Никто не будет спорить, что стоимость денег зависит от времени. Миллион сейчас и миллион через год – это разные миллионы. И дело не только в инфляции или рисках. Дело еще и в том, что теоретически любая полученная сейчас сумма денег может быть инвестирована и принести доход. Поступившие доходы могут быть в свою очередь реинвестированы и так далее.
В этом смысле сегодняшние деньги ценнее будущих.
Вот несколько известных примеров.
На химическом заводе компании «Юнион Карбайд» в Индии произошла крупная авария. Компания предложила в качестве компенсации выплатить пострадавшим 200 млн долларов в течение 35 лет. Индия отклонила это предложение. Нам интересен этот пример как иллюстрация влияния фактора времени.
А именно, какова сумма, которую необходимо внести в банк под 10% годовых для обеспечения выплат 200 млн в течение 35 лет? Оказывается, для этого необходимо единовременно вложить всего 57,5 млн.
Другой пример. Остров Манхэттен, на котором расположен центр Нью-Йорка, был «куплен» в 1624 г. у индейского вождя за 24 доллара. 350 лет спустя стоимость земли оценивалась примерно в 40 млрд долларов, то есть сумма возросла более чем в миллиард раз. Конечно, столь впечатляющий рост обеспечен приличным сроком, однако заметим при этом, что ставка сложного процента такого роста очень скромна – всего 6,3% годовых.
Оптимизация портфеля проектов с помощью UMT360
Деньги к деньгам
Небольшие суммы денег, наращиваясь с небольшими процентами, за вполне обозримый промежуток времени превращаются в довольно приличные суммы. Описывается эта мечта не очень сложной математикой, которая называется «сложным процентом».
Допустим, сейчас мы имеем в наличии 1 рубль. Допустим еще, что мы можем вложить наш капитал в дело, которое приносит 10% прибыли в месяц. И допустим, что всю прибыль мы оставляем в деле, а не изымаем на собственные нужды. То есть, прибыль «капитализируется», и все последующие проценты идут на предыдущие проценты, что и называют сложными процентами. Посмотрим, что будет с нашим капиталом.
За первый месяц мы получим 10% прибыли, т.е. 10 копеек, а наш капитал возрастет до 1,1 рубля. Прибыль второго месяца будет отсчитываться уже от этой накопленной суммы и составит не 10, а 11 копеек. И прибавляться эта прибыль будет к накопленной сумме. После второго месяца мы будем обладать капиталом в 1,21 рубля. Дальше – больше:
К концу года наш рубль превратится в три.
Все это описывается формулой сложных процентов:
FV – будущая величина ( future value),
PV – текущая величина ( present value),
i – процент или интерес ( interest),
n – количество периодов накопления.
В этой статье мы не будем пользоваться формулой. Мы будем исходить из того, что процент всегда равен 10, а приведенную выше таблицу будем использовать как таблицу множителей наращения капитала для разных периодов времени.
При чем здесь портфели?
В этом месте читатель может спросить меня, а при чем здесь проекты и, тем более, портфели проектов? Попробую ответить.
Планирование портфеля проектов
Первоначально с редакцией была согласована тематика этой статьи как управление портфелем проектов. Я предполагал описать основные проблемы управления проектами в организациях, рассмотреть портфели проектов как способ организации проектов для достижения организационных целей и систему управления портфелем проектов как набор управленческих инструментов реализации этих целей.
Одним из основных процессов управления портфелем проектов является инициация, т.е. выбор проектов для исполнения. В процессе написания я быстро набросал таблицу оценки привлекательности проектов портфеля и приступил к разъяснению ее устройства. И здесь я обнаружил, что объем статьи вынуждает меня сделать выбор. Либо описание систем управления портфелями проектов без попыток детализации отдельных компонентов, либо остановка на рассмотрении какой-либо составляющей. Я выбрал второе, решив, что оценка «снизу-вверх» точнее аналоговой оценки «сверху-вниз», пусть и требует больше времени.
Портфель и показатели
Проекты объединяются в портфель исходя из некоторых внешних по отношению к самим проектам критериев. Например, в инвестиционный портфель включаются проекты, максимизирующие широко понимаемую суммарную прибыль всего портфеля. Организация может выделить свои капитальные проекты в отдельный портфель для повышения эффективности капитальных вложений.
