Пример разработки производственной программы

В качестве практического примера приведем алгоритм разработки производственной программы предприятия, одновременно основанный на стратегическом и операционном менеджменте, используемый в ОАО «Система».

Производственная программа ОАО «Система» является результатом согласования следующих целей фирмы:

— максимизации прибыли; — учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей; — возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;

— максимальное снижение производственных издержек, в т. ч. и максимально возможная загрузка оборудования.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга — план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей (за это отвечает ПДО). Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана предприятия (рис. 1.1).

Разработка производственной программы для горячего цеха

Рис. 1.1. Взаимосвязь производственной программы ОАО «Система» с другими планами

Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта.

Как указывалось выше, оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь, полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам.

Такая оптимизация производственной программы выполняется методом линейного программирования.

к — число выпускающих цехов (филиалов) фирмы;

m — число групп оборудования;

n — число позиций в номенклатуре;

Fik — эффективный фонд времени i-й группы оборудования в k-м цехе (филиале);

tij — станкоемкость j-го изделия по i-й группе оборудования;

Пjk — размер прибыли от выпуска j-го изделия на k-м предприятии;

Xjk — программа выпуска j-го изделия на k-м предприятии;

Qj — портфель заказов j-го изделия.

Задача на максимум прибыли выглядит следующим образом:

При условии максимального использования

и необходимости выполнения всех заказов

или, по крайней мере, іQj.

Алгоритмов формирования производственной программы в АСУ ОАО «Система» представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Алгоритм расчета годовой производственной программы предприятия ОАО «Система»

⚠️Склад, сложное производство. Пример разработки простого приложения в Appsheet 🔥

Управление внеоборотными активами

Целью данного раздела является прогнозирование величины внеоборотного капитала, расчёт амортизации по видам внеоборотных активов. В разделе также рассчитываются варианты амортизации по вновь поступившим основным фондам, варианты лизинга.

Таблица 2.1. Условия постановки на учет внеоборотных активов

Источник: studbooks.net

Разработка и выполнение производственной программы

жзводства лежит в пределах 70 тыс. шт. и дальнейшее его расшарение приведет к тому, что предприятие начнет работать в гок.

Следует заметить, что средние валовые издержки составляют 34.57 руб., т.е. превышают цену, установленную на уровне 30 руб. Однако, поскольку цена выше средних переменных издержек 17,43 руб.), средняя величина покрытия составит 12,57 руб. 130.00-17,43), что соответствует валовой величине в 879 000 руб. 412.57 • 70 000). Эта величина не возмещает постоянные издерж­ки, равные 1 200 000 руб.

Иными словами, предприятие будет иметь убыток в размере 320 100 руб. (1 200 000 — 879 000). Если руководство предприятия прекратит производство, то фирма понесет убыток в размере 1 200 000 руб., т.е. в объеме стоимости постоянных издержек.

Таким образом, в этих условиях в качестве вынужденной меры должно быть принято решение о продолжении производства. Но, если цена за единицу продукции установлена на уровне 30 руб. и будет оставаться неизменной в течение долгого времени, произ­водство должно быть прекращено.

Производственная программа — это один из разделов бизнес-тлана предприятия, в котором содержатся планируемые объемы производства в натуральном и стоимостном выражениях. Осно­ванием для формирования производственной программы явля­ется перспективный план выпуска продукции, разрабатываемый о результатам изучения конъюнктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием предприятия, его подразделений и их развитием. Такой подход подразумевает выяснение растущих потребностей населения или организаций-потребителей в выпускаемой продукции.

Производственная программа разрабатывается по всей раз­вернутой номенклатуре и ассортименту продукции и должна обес­печивать безусловное выполнение всех договоров и заказов по всем предусмотренным ими параметрам: объемам, срокам, пока­зателям качества и др.

Гарантированность выполнения производственной программы обеспечивается ее всесторонним обоснованием, прежде всего, потрем направлениям:

• наличием производственных мощностей, необходимых для
обеспечения предусмотренного объема производства, выполне­
ния всех производственных процессов, технологических операций:

• наличием материальных ресурсов, полностью отвечающих
потребностям производства, или договоров с надежными постав­
щиками-предприятиями или посредническими организациями;

• наличием квалифицированных специалистов всех уровней,
а при необходимости — договоров со сторонними организация­
ми по выполнению отдельных работ и услуг.

