предотвращение и минимизация убытков;
• осуществление поддержки процесса стабильного функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
• выполнение определенных манипуляций, для обеспечения выхода из кризиса;
• оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.

Антикризисное управление персоналом

Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые проходят исключительно внутри организации, так на стороне.

В каждом процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное управление персоналом в условиях также имеет план действий. Существует шесть основных принципов:

• справедливость, основанная на равных возможностях всех работником;
• системность;
• уважение;
• единство;
• сотрудничество горизонтального типа;
• социальная и правовая защищенность.

Стоит рассмотреть их поподробнее.

1. Принцип справедливости заключается в том, что руководство не должно допускать проявления любого вида дискриминации по отношению к сотрудникам. Помимо этого, оно должно гарантировать равные возможности для всех членов рабочего состава и расставлять назначать людей на управляющие должности исключительно на основе данных качества его работы.
2. Принцип системности – он заключается в том, что кадровые ресурсы организации являются целостной системой, включающей в себя каждого работника, вне зависимости от его должности и категории.
3. Уважительное отношение необходимо для того, чтобы завоевать, а главное, сохранить, доверие сотрудников к руководству. Профессионализм, объективное личное мнение и т.д. должно дополнительно мотивироваться и поощряться (необязательно материально).
4. Принцип командного единства в условиях кризиса позволяет сформировать коллектив, который будет стабильно работать даже при отсутствии руководящего отдела или лица. Каждый участник профессиональной антикризисной команды будет готов взять на себя ответственность и полномочия за выполняемые действия.
5. Горизонтальное сотрудничество, суть данного принципа заключается в том, что каждый сотрудник, вне зависимости от его уровня, обладает правом самостоятельного принятия решения по тем или иным вопросам управления, в которых он специализируется.
6. Последний принцип социальной и трудовой защищенности говорит о том, что руководство должно соблюдать все права персонала в соответствии с действующими законами государства.

Рекомендации

Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять при антикризисном управлении предприятием. Они являются не только хорошим инструментов по борьбе с текущими кризисными ситуациями, но и помогают предотвратить повторное проявление кризиса.

1. Формирование специализированной рабочей группы.
2. Оценка и анализ первичных и дополнительных мер по борьбе с кризисной ситуацией.
3. Формирование списка управленческих решений.
4. Подготовка плана действий по урегулированию возможных конфликтов и противоречий между сотрудниками внутри компании.
5. Оценка необходимости и целесообразности дальнейшего функционирования предприятия.
6. Прогнозирование повторного проявления кризисных ситуаций.

Эффективность антикризисного управления компанией

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов:

• профессионализм руководства;
• искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
• разработка методик действий в критичных ситуациях;
• исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций;
• лидерство;
• оперативность реагирования и управления;
• качество и количество антикризисных программ;
• создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

Пример антикризисного управления

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд. В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

• конфликты внутри организации;
• резкое падение спроса на автомобили;
• неоправданный рост цен на топливо;
• общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста.

Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям.

Особенности

Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.

В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов.

1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
3. Идентификация параметров финансового кризиса.
4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса. Знание всех особенностей и поэтапное спокойное решение проблем позволяет не только сохранить организацию и обезопасить ее от банкротства и ликвидации, но и на максимально возможное значение уменьшить убытки и производственные потери.

Меню сайта

• Юридические лица

• Наблюдение
• Финансовое оздоровление
• Внешнее управление
• Конкурсное производство
• Торги на стадии конкурсного производства
• Конкурсное производство ОАО
• Формирование текущих платежей в конкурсном производстве
• Упрощенная процедура несостоятельности
• Последствия несостоятельности юридических лиц
• Как избежать банкротства предприятия
• Процедура несостоятельности ООО
• Банкротство ЗАО
• Банкротство страховой компании
• Банкротство банка
• Несостоятельность кредитных организаций
• Процедура несостоятельности застройщика
• Налоговая проверка при банкротстве
• Увольнение при банкротстве предприятия

• Заявление о банкротстве гражданина
• Последствия банкротства для гражданина
• Банкротство гражданина по кредиту
• Упрощенная процедура банкротства физических лиц
• Банкротство для поручителя
• Банкротство супруга
• Банкротство физических лиц при ипотеке
• Банковский счет банкрота
• Стоимость банкротства гражданина
• Оспаривание сделок