Проекты внутреннего развития, такие, как проекты разработки новых продуктов и услуг или проекты совершенствования производства, существенно отличаются от бизнес-проектов, исполняемых по контракту ради получения прибыли. Эти группы проектов организация может объединить в портфель проектов развития и портфель бизнес-проектов, которые могут иметь специфику в способах оценки проектов и процедурах управления проектами. И, наконец, все проекты организации объединяются в рамках большого портфеля, основным назначением которого является обеспечение стратегических целей организации и координация проектной деятельности с постоянной деятельностью организации.
Несмотря на то, что в портфель могут входить совершенно разнородные проекты, состав портфеля далеко не случаен. Проекты портфеля подбираются таким образом, чтобы весь портфель наилучшим образом обеспечивал некоторые бизнес-потребности организации.
А для того, чтобы определять, какой проект лучше, а какой хуже обеспечивает бизнес-потребности, мы должны уметь оценивать как сами потребности, так и проекты. Таким образом, основным компонентом любого портфеля является система оценки проектов. А сама система оценки проектов строится на основе системы показателей проектов. Показатели проектов выбираются исходя из управленческих потребностей, большое внимание при построении системы показателей уделяется сбалансированности по отражению всех существенных аспектов деятельности организации. Хорошим ориентиром может служить методика построения Сбалансированной Системы Показателей, особенно если ее распространить и на проектную, и на постоянную деятельность организации.
Давайте рассмотрим пример портфеля из трех проектов, характерных для любой организации:
- Проект исполнения контракта
- Проект разработки нового продукта или услуги
- Проект модернизации информационной системы
Для каждого проекта дадим оценку только основных показателей: затрат и доходов. Этого простого набора показателей достаточно, чтобы увидеть проблемы оценки проектов портфеля.
Итак, начнем по порядку проектов в нашем портфеле.
Проект исполнения контракта
Предположим, что мы можем заключить контракт с другой организацией на создание некоторого продукта или услуги. Длительность контракта 1 год, стоимость контракта 50 млн руб, а все наши затраты на исполнение контракта оцениваются в 20 млн руб.
Давайте для каждого проекта будем оценивать затраты не только в денежном выражении, но и в физическом, например, количество ресурсов, расходуемых на исполнение проекта, его «ресурсоемкость». Каждая организация имеет основные, определяющие ресурсы и активы, и ресурсы вспомогательные, обеспечивающие деятельность основных активов.
Основные ресурсы будем называть стратегическими. Для строительных компаний стратегическим ресурсом могут быть строители или монтажники, для ИТ-компаний – программисты, для больницы – хирурги или операционные, для магазинов – кассы или кассиры. Мы считаем, что стратегические ресурсы менее доступны, чем все остальные обеспечивающие ресурсы и далее будем вести учет расходов только одного стратегического ресурса. Для портфелей проектов такой подход не только и не столько упрощает учет, сколько отражает тот факт, что любая конкретная профессиональная деятельность и определяется, и ограничивается именно наличием соответствующих профессиональных ресурсов и активов, а не всех остальных обеспечивающих ресурсов. На уровне портфеля проектов обеспечивающие ресурсы не являются ограничением и их затраты учитываются только в общей стоимости расходов проекта.
Для нашего примера портфеля проектов стратегическим ресурсом будут люди — профессионалы в области деятельности нашей организации. Каждый проект портфеля будет иметь оценку затрат стратегического ресурса. Для рассматриваемого проекта исполнения контракта требуется 5 чел/год стратегического ресурса.
Проект разработки нового продукта
Проекты разработки новых продуктов и услуг характерны для всех организаций. Оценивая такие проекты, мы сталкиваемся с теми факторами, которые не так ярко проявляются при исполнении контрактных проектов. Главный из этих факторов – время. Основная проблема – оценка возврата инвестиций.
Инвестиции в разработку нового продукта делаются сейчас, а возврат инвестиций будет происходить потом, если вообще будет… Здесь нам понадобится та несложная математика, которая описана в начале статьи. Нам понадобятся сложные проценты.
Итак, длительность проекта разработки нового продукта оценивается в 1 год, все затраты на разработку составят 30 млн руб, потребуется 5 чел/год стратегического ресурса. Как оценить прибыль этого проекта?
Сначала нам необходим план продаж нового продукта. Пусть продажи начинаются после разработки и длятся 3 последующих года в следующих объемах:
Источник: www.intalev.ru
Портфель Проектов: Звено Между Бизнес-Стратегией и ее Реализацией
Растет количество проектов и задач? Не знаете, какие из них запустить в первую очередь, а от каких и вовсе отказаться?
