Программа адаптации что это

Хабр, привет! Меня зовут Екатерина Герт, я ведущий аналитик и ресурсный менеджер одной из групп аналитиков в КРОК. В этих двух ролях я много работаю с новичками. Как аналитик на уровне проекта знакомлю новичка с проектной командой и спецификой предметной области, а как руководитель – погружаю в стандарты и практики работы аналитиков в компании.

За последние 3 года количество аналитиков-новичков, которые приходят к нам в команду, выросло почти в 6 раз. К нам приходят новички разного уровня, от младших до ведущих. У каждого – свой багаж знаний и практический опыт. Важно адаптировать этот опыт и знания к практикам работы, которые приняты компании. Если не заниматься адаптацией, каждый новичок будет работать так, как он привык.

Команда и заказчики будут ожидать совсем другого результата, к которому они тоже привыкли. В итоге – хаос неизбежен.

Помимо общих адаптационных материалов «на компанию» в гильдии аналитиков есть своя программа – набор материалов, практических заданий и система бесед для проверки, насколько хорошо был усвоен материал. К этой системе мы пришли постепенно от стихийного наставничества к программе со своей структурой из теории и практики.

Программа адаптации. Как создать её в компании?

В этом посте хочу показать, как вы можете выстроить свою программу адаптации на примере эволюции нашей адаптационной программы.

Я не художник, но иллюстрации в тексте – мои 🙂

Что происходит с новичком, когда он приходит в команду?

Знакомьтесь, это Олег. Совсем недавно я провела собеседование с Олегом, и он принял оффер от нашей компании. Буквально сегодня он выходит в нашу компанию на позицию младшего аналитика. У Олега есть небольшой опыт работы в отделе внутренней автоматизации в другой компании. Олег классный, знает много теории и хочет поработать в больших командах над интересными проектами.

Когда Олег переступит порог нашего офиса (или зума), для него начнется период адаптации. Это время, за которое он познакомится с внутренними стандартами и практиками работы аналитика в нашей компании. Набьет свои первые шишки. Получит первую обратную связь от коллег по своей работе. И, наконец, выйдет на нормальный рабочий режим.

Это немного перекликается с моделью Такмана, которая отражает динамику развития команды. Ее также можно применять для включения новичка в команду. В этот момент команда также будет проходить все этапы развития, но уже быстрее.

Когда Олег приходит в команду, ему все очень интересно, он берет свои первые задачи, знакомится со всеми. Это первый этап «формирования» или «включения» новичка в команду.

Затем начинается работа над первой задачей. Сталкиваются ожидания коллег и прошлый опыт Олега. Результат может оказаться совсем не тот. Подходы в работе команды отличаются от прошлого опыта Олега. Начинается период «шторма».

Что такое адаптация и онбоардинг. Почему это важно и элементы

В этот период скорость работы Олега над задачей ниже «нормального» уровня. В это же время может упасть и скорость работы команды в целом, так как Олегу нужна помощь коллег, он задает вопросы. Все это требует времени.

Затем Олег успешно справляется с первой задачей, получает одобрение от команды. И вот он уже приближается к этапу «нормального» режима работы. Скорость его работы начинает расти, так же, как и экспертиза в этой предметной области. Олег сработался с другими членами проектной команды. Ура!

В этой истории важно помочь Олегу пройти от этапа «формирования» до этапа «нормального» режима работы как можно быстрее. Для этого нужно выровнять опыт работы Олега, его знания и практики работы с тем, какие практики используется в компании. И это важно не только для Олега, но и для команды. Ведь тогда Олег будет быстрее выдавать нужный команде результат.

Организованный процесс адаптации для Олега поможет ему быстрее выйти на «нормальную» скорость работы. Если же этого процесса нет ни в компании, ни на уровне команды, то адаптация потребует больше времени. Вся информация будет даваться хаотично. Что-то важное вспомнит тимлид, про что-то спросит сам Олег, а что-то –забудется.

