Приоритет компонента определяет очередность его выполнения в портфеле или программе

При работе над проектом на работе важно знать, как расставлять приоритеты в задачах. Это гарантирует, что вы сможете правильно управлять своим временем и соблюдать любые сроки, которые есть у вас и вашей команды. Это сводит к минимуму неудачи проекта и помогает вам достичь ваших профессиональных целей. В этой статье мы подробнее обсудим, почему важна приоритизация проектов, опишем процесс приоритезации проектов, предложим советы по выбору сбалансированного портфеля проектов и объясним, как улучшить приоритизацию проектов.

Почему важно расставлять приоритеты в проектах

Приоритизация проектов важна, поскольку она повышает вероятность успеха ваших проектов. Если вы и ваша команда определите, какие задачи являются наиболее важными, вы сможете выполнить их вовремя, что повысит вероятность достижения ваших целей. Вот некоторые из других общих преимуществ приоритезации проектов:

• Более высокая окупаемость инвестиций. Приоритизация ваших проектов гарантирует, что все, что вы и ваша команда делаете, соответствует целям компании. Это позволяет вашей команде приносить больше пользы компании и предлагать более высокую отдачу от инвестиций.
• Более качественная работа: определение приоритетов задач и проектов, которые имеют большее значение, позволяет вам тратить больше времени на создание высококачественной работы.
• Исключите устаревшие проекты: анализ вашего портфолио, чтобы определить, каким проектам вы должны отдать приоритет, может помочь вам найти проекты, которые устарели. Вы можете отказаться от проектов, которые не приносят пользы ни вам, ни компании.
• Улучшите мотивацию: когда ваша команда знает, почему важен конкретный проект, это может мотивировать их выполнять свои задачи и работать над достижением тех же целей.

Как расставлять приоритеты в проектах

Чтобы начать расставлять приоритеты в своих проектах, выполните следующие шаги:

Приоритет и критичность багов

1. Определите ценности компании

Прежде чем вы сможете определить, какие проекты важны, вы должны определить ценности компании и присоединиться к ним. Подумайте о том, чтобы назначить встречу с руководством и заинтересованными сторонами компании, чтобы обсудить цели и ценности организации. Это поможет вам определить, соответствует ли конкретный проект этим целям и ценностям, чтобы вы могли правильно расставить приоритеты.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

2. Определите, как оценивать каждый проект

На той же встрече вы также можете обсудить, как взвешивать каждый проект. Вам необходимо определить, какие критерии вы будете использовать для измерения ценности каждого проекта. Например, если проект поможет компании заработать более 5000 долларов, вы должны отдать ему приоритет над проектами, которые зарабатывают меньше. Составьте список критериев, которые вы все придумали, чтобы вы могли ссылаться на него при оценке своих проектов.

1 Приоритет о товарах рос-о проис-ия 2 Правомерно ли устан-ть в док-и согласование с субподрядчиком

3. Анализируйте и оценивайте свои проекты

Используя свой список критериев, начните анализировать и оценивать каждый проект. Самый простой способ сделать это — дать проектам оценку, основанную на количестве критериев, которым они соответствуют. Вы также можете учитывать риск и стоимость каждого проекта при подсчете баллов. Например, если это проект с высокой степенью риска, вы можете снизить его общую оценку.

4. Создайте список приоритетных проектов

После того, как каждый проект получит окончательную оценку, вы можете создать список проектов на основе их приоритета. Поместите проекты с наивысшим приоритетом в начало списка, чтобы вы и ваша команда завершили их первыми. Вы можете удалить те, что внизу, или сохранить их на более поздний срок.