Расставить приоритеты вам поможет портфель проектов.
Что такое портфель проектов?
Портфель проектов — это определенное количество проектов, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических задач бизнеса. Если у организации в приоритете не одна цель, то и портфелей понадобится несколько. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.
Пример портфеля проектов
Представьте, вы работаете в магазине косметики. Руководство пришло к решению, что главной «фишкой» позиционирования магазина на рынке будут не широкий ассортимент и эксклюзивность брендов, а низкие цены.
Стратегия определена. Теперь из списка запланированных и текущих проектов организации команда выбирает те, что максимально соответствуют заданной цели. Из них и будет состоять портфель, который поможет эффективно контролировать путь от бизнес-идеи до ее реализации.
Для чего нужен портфель проектов?
Чем многочисленнее компания, тем сложнее справляться с большим количеством внутренних процессов. Со временем становится сложнее разобраться в предложенных проектах и выбрать те, которые будут наиболее рентабельны в условиях заданной стратегии. Неправильное распределение задач и сил, вероятнее всего, приведет к перерасходу средств, сорванным дедлайнам и ухудшению качества работы организации.
Как избежать такого сценария?
Для того чтобы оптимизировать процесс расстановки приоритетов, анализировать результативность работы команды и повышать ее продуктивность , управлять ограниченными ресурсами для достижения общих бизнес-целей и используют портфель проектов .
Создание портфеля поможет:
- В любой момент оценить общее состояние компании.
- Управлять несколькими проектами одновременно.
- Помнить о постоянной корреляции задач, целей и ценностей организации.
- Расставлять приоритеты, оценивать риски.
- Четко видеть финансовую картину.
- Контролировать загруженность трудовых ресурсов.
- Сократить количество конфликтных ситуаций при выборе проекта.
- Сэкономить время на принятие решений.
- Акцентировать внимание команды на общий результат, а не на выполнении отдельных проектов.
- Вовремя «свернуть» проект, если он перестал соответствовать бизнес-приоритетам компании.
По прогнозам, объем мирового рынка управления портфелями проектов вырастет с 4,7 млрд. долларов США в 2022 году до 6,5 млрд. долларов США к 2027 году.
Чтобы воспользоваться всеми достоинствами ведения портфеля, недостаточно лишь выбрать самые важные для компании проекты и запустить их.
Источник: blog.ganttpro.com
ИТ-стратегия и стратегия цифровой трансформации
Для разработки в ИТ-стратегии плана проектов по ИТ можно использовать методологию портфельного управления проектами. Эта методика специально разработана для выбора лучших проектов, разработки плана проектов и управления его выполнением. Методика портфельного управления проектами сильно отличаются от планирования одного или нескольких проектов, в том числе от того, что реализовано в MS Project.
Отличия портфеля проектов от отдельных проектов:
для портфеля проектов указывается, что надо сделать, а не как конкретно. А для конкретного проекта — что и как конкретно надо сделать;
очень часто большие проекты можно рассматривать как отдельный портфель проектов, в который входит множество более мелких проектов.
Табл.1. Примеры отличий портфеля проектов от отдельных проектов
Примеры портфелей проектов
Примеры проектов для этих портфелей
а) Увеличить продажи товаров Х на Y процентов.
б) Наладить грузовое и пассажирское сообщение с полуостровом Крым.
Провести исследование дна Керченского пролива для определения стоимости 4-х полосного моста.
Портфельное управление проектами: основные этапы
Портфельное управление проектами состоит из трех этапов: планирование, управление и оценка (см. Рис. 1):
- Планирование: выбор проектов и разработка плана проектов;
- Управление: управление портфелем проектов;
- Оценка: периодическая оценка и корректировка плана проектов.
Рис.1. Этапы портфельного управления проектами
Все эти этапы выглядят просто, но организации, где все это выполняется, вряд ли превышают 1% от всех российских компаний. Хотя, по моим оценкам, и в странах ЕС только процентов десять от всех компаний используют портфельное управление проектами. Но, все равно это пока больше, чем в России.
Портфельное управление проектами: выбор проектов и разработка плана проектов
Большинство российских ИТ-менеджеров (точнее те, с кем я знаком) знают об управлении отдельными проектами, и, иногда даже используют это знание, например, рисуя этапы проекта в MS Project.