Что важно для организации процесса адаптации:

1. поставить для новичка цель на период адаптации
2. разбить работу с материалом на этапы
3. обеспечить новичку поддержку при помощи наставника.

А еще адаптация — это время, когда можно не только познакомиться с новичком, но и посмотреть его глазами на наши процессы и практики работы. В самом начале работы именно новичок может заметить в них несовершенства, подсказать нам точки роста., поэтому так важно не упустить этот момент и поговорить с ним об этом.

Эволюция адаптации – от хаоса к системе

Как я уже сказала выше, когда Олег переступит порог нашего офиса, для него начнется период адаптации. И эта адаптация будет проходить сразу на нескольких уровнях.

На уровне компании. На этом этапе Олега встречает его руководитель и специалист от HR. Вместе они помогают Олегу узнать об общих процессах работы в компании. Например, где можно попить кофе, где в офисе столовая, бухгалтерия, где взять ноутбук. Еще у нас в компании есть welcome-семинары для сотрудников, которые проводят топ-менеджеры – знакомят с бизнесом, принципами работы, корпоративной культурой.

На уровне ресурсной группы происходит знакомство с практиками работы, принятыми в компании, шаблонами и стандартами. Это важно для обеспечения одинаково высокого уровня работы каждого аналитика в компании.

На уровне проектной команды Олег погружается в детали предметной области и особенности организации работы в конкретной команде в рамках одного проекта.

Конечно, мы (аналитики) не сразу пришли к такой системе. Если бы Олег пришел к нам 8 лет назад, то познакомился бы со стихийным наставничеством. Конечно, мы бы не бросили Олега, но весь его процесс адаптации был бы менее упорядоченным. Очень многое зависело от наставника, насколько он был «свободен», чтобы помогать Олегу.

Уровень, на котором мы находимся сейчас – это комплексная программа адаптации, которая состоит из:

1. Модулей с теоретическим знаниями
2. Практических заданий
3. Регулярных встреч для обсуждения вопросов по теории и практике

Из чего состоит адаптационная программа

На данный момент мы определили 5 модулей, которые кажутся нам наиболее важными в период адаптации. Конечно, это не все, с чем работает аналитик.

При выборе тем для модулей мы использовали такие критерии:

• что критически важно знать новичку
• на каких этапах допускается больше всего ошибок
• какие из этих ошибок самые болезненные для работы команды

У нас получился такой список модулей:

1. Обследование – этап, с которого начинается работа аналитика с заказчиками, заинтересованными лицами, изучение действующих процессов, нормативных документов.
2. Документирование – работа аналитика по проектированию системы приводит к появлению разных проектных артефактов, документов. Здесь разбираем типовые документы, шаблоны и наполнение этих документов.
3. Качество требований – тема тесно связана с документированием, так как в процессе создания документа важно понимать, какой результат можно назвать качественным, какие инструменты и практики помогут повысить качество документа.
4. Риски – крайне важна работа с рисками в больших проектах со сложной предметной областью важна. Здесь мы разбираем нашу базу типовых рисков, как аналитик участвует в процессе выявления и предотвращения этих рисков. Как выстроен процесс работы с рисками внутри команды.
5. Процессы работы – в модуле описаны типовые процессы разработки и место, аналитика в команде, ожидания команды от работы аналитика, его «зоны ответственности» в команде.

Еще есть дополнительный модуль по техническим знаниям – его проходят аналитики, которым в рамках проектов требуется более глубокое погружение в эти темы. Например, если они работают с интеграционными взаимодействиями или в их проектах используют блокчейн.

Каждый модуль внутри состоит из трех частей:

1. Основные материалы – минимальный уровень, который нужно знать по теме модуля.
2. Дополнительные материалы – более глубокое погружение в тему для аналитиков уровня старший и выше.
3. Практические задания для отработки теории на практике.
4. Чек-лист с вопросами для самопроверки.

