Проектном менеджменте есть понятие программа проектов

Содержание

Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm.

Аннотация. В статье рассмотрены основные понятия и принципы реализации проектного управления бизнесом. Автором дана оценка основным подходам к формированию понятий «проект», «управление проектами», «проектный подход» и «проектное управление». С позиции управления бизнесом рассмотрена система факторов эффективности проектного управления.

Полный текст статьи

В России в настоящее время продолжает развиваться новое направление в управлении бизнесом — «проектный подход». Оно формируется на теории менеджмента, маркетинга, психологии и ряда других наук. Применение этого направления помогает в выработке правильного управленческого решения. Грамотное использование инструментария проектного менеджмента позволяет сформировать комплексную методологию реализации проектного подхода, постепенно реализовывать конкретные пути и средства, с помощью которых он может быть решен.

Курс «Основы проектного управления». Что такое проект и кто такой проектный менеджер

Базовой единицей, на которой строится проектный подход, является понятие проекта. Оно заключает представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место. Несмотря на достаточно длительный срок существования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта продолжает испытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.

Таблица 1 — Основные подходы к интерпретации понятия «проект»

Сущность понятия проект

Проект как набор признаков

Предприятие, которое в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности

Проект как изменение системы

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, [2]

Некоторая задача, имеющая исходные данные и требуемые результатами и цели, обуславливающие способ ее решения

Некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых, определяет завершение проекта

Проект как совокупность плановых документов

Совокупность документов, содержащих принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации

Проект как совокупность мероприятий

Система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных.

К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия (таблица 1).

Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами DIN основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект. Эти свойства в основном имеют ограничительное значение, т. е. служат отделению тех видов деятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым оно не может быть отнесено.

Управление проектами. 1 лекция. ЭФ МГУ. Что такое проект. Признаки проектов. Типы проектов

Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы.

В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта. В самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) часто не выделяются.

Следующей трактовкой является понимание проекта, как системы, о чем в своих трудах заявляет Е.А. Яковлев. Система состоит из взаимосвязанных целей, работ и программ, оформленных соответствующей проектной документацией.

Подход, сторонником которого являет А.В. Анцеев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов. Такая трактовка проекта, приемлема во многих отраслях, в том числе используется для проекта с точки зрения технической сферы.

Наличие различных подходов связано с широким спектром сфер, в которых используется проектный подход. Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат.

Каждый проект состоит из процессов. Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а процессы второго типа, в свою очередь ориентированы на управление проектами и заключаются в организации работ.

Таблица 2 – Основные подходы к понятию «управление проектами»

Сущность понятия управление проектами

Комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероггъ, [2]

Процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта путем применения современных методов управления

Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований

Искусство руководства и координации человеческих, нематериальных и материальных ресурсов на всех жизненных фазах проекта за счет использования новых методов управления для достижения намеченных результатов.

Понятие управление проектами так же имеет отличающиеся подходы (таблица 2).

Первый подход строится на трактовке данного понятия, в соответствие с О. Дойниковой, как комплекса мер, заключающих в себе планирование, мотивацию и контроль, и направленных на достижение поставленных результатов.

Следующая трактовка, которой придерживаются коллектив авторов под руководством В.Д. Шапиро и И.И. Мазуром, основывается на понимании управления проектом как процесса управления ресурсами проекта, и как отмечено в стандарте PMBoK, данный процесс связан с применением знаний, навыков и инструментов.

Третий подход, основанный на трудах Н.Ю. Тюмбинской, в своем определении объединяет все вышеизложенные признаки категорией искусства управления, но при этом основывается на современных методах, а так же не только достижения поставленных целей, но и выделяет удовлетворение участников проекта.

Приведенные взгляды разных авторов, независимо от того определяют ли они управление проектами как процесс или комплекс мер, имеют схожие признаки, в частности, управление проектами всегда направлено на достижение конкретной цели, достигаемой за счет применения традиционного инструментария.

Можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая – когда проект организуется в типично «проектных» сферах деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами. Вторая – использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи.