При разработке производственной программы большое зна­чение имеет правильный выбор способа выражения и единицы измерения заданного объема работ. Для этих целей используют-ся натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т.д.) обес­печивают возможность получения количественного выражения и качественной характеристики тех или иных показателей и служат исходными величинами для определения потребности прел-приятия в рабочей силе, сырье, топливе, электроэнергии, обору­довании, производственных площадях. Однако при применения натуральных измерителей невозможно обобщить различные по характеру натуральные показатели.

Для расширения сферы применения натуральных измерите-лей используются условно-натуральные измерители. Они прим няются в случае планирования производства однородной, одно-типной или одноименной продукции. При этом за условную единицу принимают одно из однородных изделий, а все остально приравнивают к нему по трудоемкости, материалоемкости или по какому-либо другому признаку. Условно-натуральные измерители позволяют значительно уменьшить номенклатуру. Напр» мер, одним числом можно охарактеризовать объем производст тракторов, электродвигателей, тканей, плодово-овощных коне Wow и т.д.

Трудовые измерители — часы и минуты рабочего времени применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель — трудоем­кость или нормированные затраты рабочего времени на изготовлениепродукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-чвсах. Если работа не подлежит нормированию по различным причинам, то показатель трудоемкости определяется в человеко-чках. Кроме того, для измерения работы оборудования используется показатель станко-часы.

Показатели трудоемкости производственной программы юрмо-часы, человеко-часы, станко-часы) на первый взгляд вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в свя-к со снижением трудоемкости продукции человеко-часы не сопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители часто используются во вспомогательных расчетах.

Стоимостные измерители производственной программы но­сят: обобщающий характер и являются универсальными при взаимоувязке всех разделов плана предприятия. В денежном выра­жении рассчитываются такие показатели, как объем продаж (ре-Адизованная продукция), товарная и валовая продукция, чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, ва-довой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.

Обобщающим показателем производственной программы предприятия является объем продаж или реализованная продук­ция. Первый термин применяется в мировой практике, второй -а отечественной. Объем продаж более объективно отражает ре-ультат деятельности предприятия как выпускающего товары, так и производящего услуги. Показатель реализованной продукции в соответствии с логикой должен применяться только для пред­приятий сферы материального производства, выпускающих про­дукцию. В условиях рыночной экономики большинство предпри­ятий создают продукцию и выполняют услуги, поэтому показа­тель объема продаж применим для всех предприятий.

Объем продаж — это стоимость товаров и услуг, произведен­ных и реализованных предприятием за определенный период вре­мени.

Объем реализованной продукции (Р) является одним из основ­ных показателей, по которому оцениваются результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Онрассчитывается по формуле

где Т- объем товарной продукции за определенный период (месяц квартал, год);

Рнп, ркп — стоимость остатков нереализованной продукции на начали и конец того же периода соответственно.

Товарная продукция — это стоимость готовой продукции, по­лученной в результате производственной деятельности предпр» ятия, законченных работ и услуг, предназначенных для реализа ции на сторону. На предприятиях с небольшой длительностью производственного цикла незавершенное производство поддерживается на постоянном уровне, показатели валовой и товарной продукции равны. На предприятиях с большой длительностъл производственного цикла (например, судостроение) эти показатели значительно различаются.

Объем товарной продукции (Т) определяется по формуле

где Тр — стоимость готовых изделий (услуг, работ), предназначенных для

реализации на сторону;

Тн — стоимость полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных хозяйств, предназначенных для реализаии на сторону.

Валовая продукция — характеризует весь объем выполнение^ работы предприятием за определенный период времени (месяц квартал, год). В состав валовой продукции входит как законченная, так и незаконченная продукция, так называемое незавершен ное производство. Объем валовой продукции (В) определяете по формуле

где Нкн, Ннп — стоимость незавершенного производства на конец и начюи периода соответственно.

Пример. Товарная продукция составляет 1 млн руб. Остите незавершенного производства на конец периода составили 3 тыс. руб., на начало периода — 100 тыс. руб.

Валовая продукция = 1000 — 100 + 300 = 1200 тыс. руб.

При уменьшении остатков незавершенного производства то­варная продукция будет больше валовой на разницу остатков. Если незавершенное производство на начало периода составля­ло 300, а на конец 100 тыс. руб., то валовая продукция составит 800 тыс. руб. (1000 — 300 + 100).

Реализованная продукция (объем продаж) равна товарной продукции в том случае, если остатки готовой продукции на скла­де на начало и конец периода остались без изменений. При уве­личении остатков на складе объем продаж будет меньше товар­ной продукции. При уменьшении остатков объем реализации будет больше товарной продукции на величину снижения запа­сов готовой продукции.