Советы по выбору сбалансированного портфеля проектов

При определении приоритетов ваших проектов важно, чтобы ваш портфель оставался сбалансированным. Если этого не произойдет, бизнес может столкнуться с трудностями. Например, если вы отдаете приоритет проектам, которые поддерживают только один отдел, другие отделы могут быть сокращены. Вот несколько советов по выбору сбалансированного портфеля проектов:

• Оцените ресурсы, которые у вас есть: начните с оценки ресурсов, доступных вам и вашей команде, чтобы убедиться, что вы можете справиться с проектом, который хотите взять на себя. Если у вас недостаточно ресурсов, таких как правильный бюджет или нужное количество сотрудников, у вашего проекта может быть меньше шансов на успех.
• Убедитесь, что вы рассматриваете все отделы: проекты, которые вы расставляете по приоритетам, должны поддерживать все отделы, гарантируя, что у всех сотрудников будет достаточно работы, и каждый отдел получит достаточно финансирования.
• Выбирайте ценные проекты: каждый проект должен быть ценным для компании, поскольку он соответствует ее ценностям и приносит финансовую выгоду.
• Учитывайте риск: проекты с высоким риском могут принести компании большую прибыль, но вы не хотите, чтобы ваш портфель состоял только из рискованных проектов. Постарайтесь сбалансировать свой портфель, сочетая проекты с низким, средним и высоким риском.

Способы улучшить приоритезацию проектов

Если в вашем проекте отсутствует процесс определения приоритетов, вот несколько способов его улучшить:

1. Изучите пропускную способность вашей команды

Приоритизация слишком большого количества проектов может привести к перегрузке вас и вашей команды, из-за чего вы не сможете выполнить определенные задачи. Чтобы свести к минимуму вероятность этого, оцените пропускную способность вашей команды, прежде чем браться за какие-либо проекты. Определите объем работы, который, по вашему мнению, может выполнить каждый, исходя из своих навыков и опыта, и берите проекты, над выполнением которых, как вы уверены, каждый сможет работать вместе.

Если вы считаете, что вы или ваша команда не справитесь с проектом, можно сказать «нет». Это покажет вашему руководителю, что вы знаете свои пределы и увлечены своей карьерой, поэтому не хотите брать на себя слишком много работы и рисковать тем, что она окажется некачественной.

2. Будьте гибкими

Даже если у вас есть установленный процесс расстановки приоритетов, вы всегда можете изменить его или адаптировать для каждого проекта. Эта гибкость позволяет вам последовательно пересматривать свои приоритеты, гарантируя, что вы всегда работаете над наиболее важными задачами. Например, вы можете работать над двумя проектами одновременно, и заинтересованная сторона отодвигает крайний срок одного проекта. Это дает вам возможность пересмотреть свои приоритеты и вместо этого начать работу над проектом с более ранним сроком.

3. Всегда ставьте своих клиентов на первое место

Если вы работаете с клиентами или клиентами, они должны быть в центре вашего внимания при определении приоритетов ваших проектов. Если проект состоит из результатов для вашего клиента, он должен быть главным приоритетом, особенно по сравнению с внутренними проектами. Это позволит вам построить более прочные отношения с вашими клиентами, поскольку они будут считать вас надежным и эффективным.

Источник: buom.ru

Определяем, что важнее: методы расстановки приоритетов в Big Data и цифровизации

Сегодня мы поговорим про одно из ключевых понятий управления проектами и бизнес-анализа: что такое приоритизация, почему это важно в цифровизации и внедрении технологий больших данных (Big Data). Также рассмотрим основные методы и практические техники расстановки приоритетов, которые будут полезны каждому менеджеру (руководителю) и любому специалисту: аналитику, разработчику, инженеру и исследователю данных (Data Scientist).

Что такое приоритизация и зачем она нужна в Big Data и цифровизации

Начнем с определения, которое приводит BABOK, профессиональный стандарт бизнес-аналитика [1]: приоритизация – это процесс определения относительной важности объекта (информации, задачи, требования и пр.) на основе предварительной оценки его значения, рисков, сложности реализация или других четких критериев. В свою очередь, дисциплина управления (Project Management) проектами также рассматривает расстановку приоритетов в контексте портфельного управления, когда необходимо сформировать сбалансированный набор проектов предприятия в соответствии с его стратегией или финансовыми показателями. Также здесь учитывается период инвестирования (краткосрочный, средний, долгосрочный), прогнозы по рискам и доходности, и прочие организационно-технические аспектами [2].

