Проект программа развития это

Государственное бюджетное учреждение дополнительного профессионального образования Ростовской области «Ростовский институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования»

• Главная
• Новости

• Все новости
• Новости подразделений
• Новости проектов
• События

• Основные сведения
• Структура и органы управления
• Документы
• Образование
• Образовательные стандарты
• Руководство. Педагогический (научно-педагогический) состав
• Материально-техническое обеспечение и оснащенность образовательного процесса
• Платные образовательные услуги
• Финансово-хозяйственная деятельность
• Вакантные места для приема
• Стипендии и иные виды материальной поддержки
• СМИ о нас
• Доступная среда
• Международное сотрудничество

• План работы института
• Повышение квалификации
• Профессиональная переподготовка
• Аттестация педагогических работников
• Областные инновационные площадки
• Методическая деятельность
• Научно-методическая деятельность
• Комплексная безопасность и антитеррористическая деятельность
• Противодействие коррупции
• Издательская деятельность

• Конкурсы и фестивали
• Конференции
• Год педагога и наставника
• Национальный проект «Образование»
• Фестиваль «Технология успеха»
• Обновленный ФГОС
• Школа Минпросвещения России
• Оценка по модели PISA
• Функциональная грамотность
• «Точка роста»
• Реализации рабочих программ воспитания
• Наставничество сегодня «Вместе к успеху»
• Флагманы образования
• Региональный этап Российской психолого-педагогической олимпиады школьников им. К.Д. Ушинского
• Развитие кадрового потенциала по вопросам изучения русского языка
• Региональное сообщество «СОФИЯ»
• Образовательные организации со статусом «казачьи»
• ПиктоМир
• Одаренные дети
• Школа молодого учителя
• Шахматный всеобуч
• Научно-практическая лаборатория
• Инженерные классы

• Система оценки качества подготовки обучающихся
• Система работы со школами с низкими результатами обучения
• Система выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи
• Система работы по самоопределению и профессиональной ориентации обучающихся
• Система мониторинга эффективности руководителей ОО
• Система обеспечения профессионального развития педагогических работников
• Система организации воспитания и социализации обучающихся
• Система мониторинга качества дошкольного образования

• Главная
• Развитие кадрового потенциала по вопросам изучения русского языка
• Новости
• Общие новости
• Типовая Программа развития школы, внедряющей проект «Школа Минпросвещения России»

• О программе
• Нормативно-правовая база
• Новости
• 2020

• Обучение
• Дневник
• Мероприятия
• Публикации
• Банк методических материалов
• СМИ о мероприятии
• Консультационная линия
• Публичный отчет
• Анкетирование участников проекта

• Обучение
• Дневник
• Мероприятия
• Публикации
• Банк методических материалов
• СМИ о мероприятии
• Консультационная линия
• Публичный отчет
• Анкетирование участников проекта

Проект.Ф — программа развития в проектном финансировании

Скрипина Е А «Программа развития дошкольного образовательного учреждения как стратегический план ..

Типовая Программа развития школы, внедряющей проект «Школа Минпросвещения России»

На сайте проекта «Школа Минпросвещения России» в разделе «О Проекте» размещена типовая Программа развития школы, внедряющей проект «Школа Минпросвещения России».

В январе 2023 года федеральное государственное бюджетное научное учреждение «Институт управления образованием Российской академии образования» планирует проведение обучающих семинаров по практической разработке программы развития школы Минпросвещения России.

Участники семинара получат возможность разработать проект реальной программы развития своей школы, к участию планируется приглашение управленческих команд школ и их учредителей.

Источник: www.ripkro.ru

Проекты развития: сущность, структура основные отличия от других проектов

Проект развития — проект или программа, целью которых является оптимизация или совершенствование существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или его структурных подразделений для достижения ее стратегической цели и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

Проект и программа развития рассматриваются не только как важнейшая форма организации инициатив развития, но и как один из главных индикаторов результатов и достижений.

Можно рассматривать проект и программу развития компании как совокупность технологических и организационных, качественных и количественных изменений в компании, носящих необратимый характер. Формализация концепции проекта развития исходит, прежде всего, из определения необходимого баланса между результирующей эффективностью (не обязательно экономической) и необходимыми ресурсными и социальными затратами, что является, само по себе, весьма сложной задачей. Экономические модели, ориентированные на прибыль при реализации проекта развития или внедрения, далеко не всегда учитывают изменения или эффекты немонетарной природы, удовлетворенные потребности компании, которые не выражаются в экономических показателях. Во многих ситуациях результат одного проекта развития обязательно связан с входом другого, обеспечивая эффективность всей цепочки или программы и содействуя росту и повышению эффективности функционирования компании или ее системы.