Важно, что в каждом модуле содержится не просто общепризнанная теория по теме, а отражение этой теории на рабочие процессы в компании.

Как меняется адаптационная программа в зависимости от уровня участника

Адаптационная программа актуальна для любого уровня аналитиков – от младших до старших и ведущих. Но есть несколько нюансов.

От младшего аналитика, например, как наш Олег:

• Мы ожидаем, что адаптационную программу он пройдет за 3 месяца
• Он обязательно изучит основные материалы и выполнит практические задания.

От системного аналитика (мидл)

• Мы ожидаем, что программа адаптации займет у него 2 месяца.
• За это время он изучит основные и дополнительные материалы, а также выполнит практические задания.

От старшего или ведущего аналитика

• Мы ожидаем, что у него за плечами большой бэкграунд. Для аналитика такого уровня структура модулей как чек-лист, по которому он сверяет свой опыт и знания с нашими требованиями.
• Адаптация для него завершается общей встречей по всем модулям в формате свободной беседы, а практическое задание заменяется рабочими артефактами с проекта.

Вне зависимости от уровня важна обратная связь от коллег по команде, в которой работает новичок.

Наша программа и подход к работе с новичками постоянно меняются. Вот и сейчас мы немного упростили этот подход:

1. Программа адаптации доступна всем новичкам.
2. Адаптацию проходят младшие аналитики. Системные аналитики приглашаются в программу адаптации, если в этом есть необходимость. Например, у новичка нет в прошлом опыта работы с заказной разработкой.
3. Со старшими и ведущими проводится встреча, на которой обсуждаются подходы к работе в компании в целом.

Сценарий работы с новичком в рамках программы

Кто помогает новичку пройти через адаптацию? Мы выделяем такие роли:

1. Куратор адаптационной программы – двигатель системы, который запускает все процессы и развивает программу адаптации, помогает наставникам, подводит итоги работы по модулю.
2. Наставник – оберегает и поддерживает новичка на этапе его адаптации, прокладывает мостик для новичка в команду, делится практическим опытом, проверяет практические задания.
3. Ресурсный менеджер (Руководитель новичка) – принимает аналитика, подбирает наставника и глобально стартует процесс его адаптации, помогает в решении сложных ситуаций между новичком и наставником.

Сейчас роль ресурс-менеджера в программе адаптации стала менее значительной. Он подключается по своей инициативе, если есть вопросы или сомнения по работе новичка. Например, хочется посмотреть, как он демонстрирует свои знания, общается на встрече. Наставником становится не каждый старший или ведущий аналитик, хотя в профессиональном стандарте для этих ролей указаны навыки работы с людьми и передачи знаний. Это ожидается, но не каждый способен или хочет вести такую работу:)

Для наставника самыми важным качествами будут:

• Устойчивая мотивация делиться знаниями (хотеть и уметь это делать)
• Лояльность к ошибкам – навыки корректной развивающей обратной связи без перегибов. Наша задача, в первую очередь, научить новичка, а не травмировать.

На практике процесс адаптации строится следующим образом:

1. Я как ресурсный менеджер приняла Олега на работу.
2. Перед выходом Олега в офис я подбираю для него наставника и связываюсь с куратором адаптационной программы.
3. Когда Олег приходит к нам в офис, куратор рассказывает ему про организационные моменты.
4. Наставник и Олег знакомятся друг с другом. Начинается их совместная работа.
5. Олег изучает теорию, делает практические задачи. А все вопросы направляет своему наставнику.
6. Когда Олег заканчивает модуль, то направляет приглашение на встречу для Куратора адаптационной программы, своего наставника и ресурсного менеджера.
7. Вместе мы обсуждаем эту тему. Олег рассказывает, что узнал, а мы задаем ему кейсовые вопросы. Так мы понимаем – разобрался Олег в теме или нет. Важно, это не экзамен, где надо заучивать вопросы и отвечать «по билету». Это разбор на практических примерах, как теория стыкуется с практикой.
8. Если Олег не до конца разобрался в теме, то мы даем ему список вопросов, по которым нужно подготовиться. Если необходимо, наставник может дать дополнительные материалы.
9. Если Олег успешно освоил тему, то он переходит к следующему модулю.
10. После того, как Олег прошел все 5 модулей, то он получает сертификат о прохождении адаптационной программы.