Чистая продукция — это вновь созданная стоимость на пред­приятии. В нее входят оплата труда, выданная в виде заработной платы, оплата труда невыплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налога и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, создан­ная на других предприятиях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива и амортизационные отчисления с основных фондов).

Чистая = Объем — Материальные — Амортизация,

продукция продаж затраты

Чистая продукция на макроэкономическом уровне воплоща­ется в аналогичный по содержанию показатель — национальный доход.

Условно-чистая продукция — это вновь созданная стоимость, но с учетом амортизационных отчислений.

Условно-чистая = Объем — Материальные
продукция продаж затраты.

Показатели чистой и условно-чистой продукции используются для анализа структуры стоимости продукции (работ, услуг), пла­нирования фонда оплаты труда. Норматив чистой продукции пред­ставляет собой часть цены изделия, включающую основную и дополнительную заработную плату персонала с отчислениями на; эциальные нужды и нормативную прибыль.

Нормативная стоимость обработки включает заработную плату производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Валовой оборот представляет собой сумму стоимости продук­ции всех подразделений предприятия.

Для оценки всех вышеперечисленных стоимостных показате­лей применяются оптовые цены, которые в свою очередь подраз­деляются на действующие и сопоставимые. Действующие цены используются для текущих расчетов между производителями и покупателями, а сопоставимые (неизменные, фиксированные) -для определения динамики. В ряде случаев продукция может быть оценена в розничных или договорных ценах.

Разработанные плановые задания должны быть реализованы качественно и в намеченные сроки. Для этого осуществляется оперативное управление производством. Оно включает разработ­ку оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска изделий), сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест и контроля сроков их выполнения. Опе­ративное управление производством имеет большое значение для эффективного использования ресурсов предприятия и выполне­ния заказов в установленные сроки.

В процессе оперативного управления производством дости­гается четкое взаимодействие органов управления на всех стади­ях производственного процесса — от получения сырья, матери­ально-технических ресурсов до реализации продукции с целью комплексного и своевременного выполнения плана поставок про­дукции при наилучшем использовании располагаемых ресурсов.

Таким образом, оперативное управление производством осу­ществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспече­ния безусловного выполнения утвержденной производственной программы.

• строгим распределением работ на короткие периоды време­
ни (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;

• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе
производства;

• комплексным использованием средств вычислительной тех­
ники для подготовки вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и владением управленческим персо­
налом производственной ситуацией в каждом звене предприятия:

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

5.3. Разработка производственной программы предприятия

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В рыночных условиях основу плана производства на различных предприятиях составляют заключенные договоры с потребителями, имеющийся портфель заказов и существующая потребность в товарах, а также действующие законы спроса и предложения на продукцию, работы и услуги. Главная цель плановой работы на акционерных, коммерческих и иных предприятиях и фирмах с частной формой собственности, как и осуществляемой на ее основе предпринимательской или производственной деятельности, состоит в удовлетворении потребностей покупателей и получении максимальной прибыли. Предприятия заключают с потребителями и поставщиками договоры на производство и продажу продукции и услуг, приобретение и закупку необходимых ресурсов, в том числе и с государственными и муниципальными органами, службами и предприятиями. Поэтому в процессе разработки производственной программы руководителям-менеджерам каждой фирмы и плановикам-экономистам следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут производителям и предпринимателям наибольшие конечные результаты.

Следовательно, при планировании текущей производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться различные методы составления производственной программы на отечественных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повышение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает многообразными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке [24. С. 322]:

1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;

2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации;

3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие варианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

При разработке производственных программ на машиностроительных предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям и циклам производства. С этой целью производственные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов. Исходными плановыми данными для сборочных цехов служат принятые планы продажи продукции предприятия, для механообрабатывающих – планы сборочных, для заготовительных цехов – планы обрабатывающих и т.д. Кроме того, годовая производственная программа основных цехов используется для разработки плановых заданий вспомогательным и обслуживающим хозяйственным подразделениям и службам (инструментальным, ремонтным, энергетическим, транспортным, складским цехам), а также маркетинговому, конструкторскому, технологическому, производственному, плановому, финансовому и другим отделам.

Объемы производственной деятельности подразделений предприятия могут планироваться в натуральных, трудовых, стоимостных и иных измерителях. Основными плановыми показателями обычно являются годовая величина спроса, годовой объем предложения, важнейшая номенклатура и ассортимент выпуска, трудоемкость единицы или объема продукции, издержки производства, рыночные цены на товары, работы и услуги и др. Готовая продукция может быть выражена в натуральных, трудовых и денежных измерителях. Объем реализованной, или проданной, продукции принято измерять в рыночных ценах. Размер валовой продукции может быть определен в любых измерителях.