Таким образом, можно выделить 2 уровня приоритизации:

• стратегический, когда, например, директор по цифровизации или C-менеджер (CEO, CTO, CFO или другой руководитель высшего звена) формируют портфель проектов, определяя долгосрочную программу развития предприятия или управления изменениями в рамках цифровой трансформации;
• тактический, когда бизнес-аналитик или менеджер проекта определяет важность отдельных задач или требований к проектируемому решению, например, системе прогнозирования потребительского спроса на основе технологий Big Data и Machine Learning.

При том, что для каждого из этих уровней существуют свои методы расстановки приоритетов, они все направлены на определение важности каждого компонента. Это необходимо, чтобы в первую очередь инвестировать ресурсы (финансы, время и силы) именно в компоненты с наивысшим приоритетом. Для рассматриваемых нами примеров проекта цифровизации и внедрения Big Data продукта, стоит отталкиваться от главной цели проекта или основного назначения программного продукта, а также учитывать их эффективность [3].

Аналитика больших данных для руководителей

Код курса

BDAM

Ближайшая дата курса

18 сентября, 2023

Длительность обучения

24 ак.часов

Стоимость обучения

66 000 руб.

Цифровизация: как рассчитать приоритет проекта

С точки зрения бизнес-аналитика в рамках управления требованиями к разработке программного обеспечения, приоритет – это атрибут (свойство) самого требования. Этот показатель определяет важность каждого требования относительно других. Например, к реализации какой функции стоит приступить прежде всего [4]. При этом BABOK выделяет 4 подхода к приоритизации [1]:

• группировка – объединение требований в категории с высоким, средним и низким приоритетом;
• ранжирование – составление упорядоченного списка, например, бэклог продукта (backlog) в Agile-подходе к разработке ПО;
• ресурсные ограничения (время и/или бюджет) – расстановка приоритетов на основе объема работ, которую команда проекта способна выполнить за установленный период времени или за фиксированное количество денег (бюджет). Этот подход чаще всего используется, когда необходимо соблюсти четкий срок или для решений, которые улучшаются на регулярной и частой основе;
• мнение заинтересованных лиц (стейкхолдеров) — установление консенсуса между заинтересованными сторонами относительно того, какие требования будут наиболее важными. На практике достичь такого согласия весьма проблематично [4].

В портфельном управлении чаще всего используются следующие подходы к приоритизации [2]:

• весовое ранжирование – попарное сравнение проектов по одному критерию с помощью матрицы или таблица многокритериального сравнения;
• скоринг – численные методы для объединения ранжированных компонентов внутри каждой категории;
• экспертная оценка, основанная на анализе подобных случаев в данной предметной области.

На практике для оценки важности проекта используются составные формулы для расчета приоритетов на основе классификационных признаков и мультипликаторов. Например, инновационность, рискованность, объем сторонних инвестиций, стратегическая важность, наличие подтвержденного финансирования и т.д. [5]. Также учитываются экономические показатели: чистая приведенная стоимость, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности и пр. [6].

5 популярных техник приоритизации

Итак, на практике наиболее часто используются следующие техники расстановки приоритетов среди однородных задач [7]:

1. Impact/Effort[8] – как потраченные на реализацию задачи усилия соотносятся с нужным бизнесу результатом. В отличие от финансового показателя по возврату вложенных инвестиций (ROI), данный подход рассчитывается не в денежном выражении. Усилия можно оценивать в человеко-часах или пункты пользовательских историй b и вариантов использования (use case). Влияние может распределяться по шкале 1-5или категориям высокое/среднее/низкое.
2. Модель Кано, основанная на эмоциональном восприятии пользователем той или иной функциональности, например, [9]:
3. Must Be— минимальные требования, при отсутствии которых пользователь не удовлетворен;
4. Indifferent— требования с неоднозначной реакцией пользователей, которым, в основном, все равно, реализованы они или нет;
5. Satisfiers (Performance)— функции, которые вызывают удовлетворенность, если они реализованы хорошо, или разочарование в противном случае.
6. Exciters (Attractive) – дополнительные функции, которые повышают удовлетворенность пользователя, если они есть. Но их отсутствие не вызовет недовольства.

