Пример программы управления рисками на предприятии

Риск-это то, с чем компании сталкиваются каждый день и при реализации любых проектов. Если компания не рискует, то скорее все­го, и не развивается. Как известно, на компанию влияет всегда внут­ренняя и внешняя среда и для того, чтобы порой успевать за динами­кой рынка и быть конкурентоспособной, компания обязана идти на риск.

Актуальность работы объясняется тем, что для качественной ре­ализации проектов и предоставления точной информации о них инве­сторам, необходим анализ рисков проекта, поиск и нахождение меро­приятий их предотвращающих. Для осуществления этих операций важно создать алгоритм, который обеспечит грамотную работу со­трудников и поможет реализовать проект удачно.

Объектом исследования являются ООО «Йорис Иде» Аппликация системы происходит на примере российского фи­лиала компании ООО «Йорис Иде». Это международная компания по производству продукции из стали и других строительных материалов. Производство компании находится в промышленной зоне г. Гатчина.».

Тема 6. Методы управления рисками на предприятии

Предметом исследования – является меры по управлению рискми в проектной среде.

Цель работы – анализ управления рисками в проектной среде на примере конкретного предприятия.

— проанализировать теоретические аспекты управления рисками;

— дать организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

— дать описание проекта ООО «Йорис Иде»

— провести анализ рисков в управлении проектом

— провести разработку мер по уменьшению рисков проекта

— дать экономическую оценка реализации антирисковых мер

В работе использованы известные науке методы качественного и количественного анализа рисков; необходимые инструменты, ис­пользуемые для антирисковых мероприятий.

Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам по­строения системы управления инвестиционными рисками, далее, во второй главе дан анализ компа­нии ООО «Йорис Иде».

Третья глава посвящена описанию проекта и системы мер по управлению проектом.

Глава 1.Теоретические аспекты управления рисками

1.1 Разработка системы управления рисками на предприятии

Введение системы управления рисками нелегкий вопрос для компании, т.к. чаще всего это является очень затратной идеей, и нужно весомое обоснование необходимости подобных трат. Когда компании крупная и имеет большой оборот, логичность создания отдела управ­ления рисками или создание должности риск-менеджера — видится целесообразным. Когда компания небольшая — подобный вопрос ста­новится сложнее. При небольшом обороте компания вряд ли решит потратиться на специального человека, который будет считать риски компании в целом или риски проектов в частности. Скорее всего ком­пания будет нанимать кого-то со стороны или поручать подобные за­дания квалифицированному человеку. [17, С.83]

Тем не менее, в обоих случаях, система управления не подразу­мевает обязательное наличие специального отдела или человека. Си­стема может иметь место в компании лишь как некий верный алгоритм действий, помогающей деятельности компании. Тем не менее принци­пы работы, обсуждаемые в главе 1 будут использоваться и по отноше­нию к любому, кто будет заниматься вопросами риска.

Система управления рисками за 5 шагов

Также необхо­димо упомянуть, что система должна подвергаться контролю, как и все остальные подразделения. Таким образом, руководство компании бу­дет иметь ключевую роль в решениях по управлению рисками. Руко­водитель компании будет утверждать конкретные программы меро­приятий по снижении риска, принимать решения о начале реализации действий, принимать предложенные пробные решения вместе с анти­рисковыми программами, либо отвергать все вышеперечисленное. Со­ответственно, любые решения, предлагаемые риск-менеджером (или тем, кто будет выполнять подобные обязанности), должны быть одоб­рены на высшем уровне управления. При таком раскладе, принимае­мые решения будут соответствовать стратегическим целям предприя­тия: стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и росту масштабов хозяйственной деятельности.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предпола­гает взаимодействие всех подразделений предприятия, задействован­ных в проекте. И чем подобное взаимодействие проходит легче, тем быстрее будет решена проблема угрозы рисков. Разработка управлен­ческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Если создается описываемая должность, то необходима также инструкции для риск-менеджеров по работе в целом над проектами (алгоритм работы, необ­ходимая документация и т.п.). [1, С.67]

Однозначно проект не может появится из ниоткуда, соответ­ственно, это будет решение руководства о необходимости работы над ним. Определенная работа появляется тогда, когда организация испы­тывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

Если отдел управления рисками был создан, то вся работа передается непосредственно туда, если нет — то создается проектная группа, состоящая из квалифициро­ванных кадров, имеющих отношение именно к вопросу затронутому на проекте. Перепроектирование работы происходит, когда руковод­ство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопро­сы, что и как делать. Т.к. работа риск-менеджера проходит проверку у генерального директора предприятия, стоит заметить, что поместить отдел управления рисками, конкретного риска менеджера или лидера проектной группы стоит под непосредственное руководство управля­ющего предприятием.