В условиях рынка объем продажи, или реализации, продукции является главным показателем производственной программы предприятия. К реализуемой продукции относятся готовые товары или товарная продукция, запасные части и полуфабрикаты, работы и услуги, предназначенные для удовлетворения потребностей покупателей. Готовая продукция включает полностью изготовленные изделия и выполненные работы, соответствующие стандартам, техническим условиям, рабочим чертежам, договорам с потребителями, требованиям заказчиков, показателям качества и т.п. Кроме того, она служит основой формирования производственной программы предприятий, организаций, фирм и корпораций.

Годовая производственная программа цехов, характеризующая в трудовых измерителях (нормо-часах) номенклатуру и объем выпуска товаров, выполнения работ и услуг, определяется по формуле

где Пп – производственная программа цеха, н-ч; н – номенклатура выпускаемой продукции или работ; Тшт – штучное время, нормативная трудоемкость единицы продукции, мин/шт.; Nr – годовой объем выпуска (спроса) продукции, шт.

Планируемые показатели номенклатуры и годового объема выпуска продукции должны соответствовать среднегодовой величине предложения базового предприятия, фирмы или цеха. В трудовых измерителях уровень равновесия этих показателей составляет: для средних цехов машиностроительных предприятий примерно 500–600 тыс. н-ч, для всех предпринимательских и коммерческих фирм – от 100 до 500 тыс. ч.

Производственная программа по номенклатуре и объему выпуска должна обеспечивать полную загрузку всех рабочих мест (станков) и персонала (операторов), годовой номинальный фонд рабочего времени которых в расчете на одну единицу (станок, рабочий) составляет соответственно около 4 и 2 тыс. ч.

Кроме того, при разработке годовой производственной программы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, высокую финансовую устойчивость и платежеспособность каждого предприятия. Это предполагает отбор и включение в план производства наиболее конкурентоспособных и высокодоходных товаров. В американских корпорациях для этого применяется матрица БКГ (см. рис.

3.4), предусматривающая различное сочетание четырех основных товаров («звезда», «корова», «собака» и «кошка»), имеющих наивысшие темпы роста и долю на рынке и, как следствие, дающих фирме наибольший эффект. Вместе с тем научный анализ и передовой опыт показывают, что данная матрица не является универсальной, а поэтому в конкретных условиях следует применять другие варианты выбора, отличающиеся от стандартной стратегии модели БКГ. Так, на японских фирмах в случае индивидуализированных продуктов разница между «звездой», «коровой» и «собакой» небольшая, а эффективность последних двух не всегда низкая. Кроме того, имеется много продуктов и хозяйственных подразделений, относящихся к группам «корова» и «собака», функциональные характеристики которых выгоднее улучшать, чем сворачивать производство.

Во-первых, продукты группы «звезда» обладают наибольшей эффективностью в отношении таких показателей, как рентабельность и ликвидность, а поэтому фирма должна иметь как можно больше подобных товаров независимо от степени диверсификации или специализации.

Во-вторых, у предприятия должны быть товары группы «звезда» в качестве центральной опоры своей производственной и финансовой деятельности, поддерживающей выпуск других продуктов.

В-третьих, если компания имеет возможность модифицировать свой продукт, она должна быть в состоянии повысить рентабельность и ликвидность, даже если он относится к «собачьей» группе.

В-четвертых, модель диверсификации и матричная модель «рост-доля рынка» могут дополнять друг друга. Специализированное производство может расти, если продукт не исчерпал своего развития и его доля велика на соответствующем рынке [24. С. 136].

В условиях многопродуктового производства помимо четырехсекторной матрицы необходимо использовать также ранее предложенные девятисекторные модели (см. рис.3.5). Как нам представляется, на российских предприятиях в условиях экономической неопределенности, производственной нестабильности и финансовой неустойчивости могут быть использованы и более широкие матрицы типа «эффект-выпуск». На рис. 5.6 представлена рекомендуемая нами модель ранжирования 25 видов товаров по системе показателей «рентабельность – доля рынка». Ранги на графике расставлены по критерию максимизации рентабельности того или иного изделия и его доли на рынке.

Пример ранжирования пяти видов продукции, включаемых в годовую производственную программу механического цеха машиностроительного предприятия, приведен в табл. 5.2.

Источник: studfile.net