В первую очередь следует реализовать задачи уровней Must be, затем — Satisfiers и только потом перейти к Exciters. Похожей на Kano техникой приоритизации считается метод MosCow, который делит требования на 4 категории: must, should, could, would [10]:

• Must – то, что необходимо сделать в любом случае. Без выполнения этих задач продукт не будет работать в принципе;
• Should – не самые важные требования, но они тоже должны быть выполнены после реализации «must»;
• Could – желательные требования, которые можно сделать, если останется время и будут ресурсы;
• Would – требования, которые хотелось бы сделать, но их можно проигнорировать или перенести на следующие релизы без вреда для продукта.

1. ПодходRICE, предложенный ИТ-корпорацией Intercom для оценки продуктовых изменений [11]:
2. Reach (охват) — сколько пользователей охватит это нововведение;
3. Impact (эффект)— насколько оно улучшит или ухудшит жизнь/работу пользователей;
4. Confidence (уверенность)— степень уверенности в том, что вообще можем что-то улучшить;
5. Effort (усилия)— сколько времени и других ресурсов понадобится, чтобы реализовать задуманное.
6. Метод Карла Вигерса (Karl Wiegers), когда по шкале от 1 до 9 оцениваются польза (benefit), вред (penalty), расходы (cost) и риски (risk). Пользователи оценивают пользу от присутствия функциональной возможности (фичи) и вред от ее отсутствия. А разработчики оценивают стоимость реализации этой фичи и риск, связанный с ее разработкой. Полученные таким образом предварительные оценки подставляются в заранее составленную формулу и рассчитывается коэффициент приоритетности [12].
7. FeatureBucket (ведро фич) – подход от экс-СEO соцсети LinkedIn Адама Нэша (Adam Nash). Все фичи условно делятся на 3 категории [13]:
8. Metric Movers – наиболее востребованные бизнесом функции и продуктовые метрики (охват, доход и пр.).
9. Customer Requests– нужные пользователям функции.
10. Customer Delight – фичи, которые не обязательно запрашивают пользователи, но которые будут им полезны.

Подводя итог тому, что такое приоритизация и рассмотренным подходам к расстановке приоритетов, отметим, что многие из них применимы не только к ИТ-сфере и управлению проектами по цифровизации, включая разработку и внедрение Big Data систем. По сути, приоритизация – это ежедневная задача каждого бизнес-аналитика, менеджера проектов и руководителя. Поэтому знание методов и техник расстановки приоритетов, как и подходов к экспресс-анализу, будет полезно и для начальника любого уровня.

Другие прикладные вопросы практического применения системного и бизнес-анализа рассматриваются на наших образовательных курсах в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации ИТ-специалистов (менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data) в Москве:

• Аналитика больших данных для руководителей
• Штурм BABOK®Guide за 5 дней: подготовка к экзамену CBAP/CCBA(IIBA®Endorsed Course, 40 PD)

Источники

Источник: bigdataschool.ru

Приоритетность проектов в стратегическом управлении

Каким образом можно уменьшить разрыв между раз­работкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизы­вали все уровни управления? Как можно сократить влия­ние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации?

Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персо­нала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена? Все, что требуется, — это система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддержи­вают основные стратегии и цели. Единая система опреде­ления приоритетности проектов по степени их содействия стратегическому плану значительно облегчит жизнь. Легко сказать, по трудно сделать.

Количество предложенных проектов всегда значительно больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Поэтому нужны централизованные процессы, для того чтобы раз­местить небольшие ресурсы организации именно в те про­екты, которые представляют большую ценность, по сравнению с альтернативными проектами. И жизнь организации зависит от процесса, который поможет успешно осуществить эту задачу. Выбор любого проекта среди имеющихся альтер­натив предполагает модель решения па основе конкретных критериев.

Необходимо иметь критерии, которые поддерживают стратегическое направление организации и которые при­знают и используют все сотрудники организации. Основой успеха проектов является тщательная разработка критериев приоритетного отбора проектов. Как минимум, тщательно отобранные критерии будут способствовать:

• сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц на достижении стратегических целей;

• обеспечению открытости процесса отбора проектов;

• достижению консенсуса относительно степени при­оритетности тех или иных проектов;

• более эффективному использованию организацион­ных ресурсов;

• формированию портфеля проектов, которые миними­зируют риск при имеющемся капитале.