В методиках управления отдельными проектами упоминается, что надо управлять и всеми проектами (или «портфелем проектов»). Многие ИТ-менеджеры про это слышали. Слышали они и о том, что надо как-то приоритизировать потенциальные проекты по ИТ, а не сразу бросаться их выполнять. Хотя обычно, выбор проектов ограничивается лишь личными предпочтениями и давлением лиц, заинтересованных в конкретных проектах, особенно генеральным директором.
Однако, есть и лучшие практики выбора проектов: какие из них включить в план, а какие сразу убить. Вот рекомендуемая портфельным управлением проектами последовательность выбора проектов:
- Определение целей портфельного управления, а также основные этапы (сроки) выполнения проектов;
- Определение критериев выбора проектов. Примеры возможных критериев: соответствие целям бизнеса, финансовые показатели, риски и т.д.;
- Оценка приоритетов проектов;
- Выбор проектов и разработка плана проектов.
1. Определение целей портфельного управления
На этом этапе надо определиться, зачем вообще вам нужно портфельное управление проектами, в том числе, проектами по ИТ. Может оно и вовсе не нужно? Возможными целями могут быть независимые от конкретных проектов цели, такие как «объединение информационных систем нескольких компаний, как обязательная часть объединения их бизнесов».
Также важно учесть основные этапы выполнения портфеля проектов, а точнее – время, когда должны быть выполнены конкретные проекты. Обычно такие сроки задаются со стороны бизнеса или же это какие-то внешние события. Например:
при объединении двух крупнейших российских бирж (ММВБ и РТС) точная дата начала объединения информационных систем заранее задана не была. Представители бизнеса до самого последнего момента тянули с объявлением этого срока Однако требование завершить интеграцию информационных систем в очень сжатые сроки было выставлено с самого начала;
проекты, связанные с Олимпиадой-2014 в Сочи, явно имели жесткий срок завершения – непосредственно к самой Олимпиаде. А вот сроки выполнения конкретных проектов иногда можно было менять, а от некоторых проектов вовсе отказаться, например, были выведены из плана работ к Олимпиаде, проекты по улучшению портов на побережье Черного моря (собственно, они не были обязательны именно для проведения Олимпиады).
Соответственно, выбор конкретных проектов, связи между ними и требуемые ресурсы должны четко соответствовать поставленным целям и сроку завершения. Хотя, можно было пробовать торговаться по требуемым ресурсам и качеству работ.
2. Определение критериев выбора проектов
На Рис. 2 приведен типовой для портфельного управления проектами пример сравнения проектов в соответствии с выбранными критериями:
Рис.2. Пример оценки проектов по методике портфельного управления проектами
В левой части рисунка перечислены рекомендуемые в портфельном управлении проектами критерии выбора проектов, в правой части – диаграмма со сравнением проектов в соответствии с критериями их выбора.
Рассмотрим группы критериев выбора проектов:
«Внешние условия (must-projects)»
Это обязательные для выполнения требования со стороны вышестоящих организаций или государства, возможно также и требования генерального директора.
Проекты, по которым есть подобные требования, все равно придется выполнять вне зависимости от того, окупаются ли эти проекты, есть ли у ИТ-службы требуемые квалификации или нет.
В качестве типового примера таких проектов можно рассмотреть подготовку нового отчета для налоговой службы. Этот проект может потребовать существенной доработки отчетов, но сотрудникам ИТ удастся уклониться от этой работы.
«Бизнес взгляд»
В этой группе рассматриваются критерии, позволяющие оценить, насколько проекты хороши для бизнеса и насколько они окупаемы. Рекомендуется для всех потенциальных проектов оценивать их соответствие целям бизнеса, а также рассчитывать окупаемость проектов, например ROI (Return of Investments).
Однако, расчет ROI только по одному проекту может занять пару недель.
«Проектный взгляд»
Здесь должны быть рассмотрены критерии, позволяющие оценить, насколько потенциальные проекты хороши как проекты (то есть для них нужны небольшие ресурсы и т.д.).
Я несколько раз пробовал составлять подобные списки критериев сравнения проектов, назначать веса критериев (на рисунке их нет, но учитывать веса надо обязательно) и рисовать итоговые диаграммы сравнения проектов. Если не рассчитывать финансовые показатели проектов, типа ROI, то за неделю можно сравнить все потенциальные проекты (но если рассчитывать и финансовые показатели, то эта задача на много месяцев).
Мой опыт использования методики портфельного управления при выборе проектов в ИТ-стратегии был неуспешным. Вроде бы и критерии были выбраны верные, и веса критериев похожи на правду, а результаты сравнения не совпадали с интуитивной оценкой ИТ-директоров, для которых я проводил работы.