Параллельно прохождению адаптационной программы Олег, конечно, подключается к проектам – то есть смотрит теорию в адаптационной программе и тут же отрабатывает на практике. Независимо от уровня знаний начинаем с небольших задач. Так, шаг за шагом мы нарабатываем позитивный опыт совместной работы. И теперь Олегу можно доверить более сложные задачи.

Если речь идет о старшем или ведущим аналитике, то он довольно быстро показывает рост и не застаивается на простых задачах.

Адаптация предстоит любому сотруднику в любой компании – не важно, есть у компании отлаженный механизм работы или нет. Разница будет только в том, как быстро новичок будет выходить на продуктивный уровень работы, сколько усилий потребуется команде на погружение новичка.

Пример программы адаптации новых сотрудников: как помочь новичку пройти испытательный срок

Программа адаптации персонала – план работы, включающий задачи для приобретения новичком необходимых навыков, знаний, привычек для выполнения обязанностей, прохождения испытательного срока. Компании по-разному подходят к реализации такого плана: дают сотруднику ознакомиться с документацией, проводят welcome-беседы или вводят вкратце в курс дела, а затем отправляют в самостоятельное плавание. Чтобы новичок не ушел из-за стресса после первой недели работы, план адаптации должен быть грамотно составлен, наставник с командой отдела должен проявлять вовлеченность, а также собираться обратная связь от новенького и его коллег.

Рассмотрим в статье пример программы адаптации новых сотрудников, основные этапы прохождения испытательного срока и оценку успешности в выполнении задач новым человеком в коллективе.

Первая неделя. Личная оценка и цели

Рассмотрим стандартный пример программы адаптации персонала, который подходит для компаний любой отрасли. На первой рабочей неделе сотрудника не нагружают обязанности, не требуют выполнение плана. Этот временной промежуток дается на решение организационных вопросов, постановку целей, погружения в должность. В первую неделю программа выглядит так:

Знакомство с наставником
Изучение функционала должности, подразделений
Изучение документов, требуемых для работы
Получение контактов лиц компании, с которыми нужно взаимодействовать
Получение допусков, настроек, необходимых для дальнейшей работы

Знакомство со структурой других подразделений
Ознакомление с карьерными возможностями
Изучение критериев оценки работы
Составление графика обучения

Чтобы уровень стресса подчиненного снизился, рекомендуют в первые дни четко сформулировать цели, задачи, критерии, по которым оценивается, насколько успешно он прошел испытательный срок.

Признак хорошего сотрудника – много вопросов в первые дни. Если новичок ничего не спрашивает, то либо он ничего не делает, либо делает не то.

Программа предполагает личное оценивание руководителем в конце недели по результатам общения с сотрудником, его поведению, выполнению организационных работ.

Вторая неделя. Оценка подразделения

На второй неделе пример программы адаптации персонала включает задачи по функционалу сотрудника: работник приступает к выполнению непосредственных обязанностей. Важно вовлечь коллектив в адаптацию нового человека, поскольку в конце недели наставник собирает обратную связь от коллег в подразделении. При обсуждении успехов сотрудника руководитель выбирает один из двух подходов: 1. Принимает сторону коллектива, собирает негативные мнения с аргументами и доносит их до новичка 2. Обсуждает негатив и «разбивает» его, если не согласен с мнением подчиненных В любом случае оценка наставника и коллектива должна быть единой, чтобы не отделять от отдела. Предварительно обсуждается позиция, а затем доносится руководителем.

Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям

После первого месяца работы сотрудник предоставляет отчет, проводится оценка выполнения его обязанностей. Если в первые недели его стоит нагружать маленькими рутинными задачами, то к концу месяца новый человек будет активно взаимодействовать с другими подразделениями. За это время у коллег из других отделов сформируется мнение о сотруднике.

Не нужно вставать в оппозицию к новичку – защищайте его интересы, работу перед другими командами. Собирайте обратную связь, как и в предыдущем пункте: либо оспаривайте негатив, либо соглашайтесь с ним, приводя аргументы. Нельзя разделять ответственность за обратную связь. Еще один важный пункт: в конце месяца вернитесь к целям испытательного срока, скорректируйте с сотрудником шаги по их выполнению. Это поможет добиться эффективности программы.

Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение

За это время новый человек успеет поработать с соседними командами в организации, целыми группами подразделений. У руководителей отделов, тимлидов формируется собственное мнение о сотруднике, которое необходимо собрать. Обратная связь поможет не только понимать подчиненному, какие ошибки он допускает в работе, но и почувствовать значимость в компании. Сотрудник адаптируется быстрее, осознает, что его появление заметно.

Если за новичком числятся постоянные ошибки, то второй месяц – идеальное время для «последнего предупреждения».

Наставник/руководитель/менеджеру по персоналу должен правильно поговорить с новичком. По итогам беседы у испытуемого должно сложиться мнение, что если он не перестанет делать конкретные вещи, то не пройдет испытательный срок на должность. Эти моменты фиксируются в программе адаптации, чтобы сотрудник самостоятельно их контролировал.

Источник: moscow.mba

Программа адаптации персонала: как ее составить и сделать эффективным инструментом для новых сотрудников

Рассказываем, как подготовить программу адаптации сотрудников и сделать ее рабочим инструментом.

Поделиться:
Нас читают более 8000 рекрутеров, HR и руководителей. А вы?
Подпишитесь на TalentTech, чтобы не пропускать новые материалы:

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

1. В чем ценность программы адаптации
2. Структура программы адаптации
3. Инструменты программы адаптации
4. Как при реализации программы адаптации поможет продукт TalentTech Адаптация

В статье «Исследование системы адаптации персонала в современных российских компаниях» авторы пишут, что в большинстве российских организаций нет выстроенного процесса адаптации, как нет и единой адаптационной программы.

Исследования показывают, что

• руководители не уделяют внимания новому сотруднику, целиком полагаясь на HR-специалистов;
• нет приветственных тренингов;
• нет программы адаптационного периода;
• к адаптации не привлекаются наставники;
• нет системы встреч с новичком для обмена обратной связью

В чем ценность программы адаптации

Программа адаптации персонала — это документ, состоящий из мероприятий, предназначенных для быстрого и грамотного включения новичков в рабочие процессы.

Такая программа поможет избежать неприятностей и неожиданностей как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, и систематизирует процесс онбординга, укрепляя бренд работодателя.

Друзья, родственники и бывшие коллеги обычно спрашивают: «Как тебе новая работа? Как начальник?» При правильной организации процесса новые сотрудники поделятся положительными эмоциями о компании.

Онбординг снижает чувство тревожности и неуверенности у новичков, уменьшает текучесть кадров, формирует позитивное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность работой. Продуманная программа адаптации поможет сэкономить деньги на повторный поиск необходимых специалистов.

Строится план в зависимости от целей компании, корпоративной культуры и содержит три основных задачи как для нового сотрудника, так и для компании:

• оперативная: знакомство с компанией, вовлечение в работу;
• социальная: привыкание к коллективу, чтобы работник почувствовал себя частью организации;
• стратегическая: понимание миссии и целей компании, ценности продукта или услуги, разделение и отождествление себя с ними.

Источник: potok.io