Отсутствие таких критериев отбора проектов приводит к неразберихе, конфликтам и плохому или нерациональному использованию организационных ресурсов.

Предложение использовать жесткую систему приоритет­ности проекта при выборе проектов, которые будут финан­сироваться и укомплектовываться, часто вызывает скепти­цизм и сопротивление. Типичная реакция такова:

• у нас уже есть система приоритетов. Все наши проекты очень важны;

• мы все прекрасно знаем, какие проекты считаются приоритетными;

• изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможно­стей. Приоритеты меняются;

• давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Луч­шие проекты всегда оказываются на высоте.

Подобная реакция сопротивления почти всегда подраз­умевает острую необходимость в системе приоритетов про­ектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необ­ходимости системы для всех заинтересованных лиц. Фак­тором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предло­женных проектов. Консультанты или сотрудники внутри организации составляют список всех проектов, находящихся в работе и планируемых для организации.

Критерии отбора приоритетных проектов

В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена на прекращение существования или, по крайней мере, последствия от персализации проекта будут весьма печальны.

Например, заводу может быть предписано устано­вить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в течение шести месяцев или же закрыться. К любому проекту, который попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтере­сованных лиц должны дать согласие на осуществление про­екта; при этом нет никакого осознанного выбора. Все другие проекты выбираются с использованием критериев, связан­ных со стратегией организации.

Существует большое количество методов отбора, которые можно применять па практике. Выбор модели отбора зави­сит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов.

В прошлом почти всегда использовались только финансо­вые критерии, другие же просто не существовали или игно­рировались. Однако в последнее десятилетие наблюдается резкий сдвиг в сторону использования множественных кри­териев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабель­ность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки данной работы не позволяют подробно остановиться па этих проблемах, остановимся лишь па двух финансовых моделях, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы таких моделей.

1. Время окупаемости проекта — время, которое потребу­ется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупа­емость выделяет движение денежной наличности ■ ключе­вого фактора в бизнесе.

Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее риско­ванных проектов (проектов с длительным периодом окупа­емости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает изменение сто­имости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирова­ния (но не далее), а также не учитывает рентабельность.

2. Чистая приведенная стоимость проекта ( NPV ) исполь­зует минимальную учетную ставку на норму прибыли при инвестировании (например, 20%) для определения теку­щей стоимости всех входящих и исходящих денежных пото­ков. Если результаты положительны и проект удовлетво­ряет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветству­ются более высокие положительные NPV . Модель NPV более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рента­бельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели.

Модели типа окупаемости и NPV представляют один полезный критерий при рассмотрении альтернативных про­ектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора проектов и выбором стратегии.

Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям, ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью выявле­ния наиболее ценных требует структурированного процесса.

Ф. Грей и Э. Ларсон предлагают следующую последователь­ность действий для оценки и пересмотра проектов (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Процесс предложения и оценки проектов (по Ф. Грею и Э. Ларсону)

Прежде всего, собираются данные и информация, необхо­димые для организации предложенного проекта и его буду­щей поддержки. Если инвестор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рас­смотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся кри­териев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект.

Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.

Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов па базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публикацию приорите­тов каждого проекта и обеспечение открытости и независи­мости от влияния внутренней политики.

Например, боль­шинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы рас­пространить имеющийся портфель проектов для организа­ции. Таким образом, предложенные проекты, которые удов­летворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления.

Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отве­чают за переоценку организационных целей и приорите­тов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.

Критерии отбора должны отражать критические фак­торы успеха. Например, торговая корпорация ставит задачу, чтобы на продукты, которым менее четырех лет, приходи­лось 25% объема продаж компании, а не 20%, как это было раньше. Ее система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать пра­вильные факторы сделает процесс просмотра «бесполезным» для быстрого осуществления.

Для оценки проектов используются специальные таблицы — матрицы оценки проектов. Такая матрица для неко­торых гипотетических проектов представлена в табл. 3.3.

Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы («Остается в рамках основных компетен­ций» . « ROI 18% плюс»). Руководство взвешивает каждый критерий (но шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложе­ния по проекту затем представляются команде по опреде­лению приоритета проекта или в проектный отдел.

Каждое предложение проекта затем оценивается по его относитель­ной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого про­екта. Эта величина определяет соответствие проекта кон­кретному критерию. Например, «Проект 1» хорошо согласу­ется со стратегией организации («Подходит к стратегии»), так как его оценка 8. И, наоборот, «Проект 1» совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия но степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект) и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. При­бавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, «Про­ект 5» имеет высший балл 102 ((2 х 1) + (3 х 10) + (2 х 5) + + (2,5х 10)+ (1 х0) + (1 х 8)+ (3×9) =102), а «Проект 2» имеет низкую оценку — 27.

Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от «Проекта 2» и «Проекта 4». «Проект 4» имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. «Проект 5» получит приоритет, «Проект JV» будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистском подходе относительно связи организационных проектов и организационной страте­гии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска.

Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов про­ектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета про­ектов очень важно. Поддержание открытости и независи­мости системы является важным условием сохранения ее целостности.

Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приори­тета помогут избежать обходных путей. Организации, ори­ентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.

Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют органи­зационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В пер­спективе она больше «макро», чем модель отбора приоритет­ности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего виде­ния миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей по четырем основ­ным аспектам:

2) внутренние показатели;

4) финансовые показатели.

Например, показателем деятельности по отношению к потребителям может быть объем продаж, качество и сво­евременное выполнение проекта. Внутренними показате­лями, влияющими на действия служащих, могут быть время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного продукта.

Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с процессом инновации про­дукта и усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто использу­ется как цель и показатель оценки деятельности. Экономия, полученная в результате усовершенствования проекта через сотрудничество с партнерами, является еще одним приме­ром показателя инноваций и мастерства. И, наконец, финан­совые показатели, такие как ROI , движение денежной налич­ности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и действия, которые весьма ценны для начала цикла.

Эти четыре показателя перспектив и деятельности ори­ентируют действия работников на миссию и стратегию орга­низации. Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что люди будут предпринимать необ­ходимые действия для улучшения деятельности органи­зации по данным показателям и целям. Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов не должны противоречить друг другу- Если возникает кон­фликт, обе модели следует пересмотреть и устранить кон­фликт. Когда обе модели используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается внимание к виде­нию, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют работников к самостоятельному определению действий, необходимых для улучшения деятельности организации.

Выводы

Процедуры и методы управления проектами и функционального (повседневного) менеджмента тесно связаны. В частности, в управ­лении проектами широко используются знания и методы теории планирования и проектирования организаций, теории принятия решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования команд, организации производства, логистики, теории организационной культуры и власти и многое другое, в за­висимости от типа и предметной области проекта.

Связь управления проектами и функционального менеджмента определяется также единством организационных целей, система которых состоит из двух подсистем: целей проекта и функциональ­ных целей.

В современных условиях быстрых изменений особое значение приобретают проекты, направленные на стратегическое развитие компаний. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения органи­зацией успеха.

Основой успешного вклада проектов в достижение стратегиче­ских целей является тщательная разработка критериев приоритет­ного отбора проектов. Такие критерии позволяют: сосредоточиться всем заинтересованным лицам на достижении стратегических целей; достичь консенсуса относительно степени приоритетности тех или иных проектов; более эффективному использованию организацион­ных ресурсов; формированию портфеля проектов, которые миними­зируют риск при имеющемся капитале.

Проблема определения и утверждения стратегического проекта решается через использование следующих финансовых критериев выбора: время окупаемости проекта (время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект); чистая при­веденная стоимость проекта (минимальная учетная ставка на норму прибыли при инвестировании для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков).

Организации, ориентированные на проект, соединяют органи­зационные цели и стратегию с проектами, используя портфель про­ектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей по четырем основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации, финансовые показатели.

Дата добавления: 2019-11-25 ; просмотров: 731 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net