Проанализируйте кейс влияние программы групповых поощрений

1. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494.

2. Болгова Т.Ю., Болгова М.В., Кузнецов С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования труда в России // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 262-265.

3. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

5. Кузнецов С.А. Анализ уровня заработной платы — важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2011. № 4. С. 13-18.

6. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф.

7. Щеглов Е. В. Стимулирование труда – основной инструмент управления трудовым коллективом // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2013. – N 4. – С. 22-24.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персонала

Для начала дадим определения понятиям «мотив» и «стимулирование». В чем их различия.

Мотив — это внутреннее побуждение человека к деятельности. В роли мотива могут выступать потребности, стремления, интересы, чувства и мысли.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей.
Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес. В роли стимула часто выступает материальное вознаграждение определенной формы.
Стимулирование — это побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда.[7]

Мотивация и стимулирование обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование — воздействие внешнее.[4]

Для того чтобы стимулирование было наиболее действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться определенных принципов. Рассмотрим основные из них:

1. Доступность в получении и конкретная реализация — стимулы должны быть направлены на всех работников, каждый должен иметь к ним доступ. При этом менеджеру нужно минимизировать разрыв между результатом труда и вознаграждением за него. Тем самым давая видимость работнику в конкретной реализации.
2. Постепенность — не зависимо от вида стимула, материальный он или нематериальный, поощрения должны внедряться постепенно и плавно. Сотрудник должен понимать, за какую проделанную работу следует вознаграждение, и в каком виде. Каждое поощрение должно быть оправданным и достойным, и по отношению к результату и к другим сотрудникам.
3. Ощутимость-стимул должен иметь важность и значимость для работника.
4. Использование различных видов стимула, а так же их объединение — большинство менеджеров и работников зациклены на получении материальных стимулов (премии, надбавки, компенсации, бенефиты). Но не стоит забывать о таких нематериальных стимулах как наличие карьерного роста, престижность работы, почетные дипломы и звания, возможность самореализации и повышения квалификации. Каждый из видов можно применять как отдельно, так и в комплексе.
5. Не забывать про антистимулы-помимо поощрений существуют и штрафы, которые оказывают свое влияние на мотивацию сотрудников.

Теперь перейдем к индивидуальной и коллективной мотивации. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации всего коллектива. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.

Однако в большинстве случаев работа в организации является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

Одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Поэтому особое внимание нужно уделять мотивации и грамотном формировании и самих менеджеров-руководителей.

В современных крупных организациях, как правило, ступень «руководства» занимает не один человек, а целая группа менеджеров. И чтобы данная группа высшего руководства работала не менее эффективно и подавала отличный пример своим подчиненным, необходимо умело сформировать рабочий процесс и правильно подойти к выбору ближайших сотрудников.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Отталкиваясь от ранее проведенных исследований, известно, что группы в размере 5-10 человек обычно принимают более точные решения и работают наиболее сплоченно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей, что является неприемлемым для группы руководителей.

Состав группы, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение для коллектива, под которым мы рассматриваем профессиональный круг менеджеров. Поэтому рекомендуется, чтобы коллектив менеджеров отдела, по возможности, как и коллектив штатных рабочих, состоял из нескольких личностей.

Для нахождения более эффективного и оптимального результата использование различных точек зрения членов группы крайне важно. Для принятия более точных целей и поставки задач для работников всего отдела, менеджерам необходимо владеть различными предположениями, отличающимися мнениями по поводу обсуждаемых вопросов. Единомыслие в таких моментах может привезти к ошибочным суждениям и результатам. Каждый член группы должен уметь свободно высказывать любую информацию, не боясь выслушать критику в свой адрес.

Теперь перейдем от руководящей группы непосредственно к индивидуальному работнику. Какие методы мотивации нужно изначально дать конкретному сотруднику. К таким методам в первую очередь относят материальные бонусы за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять указания руководителя как можно лучше.

Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.[2]

На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.

И как уже выше отмечалось, применение нематериальных методов мотивации. Саморазвитие сотрудников, достижение в профессии новых широких профилей, получение знаков отличия, наград, кубков — все это способствует повышению морального духа работника и стремлению к достижению новых целей.

Помимо индивидуальных задач для каждого сотрудника, компания устанавливает общий план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный бонус получает весь коллектив. Это и есть коллективная мотивация. Не стоит забывать, что мотивировать весь отдел сотрудников намного сложнее, чем отдельно взятого работника. Следовательно, необходимо учитывать не только общий настрой коллектива, но и персональные характеристики каждого сотрудника. [3]

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

При коллективной мотивации необходимо объяснить всем сотрудникам, что данный бонус является дополнительным, то есть невыполнение плана никак не скажется на их заработной плате или на положенных им стимулирующих выплатах. Благодаря этому коллектив воспримет данное нововведение больше как подарок и возможность показать руководству более сплоченную и эффективную работу.

Немаловажную роль играет правильное составление плана. Поэтому руководителю придется грамотно сбалансировать все задачи, т.е. с одной стороны, найти такую величину, чтобы прибыль компании была как минимум аналогична стоимости затрат на дополнительную мотивацию, а с другой — поставить такую планку, которая будет воспринята коллективом как достижимая, но с некоторым трудом. Однако составить правильный план не всегда является решением задачи — зачастую к нему необходимо приложить еще и инструментарий для его достижения (специализированную литературу, корпоративное обучение).