Таким образом, проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода (таблица 3)

Таблица 3 – Основные подходы к понятию «проектный подход»

Сущность понятия проектный подход

Подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее значимых для предприятия задач

Методология деятельности, в основе которого лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами.

Формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты планируются и исполняются как повторяемый, последовательный и измеримый процесс

Систематическое определение и менеджмент проектов, применяемых предприятием, и взаимодействие этих проектов

Проектный подход как методологию управления рассматривают Э.В. Строилова, С.Б. Фисенко и А.В. Анцеев, преимущество данной трактовки в представлении проектного подхода как системы организации работы предприятия и решения проблем. Управление проектами, в таком случае, непрерывный, повторяемый процесс, включающий также взаимосвязь проектов.

Следующим шагом становится анализ подходов к понятию проектного управления как части проектного подхода (таблица 4).

Данные подходы отражают проектное управление как специфическую управленческую деятельность, один из видов управления, а коллектив авторов под руководством И.И. Мазура и В.Д. Шапиро отмечает важный аспект – метод организации и управления производством. Значит, проектный подход заключается, прежде всего, в проектном методе организации.

Управление проектами: основные понятия

Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского
projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere —
продвигать, бросать вперед).
Под
проектом
в
российском
менеджменте
понимается
совокупность
задач
и
действий,
имеющих
следующие
отличительные признаки:
— четкие конечные цели,
— взаимосвязи задач и ресурсов,
— определенные сроки начала и окончания проекта,
— известная степень новизны целей и условий реализации,
— неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри
проекта.
2

3. PMBOK Guide

Проект — это временное предприятие, предназначенное для
создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
1
• Наличие дат начала и завершения. У каждого проекта обязательно
есть начало и конец.
2
• Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. При
этом степень уникальности результата проекта может значительно
варьироваться от одного проекта к другому.
3
• Направленность проекта на достижение определенных целей.
Успешным считается проект, который с учетом ресурсных
ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.
3

4.

Критерий
Направленность
конечные показатели
на
Направленность
на
удовлетворение интересов
Ограничения
Основной
планирования
объект
Традиционный менеджмент Управление проектами
Ориентирован
на
ход Ориентировано
на
событий, процесс
достижение определенной
цели
Организация, в которой Заказчик, которому важен
осуществляются процессы конкретный
результат
управления
проекта
Отсутствуют
четкие Имеются
четкие
ограничения по времени и ограничения по времени и
ресурсам
другим
ресурсам,
особенно
финансовым
(бюджет проекта)
Планируется
Подробно
планируются
распределение позиций
используемые
ресурсы
(время, деньги, персонал)
4

5.

Критерий
Оценка результатов
Традиционный менеджмент Управление проектами
Широко
используется Результаты
оцениваются
регулирование процессов в по окончании проекта
ходе
их
реализации,
корректирующие
воздействия
Задействованный персонал Персонал,
постоянно Проектные
команды,
занятый в организации
состоящие
как
из
персонала
организации,
так
и
из
внешних
исполнителей,
существующие
ограниченный
период
времени
Характер деятельности
Монотонный
Разнообразные
виды
деятельности,
сопряженные с риском
5

6. Процессы управления проектами

7. Процессы управления проектами

Управление качеством – определение стандартов качества,
относящихся к проекту; способов достижения требуемого уровня
качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль
качества.
Управление персоналом – распределение полномочий,
ответственности, построение организационных диаграмм, подбор
проектной команды и ее совершенствование.
Управление коммуникациями – определение источников и
потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и
периодичности предоставления информации, способов доставки
информации.
7

8. Процессы управления проектами

Управление проектными отклонениями:
— управление рисками – выявление факторов, которые могут
повлиять на проект, планирование, реализация и контроль
противорисковых мероприятий
— управление проблемами – выявление возникающих вопросов, их
анализ, принятие и исполнение решений
— управление изменениями – выявление изменений ранее
согласованных параметров
Управление контрактами – определение требуемых товаров и
услуг, потенциальных поставщиков, поддержание
формализованных отношений с поставщиками.
8