Возможно, проблема кроется в том, что делается попытка учесть пять и более физически разных критериев. В то время как люди способны одновременно учесть два или три разных критерия: если показывать результаты на бумаге или компьютере, то люди легко различают две оси (вертикальная и горизонтальная), ну и может еще размер или цвет кружков. И все! В 3D-изображениях можно воспринимать уже четыре критерия. Но не десять и более, как рекомендуется в портфельном управлении проектами.
Тем не менее, если вы все-таки соберетесь использовать методику выбора проектов в соответствии с портфельным методом управления, то кроме выбора критериев и назначения им весовых коэффициентов надо сделать и оценки для каждого проекта, что не слишком просто.
В качестве резюме можно отметить, что методы портфельного управления проектами надо иметь в виду, но для выбора проектов в ИТ-стратегии можно использовать и более упрощенные подходы. Здесь рассмотрены мои наработки по сравнению проектов в ИТ-стратегии.
3. Оценка приоритетов проектов
Для оценки и визуализации приоритетов проектов, в портфельном управлении проектами используется следующая стратегическая диаграмма сравнения проектов: «Бизнес взгляд * Проектный взгляд» (см. Рис. 3).
Из всех областей диаграммы сравнения проектов хорошие проекты находятся только в правой верхней области, то есть это проекты, хорошие для бизнеса (высокая оценка по шкале «Бизнес взгляд») и сами хороши как проекты (высокая оценка по шкале «Проектный взгляд»). Проекты из всех остальных областей целесообразно или вообще не выполнить, или же существенно улучшить до выполнения:
Рис.3. Диаграмма сравнения проектов, рекомендуемая в портфельном управлении проектами
4. Выбор проектов и разработка плана проектов
Для выбора проектов надо всего-то сравнить все потенциальные проекты в соответствии с заранее выбранными критериями и принять решение, что с каждым конкретным проектом делать: включить в портфель проектов, убить или далее раздумывать над его судьбой (см. Рис. 4):
Рис.4. Сравнение и выбор проектов
Пример выбора проектов по ИТ в соответствии с портфельным управлением проектами рассмотрен на Рис. 5:
Рис. 5. Пример выбора проектов по ИТ
Стоит отметить, что эта диаграмма отличается от очень похожей на Рис. 2 тем, что проект по CRM на Рис. 5 показан существенно ниже по шкале «Бизнес взгляд», так как на этом рисунке нет оценки «Must projects», которая есть на Рис. 2.
Зарубежные исследования оценивают эффект от улучшения управления проектами, включая их сравнение и приоритизацию, в 15-30% снижения расходов на все проекты. Мой опыт попыток улучшения выбора проектов по ИТ для сотен российских средних предприятий позволяет оценить эффект от сравнения и приоритизации проектов в 10-15% сокращения затрат на ИТ в целом (или такое же увеличение выгод бизнеса от использования ИТ).
Портфельное управление проектами: управление портфелем
Этап «Управление» включает в себя управление выполнением проектов по ИТ:
- Регулярный контроль выполнения проектов;
- Регулярные корректировки выполнения отдельных проектов.
На этом этапе предполагается выполнение проектов, включенных в портфель проектов. На уровне конкретных проектов надо использовать методы управления проектами, например, отслеживая на MS Project ход выполнения каждого из них.
На этом этапе предполагаются корректировки отдельных проектов, но не добавление новых проектов и прекращение совсем неуспешных проектов.
Портфельное управление проектами: периодическая оценка и корректировка портфеля проектов
Этап «Оценка» включает в себя:
- Сравнение результатов выполнения портфеля проектов с поставленными целями;
- Определение требуемых корректировок портфеля проектов.
На этапе периодической оценки и корректировки портфеля проектов предполагается определить, успешно ли идет выполнение портфеля проектов в целом. Пример направлений сбалансированной системы показателей оценки эффективности выполнения портфеля проектов приведен на Рис. 6:
Рис. 6. Возможные направления оценки эффективного выполнения портфеля проектов
По результатам оценки, ряд проектов можно будет просто прекратить, а некоторые проекты существенно скорректировать. Также возможно добавление новых проектов. Оценки и корректировки портфеля проектов также обязательно планировать заранее, и проводить их раз в 3-6 месяцев, как впрочем и при возникновении существенных изменений, например, кризисов.
Источник: www.info-strategy.ru