После того, как рабочий процесс запущен, нужно определиться по какому принципу будет проходить работа. В данной работе рас­смотрено только то, как будет действовать риск-менеджер, или лицо его замещающее. Также необходимо разобраться каким образом риск- менеджеры будут взаимодействовать со своим руководством и други­ми отделами. Т.к. данная работа имеет своей целью управление инве­стиционными рисками, на них и будет сделать акцент. Итак, каким образом будет происходить процесс обмена информацией между управляющим, отделами компании и отделом или проектной группой:

1. Приказ руководства о старте работы над новым проектом, а также необходимости просчета рисков для него.

2. Указание подразделениям компании о необходимости предоставления любой информации отделу управления рис­ками по запросу.

3. Анализ полученной информации (подробнее будет рассмот­рено далее).

4. Проверка программы антирисковых мероприятий генераль­ным директором компании: одобрение или отказ.

Согласна описанным пунктам взаимодействия можно предста­вить схему обмена информацией между отделами в момент расчета новых проектов. Схема представлена на рисунке 1:

Рисунок 1 — Взаимодействие отдела управления рисками при реализации нового проекта

Стоит также сделать акцент на процесс непосредственного вза­имодействия менеджера с руководителем, т.к. систематизация работы сможет улучшить и ускорить процесс «борьбы» с рисками. Схематич­но процесс изображен на рисунке 2:

Рисунок 2- Взаимодействие с руководством

После того, как риск-менеджеры получили необходимые указа­ния о начале проекта, начинается их основной функционал. Итак, ка­ким образом будет строится работа менеджера:

Этап 1. Анализ возможных рисков на проекте

На сегодняшний день единой классификации проектных или инвестиционных рисков не существует. Но есть те, что чаще всего увеличивают стоимость проекта по его окончанию.

Первый вариант — это маркетинговый риск. Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли в результате снижения объ­ема реализации или цены товара. Часто бывает, что ошибки, вызыва­ющие данный риск, относятся к некачественному анализу рынка про­даж и непонимания потребностей покупателей. Однако, также к воз­никновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа рекламы, недостаточный бюджет на это и т. д.

Следующий риск, часто появляющийся при реализации проек­тов — риск несоблюдения графика и превышения бюджета проекта. Причинами возникновения подобного риска может быть несколько вариантов, но чаще всего — это внезапные траты (например, изменение таможенного законодательства в момент поставок) или субъективный расчет сроков реализации (например, неверно рассчитанное время на пуско-наладочные работы). [32, С.72]

И, наконец, общеэкономические риски. К ним относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиле­ния или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития эконо­мики в стране или риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отме­тить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Этап 2. Сбор информации о рисках

На данном этапе менеджерам(у) необходимо собрать всю ин­формацию, которая уже была по подобным рискам в компании в связи с проектами, реализованными раннее. Если же таковых не было, то воспользоваться соответствующей литературой или спросить у коллег из своей специализации.

Иными словами здесь менеджер осуществляет мониторинг рис­ков. Предлагаемый метом для этого — расчет индикаторов риска. Ин­дикаторы рисков — это ключевые показатели, которые с различной сте­пенью опережения (по времени) отражают вероятность наступления событий, приводящих к прямым или косвенным потерям.

Выделение индикаторов рисков связано с уверенностью, что среди множества действующих факторов существуют такие, которые во многом опреде­ляют вероятность наступления неблагоприятного события и, возмож­но, потенциальный размер ущерба. Отслеживая такие показатели, можно с определенной степенью уверенности оценивать уровень рис­ка, прогнозировать убытки и, что самое важное, предотвращать воз­можные потери. [12, С. 208] В случае с инвестиционными рисками мы пред­полагаем, что подобные индикаторы будут немного меняться от про­екта к проекту, поэтому предлагаем, чтобы риск-индикаторы устанав­ливались отделами для которых реализуется проект. И конечно же, утверждались непосредственным руководителем компании.

Этап 3. Оценка рисков и их ранжирование Для упрощения работы и ее большего понимания разумно будет сопоставить основные три этапа жизненного цикла проекта (ЖЦП) с этапами управления рисками. В целом алгоритм представлен на ри­сунке 3:

Рисунок 3 — Алгоритм анализа рисков в соответствии со стадиями ЖЦ проекта

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками.