9. Факторы, влияющие на проект

Комплексность
Значение
Уникальность
Степень сложности
ПРОЕКТ
Риск
Особенности
Объем
9

10. Методология управления проектами

Методологию принято определять как некую совокупность
научных
принципов,
которая
обеспечивает
исследовательский
процесс
необходимым
набором
методов и приемов, посредством которых выясняется
сущность рассматриваемого экономического явления или
процесса, его движущие силы и вектор развития.
10

11. Принципы управления проектами

принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций
• использование при их
разработке современных достижений
экономической науки, методов менеджмента, управления персоналом,
логического
и
экономико-математического
моделирования,
способствующих достижению цели проекта и решению поставленных
задач
принцип историзма
• использование накопленного в России и зарубежных странах опыта
управления проектами, разрешения противоречий и распространения
лучших результатов
принцип системности
• обусловливающий подход к проекту как к сложной системе,
находящейся под воздействием факторов внешней среды, обладающей
внутренними отношениями и таким отличительным признаком, как
единство структуры, функций и эмерджентности, а также синергией
11

12. Принципы управления проектами

принцип комплексности
• предопределяет учет всех внешних
оказывающих влияние на проект
и
внутренних
факторов,
принцип классификации
• выделение в системе однородных элементов по определенным
классификационным признакам с целью повышения ее управляемости и
эффективности функционирования
принцип эффективности
• направленность методов управления проектами на достижение
позитивных результатов как для участников проекта, так и для системы
более высокого уровня, в которой осуществляется этот проект
(предприятие, регион)
12

13. Методология управления проектами

отражается в стандартах
управления проектами:
— Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского
института управления проектами (Project Management Institute —
PMI) (можно перевести как «свод знаний в области управления
проектами»)
— IPMA Competence Baseline (ICB) является международным
нормативным документом, определяющим систему международных
требований к компетентности менеджеров проектов.
— Стандарт ISO 10006 (ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента
качества. Руководство по менеджменту качества при
проектировании)
— ГОСТ Р ИСО 21500— 2014 Руководство по проектному менеджменту
(ISO 21500:2012).
13

14. Программа проектов

Программа —это совокупность связанных между собой проектов,
управление
которыми
координируется
для
достижения
преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по
отдельности, и повышения эффективности их реализации.
Цели
программы обычно не совпадают с целями отдельных
проектов и связаны со стратегическими целями организации.
Уточнение целей и требований по мере продвижения программы
выступает достаточно частым явлением.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не
приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение
всей программы может давать существенные стратегические
результаты для организации.
14

15. Отличительные критерии программы проектов

1. Программы могут быть постоянными и не заканчиваться
до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или
утратившими актуальность.
2. Программы развиваются по мере поступления новой
информации. Прогрессивно изменяющееся определение
желаемых результатов и совершенствование планов
являются типичными особенностями программы.
3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом.
Реализация программы приводит к достижению нескольких
результатов, каждый из которых обладает определенной
ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих
результатов выше по сравнению с суммой ценности
результатов, взятых в отдельности.
15

16. Портфель проектов

Портфель —набор проектов или программ, объединенных
вместе с целью эффективного управления и достижения
стратегических целей, а также деятельность по их
обеспечению.
Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие
ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска).
Программа и портфель проектов являются инструментами
реализации стратегии организации.
16

17. Стратегия – Портфель проектов

Проект
Программа
Стратегия
Портфель
Стратегия
Программа
Портфель
Проект
17

18. Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом:

Производительность —стоимость продукции и услуг,
поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на
приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за
определенный период времени.
Объем инвестиций —все капитальные вложения и вложения
средств в запасы на всех уровнях.
Текущие расходы —любые средства, расходуемые
организацией для преобразования инвестиций в готовый
продукт.
18

19. Любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному требованию:

содействовать
повышению
производительности
организации;
способствовать
сокращению
объемов
инвестиций;
содействовать
сокращению
текущих
расходов;
комплексно
влиять на все
три
характеристики,
обеспечивая
заметное
улучшение
текущих и
будущих
основных
показателей
организации.
19

20. Магический треугольник управления проектами

Если цель проекта — достижение определенного уровня
качества (бездефектные проекты), основное внимание
обращается на этот фактор (design to quality).
Качество
Затраты
Проекты подчиняются аспекту снижения их
стоимости, поэтому затраты являются узким
местом (design to cost).
Сроки
В некоторых проектах возникает
необходимость обязательного соответствия
определенным срокам (design to time).
20

21. Три варианта менеджмента проектов

1. Направленность на гравитационный центр тяжести в середине магического
треугольника для достижения идеальной точки в менеджменте проекта.
Качество
2. Реализация точки с
легким предпочтением
одной из угловых точек
треугольника и отдачей ей
некоторого предпочтения.
Затраты
Сроки
3. Реализация точки со значительным
предпочтением соответствующего
приоритета, т.е. сроков, затрат или качества.
21

Источник: ppt-online.org

Основные понятия проектного менеджмента

Менеджмент проектов начинает свое развитие лишь в 50-х гг. XX века в странах запада с рыночной экономикой. Необходимость была вызвана массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли.

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна.

В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. п. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 70-х годах начали разрабатываться методы управления конфликтами, изучаются проблемы руководителя и команды проекта, создаются новые организационные структуры управления проектом, продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

В 90-е годы продолжается разработка стандартов в области управления проектами, начинается разработка методов использования всемирной сети интернет, происходит интенсивное развития управления рисками.

На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» — PMBoK (Project Management Body of Knowledge), впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов — ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.

Понятие и сущность проекта.

Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами [9] .

Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели[10].

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

· Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

· Координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

· Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом[11].

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата.[12]

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль над ходом выполнения проекта и многое другое.

Таким образом, учитывая все вышесказанное можно сказать, что: управление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[13].

Жизненный цикл и участники проекта.

В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации до полного завершения – это жизненный цикл проекта.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1. [14]

Рисунок 1.Структура жизненного цикла проекта. [15]

Итак, как видно из рисунка 1. проект делится на 4 фазы:

Концепция — разработка и представление сначала концепции проекта, а затем — бизнес-плана. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте: обоснование инициации проекта; главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи; структуру продукта проекта; перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов; основные ограничения проекта.

Планирование и разработка — разработка проекта, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта.

В процессе планирования: вырабатывают миссию проекта; составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить их; разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах; формируют бюджет проекта: помесячный график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям; разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации; создают план управления рисками.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

Осуществление — в этот период проводятся основные работы по проекту.

Завершение — основные задачи: разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты; внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта — это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними. Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта – это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта.

Команда проекта — организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. [16]

Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Отличительными признаками команды проекта являются: ориентации работников на творческую составляющую работы; совместное участие работников с руководителями в управлении проектом; взаимный контроль и взаимопомощь; использование группового и индивидуального потенциала.

К лицам, составляющим команду проекта можно отнести:

Менеджер проекта — лицо, ответственное за управление проектом.

Члены команды проекта -группа, которая выполняет работы по проекту.

Команда управления проектом -члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

Источники влияния -лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.

Офис управления проектом -если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

В отличие от групп, команды обладают гораздо более высокой степенью сотрудничества и могут быть использованы как единицы для выполнения специфических, часто инновационных задач. Таким образом, понятие «команда» практически равнозначно понятию «проектная команда», поскольку, говоря о проектах, мы, как правило, имеем в виду инновационные задачи специального характера, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.

Основные различия команды проекта и трудового коллектива проявляются по следующим признакам: по способу организации трудового коллектива и команды; по целям объединения в групповую общность людей; по наличию системообразующих признаков; по характеру лидерства; по предназначению членов коллектива и членов команды к предназначению организации.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· Капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

· Трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. [17]

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Источник: studopedia.su