Для более конкретного и точного принятия решения о запуске проекта развития и оценки его потенциала для развития компании необходимо использовать включение его цели в целеполагание компании, оценку вклада проекта в корпоративную стратегию, ресурсоемкость, рискованность и ряд других критериев. Аналитически для такого учета рассчитывается ранг проекта с учетом предварительно взвешенных значений критериев и оценки баллов по этим критериям. Ранг или приоритет проекта может развертываться в одной размерности, учитывая все параметры, как однотипные, и может иметь несколько координат, например, по группам критериев «привлекательность», «срочность» и «осуществимость». Ранг является:

1) указателем приоритета проекта среди других проектов развития;

2) индикатором уровня «прохождения» проекта на утверждение и запуск;

3) показателем его качества, оцениваемого в течение жизненного цикла при проведении регулярного мониторинга, индикатором необходимого срочного вмешательства в случае проблемы. При этом автор отдает себе отчет в методологических сложностях определения и оценки критериев и ранга, включения самой процедуры в процессы управления развитием.

Проблема правильного отношения и правильного управления проектами развития это проблема оценки возможностей развития компании и управления им, одна из оценочных и прогностических характеристик компании.

Коренные отличия концепции управления проектами развития компании от всех других предшествующих концепций управления проектами или проведения изменений заключается в:

. трудности формулирования количественных целей и частых их изменениях;

. формировании ресурсов по мере возможности, «дополнительности», «невключенности» этой деятельности в типовые инструкции;

. изменении сроков, частых задержках изза нехватки времени;

. особой чувствительности компании и персонала к изменениям и т.п.

Здесь объединяется решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции и доступности персонала.

В качестве эффективного механизма управления развитием может служить корпоративная система управления проектами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития.

Разработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты и программы развития требует привлечения к этому системных и действенных механизмов управления, одновременно «отработанный» «опробованный» вид и инновационное звучание, определенное инновационным объектом управления – проектом развития. Это требует также опоры на средства поддержания и мониторинга использования этого механизма, позволяющие перманентно «держать руку на пульсе» развития внедренных процессов.

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время достижения целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию и таким образом, чрезвычайно актуально.

Для введения упомянутого механизма – корпоративной системы управления проектами и программами развития (КСУПР) приведем основные принципы формализации, относящиеся к постановке методологии, терминологии, определению места проекта или программы развития, приоритезации по отношению к бизнеспроектам, политике выделения ресурсов, описаниям бизнеспроцессов, документооборота, кадровых вопросов и информационной системы. Таким образом, можно сказать, что овладение методологией и методами управления проектами развития компании равносильно приобретению отдельной компетенции в компании.

КСУПР имеет комплексное наполнение, разные уровни и разные функциональное и объектное применение. Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управления в развитии типовой компании, можно выделить три уровня:

1) Уровень отдельных проектов развития решаются конкретные тактические задачи развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня;

2) Уровень комплексных программ развития решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделений или направлений бизнеса, линейки или ассортимента товаров или услуг;

3) Уровень портфелей проектов развития достижение превосходства в бизнесе, решение стратегических проблем.

Выделяют пять элементов системы, формирование и наполнение которых в значительной мере обусловлено качественными и количественными характеристиками конкретной компании и ее среды: 1) организационная структура управления, 2) участники проектов развития, 3) структурированные жизненные циклы, 4) документооборот, 5) информационная система.

Объектами КСУПР могут быть любые проекты и программы развития разно-функциональной направленности. Эта многомерность подчеркивает универсальность системы, независимость от отрасли, типа организации. Она носит временной характер и выражается в том, что ее применение зависит от жизненного цикла компании и будет продолжаться в течение времени развития компании.

«Многомерность» КСУПР предъявляет особые требования к ее внедрению и поддержанию функционирования. Эта система должна:

— входить в системы компании,

— быть гибкой, способной к модернизации,

— Вместе с тем система эта целостна, поскольку ее элементы не могут существовать порознь.