• Последствия банкротства
• Ликвидация ИП

• Антикризисный консалтинг
• Антикризисное регулирование

• Ликвидационная комиссия
• Ликвидационная стоимость
• Увольнение работников при ликвидации
• Ликвидация без банкротства
• Ликвидация фирмы с долгами
• Порядок ликвидации акционерного общества
• Ликвидация НКО
• Налоговая инспекция при ликвидации ООО
• Выходное пособие при ликвидации предприятия
• Налоговая при ликвидации ООО
• Документы для ликвидации ООО
• Ликвидация ООО с нулевым балансом
• Уведомление кредиторов
• Ликвидация ОАО
• Ликвидация ЗАО
• Ликвидация АНО

• Участники исполнительного производства
• Судебные приставы в отношении должников
• Замена должника
• Арест собственности

• Трехсторонний договор цессии
• Договор цессии между физическими лицами

• Неисполнение мирового соглашения

Источник: bankrotstvoved.ru

Программа антикризисного управления пример

Внимание Скидка 50% на курсы! Спешите подать
заявку

Профессиональной переподготовки 30 курсов от 6900 руб.

Курсы для всех от 3000 руб. от 1500 руб.

Повышение квалификации 36 курсов от 1500 руб.

Лицензия №037267 от 17.03.2016 г.
выдана департаментом образования г. Москвы

Антикризисное управление на примере организации

Задание 1. Расчет и оценка эффективности антикризисных мер на конкретном примере

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.

Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» — крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек.

Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста.

Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек.

По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис — это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации».

В XIX веке значение перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса.

Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50×50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Понятие «кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина — нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.
2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.
3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.
4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.
5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

• повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)
• разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

• укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

• экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

• ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

• расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

• оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
• систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
• использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
• определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
• контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

• поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)
• составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
• контроль исполнения бюджетов.

• контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
• разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

1. Некомпетентность управления – 8
2. Председатель совета директоров является также и директором – 4
3. Пассивность совета директоров – 2
4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9
5. Некомпетентный директор – 2
6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1
7. Отсутствует бюджетный контроль 1
8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3
9. Отсутствует система управленческого учета – 3
10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

• Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов.
• Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании.
• Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса.
• Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары.
• Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения).

• Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний.
• Стратегия структурной перестройки предприятия.
• Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции.
• Стратегия повышения экономической эффективности производства.

• Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды.
• Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
• Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга.
• Реорганизация управления предприятием.

• Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала).
• Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования.
• Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.
• Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики.

1. Ужесточение ценовой политики. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором.

1. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

1. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

1. несвоевременная выплата заработной платы.

1. «Серая» заработная плата.

1. разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

1. укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

1. ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

Источник: doc4web.ru

Антикризисное управление на примере организации

Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.

Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.

ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» — крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.

РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек.

Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения.

Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов.

Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.

С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.

Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис — это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации».

В XIX веке значение перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса.

Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50×50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Понятие «кризис на предприятии» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

При кризисе важной является проблема управления.

На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.

Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.

По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.

По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.

По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина — нестабильность межбюджетных отношений.

По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.

Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.

1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения.

Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.

2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.

4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия.

В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.

5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.

Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)

· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мероприятия в сфере производства:

· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мероприятия в сфере управления издержками:

· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

По управлению запасами:

· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)

По управлением дебиторской задолженностью:

· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

По управлению кредиторской задолженностью:

· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)

· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

· контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.

В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:

1. идет процесс ведущий к банкротству

2. он для своего завершения требует несколько лет

3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.

Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.

1. Некомпетентность управления – 8

2. Председатель совета директоров является также и директором – 4

3. Пассивность совета директоров – 2

4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9

5. Некомпетентный директор – 2

6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1

7. Отсутствует бюджетный контроль 1

8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3

9. Отсутствует система управленческого учета – 3

10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18

Максимально возможная сумма – 43

Проходной балл – 10

ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.

Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки

Слишком высокая доля заемного капитала – 15

Недостаток оборотных средств – 15

Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15

Максимально возможный – 45

Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100

Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.

Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.

Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.

Задание 2. Разработка управленческих решений

Руководствуясь схемой, приведенной в первом ситуационном задании, рассмотрите случаи управленческих подходов в условиях кризиса

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Источник: kazedu.com