Конечно, на протяжении всего процесса, руководитель должен постоянно отслеживать выполнение поставленных планов и поощрять сотрудников по мере достижения промежуточных результатов.

Заключительным этапом является награда, положенная коллективу за выполнение повышенного плана. Каждому руководителю нужно понимать, что желания сотрудников в виде полученных бонусов, могут не совпадать с реальными соразмерностями. [1]

Поэтому еще на этапе проработки плана, внедрения новой системы мотивации персонала, необходимо узнать мнение коллектива, возможно, провести опрос, в виде какого поощрения сотрудники хотят получить свою итоговую награду. В то же время необходимо учитывать, что обещанная награда должна быть равноценной, по мнению самих работников, стоимости затраченных ими усилий на достижение поставленной цели.

Конечно, систему коллективной мотивации персонала необходимо рассматривать как некий комплекс мероприятий, направленный на сплочение коллектива и увеличение его мотивации для взятия новых высот в работе. И экономить на этом не стоит, хотя бы потому, что все инвестиции в бонусы будут сделаны только после того, как компания получит свою прибыль, которая при грамотном планировании с лихвой окупит все затраты.[5]

Теперь рассмотрим возможные ошибки, которые могут возникнуть при мотивации сотрудников. Это также важный аспект, который стоит учитывать всем менеджерам и руководителям. Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и распада компании. Изучим более детально некоторые из основных ошибок:

1. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация будет только демотивировать работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет только снижаться.

1. Некорректная коммуникация

К каждому сотруднику требуется индивидуальный подход в обращении. Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не воспринимают информацию. Нужно не забывать об этих особенностях человека и учитывать их.

1. Чрезмерный контроль и зарегулированность

В такой ситуации сотрудник привыкает делать только то, что ему сказал руководитель, не прилагая усилий для более высокого результата.

1. Ошибки в понимании сущности мотивации

Понятия мотива и стимула уже достаточно устойчиво вошли в бизнес лексикон. Тем не менее, неопытные руководители не зная различий и особенностей этих понятий допускают ошибки и неточности, что и приводит в дальнейшем к отрицательному рабочему результату как отдельного сотрудника, так и всего коллектива в целом.

1. «Денежная» ошибка»
   Эта ошибка состоит в преувеличении значимости и ценности денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. Это является большим заблуждением как для работников, так и для руководителей. Как мы упоминали ранее, важно применять различные виды стимулов.
2. Ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя

б) недооценка значения лояльности персонала

в) копирование чужой системы мотивации

г) не отлаженность системы мотивации

Работа, связанная с мотивацией персонала требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьёзные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала.[6]

В заключении данной темы, хочется упомянуть и о «нестандартной» мотивации сотрудников. Конечно, данный метод уместнее применять ко всему отделу в целом. Тем более, если коллектив компании молодой, то и способы мотивации персонала должны быть креативными и современными.

Можно применять следующие методы:

1. в дни важных игр по хоккею или футболу предоставлять сотрудникам-мужчинам выходной день
2. сотрудницам-женщинам дать выходной день во время распродаж (такой способ мотивации применяют японские компании)
3. открыть магазин для работников, где можно приобрести товар за придуманную валюту, выпускаемую и имеющую силу только в своей компании
4. ввести определенные дни, когда соблюдение дресс-кода необязательно и сотрудники могут прийти на работу в любимой одежде
5. сформировать команду по тому или иному виду спорта или объединить сотрудников по увлечениям.

При грамотном планировании, организации и внедрении этих методов мотивации, некоторые из них могут стать настоящей «традицией» или «обычаем» коллектива, что будет являться особенностью и «изюминкой» сотрудников.

Рассмотренные в статье подходы к пониманию сущности процесса мотивации сотрудников организации, подчеркивают необходимость создания руководством предприятий таких условий деятельности, которые позволят работникам качественно выполнять функции, максимально используя свои физические и умственные возможности для генерации и воплощения новых идей и проектов на предприятии. Для эффективного и продуктивного развития компании ее руководству нужно не забывать обращать внимание не только на весь отдел или коллектив в целом, но и учитывать индивидуальность каждого работника и уметь находить персональные подходы. В таком случае каждый отдел фирмы будет работать как единый сплоченный механизм, перерастая в отлаженную систему всей организации.

Источник: eduherald.ru

7.2. Групповые методы стимулирования

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли.

Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать что в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь не легко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну?

Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах. Разумеется, на эти и множество других вопросов можно и не отвечать, а. принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Improshare). В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.

Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «ноу-хау» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты. Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации, и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом.

К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.

Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников. Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.

В целом, существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.

Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности.

К сожалению, многие организации сейчас еще далеки от приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему сти- мулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Охарактеризуем некоторые из них.

Источник: studfile.net

Групповые методы стимулирования

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли.

Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать что в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь не легко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну?

Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах. Разумеется, на эти и множество других вопросов можно и не отвечать, а. принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования

результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Im- proshare). В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.

Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «ноу-хау» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты.

Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации, и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом.

К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.

Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем

стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников.

Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.

В целом, существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.

Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности.

К сожалению, многие организации сейчас еще далеки от приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Охарактеризуем некоторые из них.

Источник: economy-ru.com