— система способствует развитию компании, сохранению и накоплению знаний, снижению затрат и увеличения темпов развития компании как бизнес единицы и как сложной социальной и технологической системы, обеспечивать ее «здоровье», с одной стороны, и ее бизнес потенциал с другой.

— От состояния этой системы зависят все «издержки» и «выигрыши» компании по всем направлениям ее развития и взаимодействия с рынком и обществом. Чем серьезнее требования, которые предъявляет рынок и общество к компании, тем выше ее собственные требования к развитию, а значит к рассмотренной системе.

Система должна быть:

— способной к изменению;

Заключительная часть занятия:

— подведение итогов и постановка задачи на следующее занятие.

Литература:

1. Информационные технологии управления: Учебное пособие /Под ред. Ю.М. Черкасова. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 216 с.

2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. – М.: Омега –Л, 2004. – 664 с.

3. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М. Альпина Бизнес Букс, 2009. – 226 с.

4. Управление проектом: Основы проектного управления: Учебник для вузов /Под ред. Разу М.Л. – М.: КноРус, 2007. — 768 с.

5. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие /Под ред. В.Л. Попова — М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

6. Просветов Г.И. Управление проектами: Задачи и решения: Учебно-практическое пособие – М.: Альфа-пресс, 2008. -200 с.

7. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: Теория и практика – СПб. Питер, 2009.– 496 с.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Что такое проекты развития и зачем они нужны в вашей компании

Привет, на связи Игорь Котов — директор по производству в Технократии. Сегодня хочу вам рассказать, как мы работаем с проектами развития. Что это такое и какой фреймворк мы выбрали для этого.

712 просмотров
Игорь Котов
Директор по производству

Всё началось в 2019 году. У нас было порядка 50 человек и мы росли х2 год к году. Когда компания активно расчёт, ей требуется быстро меняться потому что нет выстроенных процессов, которые бы обеспечивали способность переваривать такой рост. Отсутствуют страхующие механизмы и многое создаётся впервые. Необходимо успевать за ростом количества сотрудников и проектов.

В какой-то момент для нас стало очевидным, что мы не всегда понимали достигли ли мы требуемого результата, сроки получения результатов были размытыми, а правила, которые мы внедряли переставали работать.

Тогда мы приняли решение осмыслить процесс изменений в компании, как необходимую часть нашей деятельности, которая бы приносила нам предсказуемый результат. Испробовав несколько вариантов работы с изменениями мы поняли, что стоит обратиться к процессам, которые мы хорошо знаем и используем в нашей работе, при разработке ПО на заказ.

Вам, наверное, известна эта диаграмма. Это классический процесс разработки ПО. Нам показалось, что если применить проектный подход и представить любое изменение, как проект по разработке ПО, то это хорошо ляжет на этот процесс с изменениями. Оказалось, что это действительно так. Однако в отличие от разработки мы выделили другие этапы:

1. Постановка задачи. Этот этап аналогичен составлению ТЗ. От качества и полноты этого документа будет зависеть полученный результат. Ведь как известно без ТЗ результат ХЗ: )
2. Разработка стратегии изменения. Этот этап можно сравнить с разработкой архитектуры программного обеспечения. Чем лучше будет спроектирована изначальная архитектура, тем меньше ошибок и костылей мы получим на этапе разработки и тестирования.

Чтобы легко и наглядно было отслеживать прогресс по каждому проекту развития мы завели канбан доску в Trello, где каждый столбец соответствовал этапу. На что следует обратить внимание на каждом из этапов и из каких действий он состоит? Давайте рассмотрим ниже.

Постановка задачи

Это один из самых важных этапов, так как от того, как мы сформулировали задачу и будет зависеть какой результат мы получим и получим ли вообще. Соответственно первым делом мы должны определить критерии завершённости изменения. Можно назвать это целью проекта. Для этого отлично подходят классические постановки по S. M.A. R.T. или по методике OKR.

При формулировании задачи распространённой ошибкой может быть «лечение симптомов», а не истинной проблемы, которую мы хотим исправить. Если вы это поймёте на этом этапе, то это сэкономит вам кучу сил, когда вы снова будете возвращаться к лечению тех же самых «болячек» в компании. Чтобы понять, что же привело к появлению этих «симптомов» можно использовать диаграмму Исикавы или технику «5 почему?».

Источник: vc.ru