По результатам реа­лизации проекта накапливается статистика, которая позволяет в даль­нейшем более точно определять риски и работать с ними, используя ретроспективный взгляд. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то менеджер имеет права еще раз обсудить детали и стадии проекта с управляющим или квалифицированными людьми. Подобный проект может требовать дополнения. В таком случае, риск-менеджер сможет рассчитать риски только при полном обновлении документации проекта.

Разберем чуть более подробнее этапы оценки и ранжирования рисков. Итак, качественный анализ подразумевает описание всех тех неопределенностей, которые мы ожидаем от проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью кон­сультантов извне ( рис. 4).

Рисунок 4- Качественный анализ рисков

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанали­зировать с помощью количественных методов для более точной оцен­ки каждого из них. [35, С.82]

В предлагаемой системе мы подразумеваем использование экс­пертной оценки для ранжирования рисков и определения их значимо­сти в рамках определенного проекта..

Если же экспертная оценка на данный момент невозможно или проект является не настолько большим, чтобы привлечение многих участников было оправдано, то возможно использование вербальной или словесной шкалы. Данный метод также описан в первой главе ра­боты.

С помощью диаграммы риска / вероятности менеджер сможет определить приоритетность каждого из проранжированных рисков. Риски с высокой вероятностью / высоким уровнем воздействия явля­ются наиболее важными, и следует приложить немало усилий для их решения. Вторым приоритетом являются риски с низкой вероятностью / высоким уровнем воздействия и риски с высокой вероятностью / низ­ким уровнем воздействия, хотя вы можете принять различные страте­гии для каждого из них. Риски с низкой вероятностью / низким уров­нем воздействия часто можно игнорировать.

После того, как понимание о наличии рисков и необходимости их устранение появилось у менеджера можно переходить к следующе­му виду анализа. К количественному анализу. Здесь исследуется насколько определенные параметры влияют на наш проект. Для по­добных расчетов мы предлагаем использование анализа чувствитель­ности. Это стандартный метод количественного анализа, который за­ключается в изменении значений критических параметров, подстанов­ке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффектив­ности проекта при каждом таком изменении.

Этап 4. Разработка детального плана по управлению рисками данного проекта

На данном этапе менеджер собирает всю информацию выявлен­ную на предыдущих уровнях и продумывает возможные варианты ре­шения проблем, которые могут возникнуть в течении реализации про­екта. Инструменты, применяемые для решения проблемы могут раз­ниться в зависимости от ситуации, но мы также предлагаем не забы­вать об уже давно практикуемых вариантах: создание «финансового задела» или попросту резерва, а также все видах страхования деятель­ности компании.

Для себя лидер проекта обязан ответить на вопрос «что именно сделать с именно этим риском?». Ответ может быть дан как самим ме­неджером, так и компетентной командой при «мозговом штурме». Примеры вопросов:

> какие риски можно застраховать и выгодно ли это будет ком­пании;

> какие риски лучше отдать на аутсорсинг;

> что должно быть описано к контрактах с поставщиками для предотвращения рисков;

> какие резервы стоит создать (на какие цели, с каким меха­низмом использования);

> какие конкретные мероприятия необходимо запланировать и реализовать для предотвращения выясненных рисков (ин­структажи, обучение, консультации и так далее).

Т.к. в течении составления плана мероприятий менеджер мог найти несколько альтернативных вариантов решения проблем, то мы предлагаем воспользоваться построением таблицы, из которой будет понятно, какой из вариантов подходит больше. Формат таблицы до­статочно прост: в первой графе будут прописаны мероприятия, а по­следующих — факторы, которые важны для компании. Далее внутри таблицы менеджер расставляет баллы по 10-бальной шкале — чем вы­ше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными. Пример подобной таблице представлен ни­же.

Таблица 1

Пример таблицы для выбора альтернативных мероприя­тий

по проекту

Срок проведе­ния мероприя- тия

Источник: www.evkova.org

Методы управления рисками на предприятии

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании. Как организовать систему управления рисками, внутреннего контроля и аудита в публичном обществе?

Принципы системы по управлению рисками

1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
3. Передачи риска в форме:
4. аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
5. страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
6. хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
7. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Бесплатные шаблоны и примеры для скачивания

На нашем портале регулярно публикуются примеры и шаблоны инструментов и методик управления рисками. Это поможет начинающим риск менеджерам сэкономить время при внедрении элементов управления рисками в ключевые процессы организации.

Политики и процедуры

Наибольший эффект можно достичь внося необходимые изменения / элементы управления рисками в существующие регламенты компании. Изменения могут быть незаметными или существенными, при этом должны позволять выявлять, оценивать и учитывать риски в процессе принятия решений. Необходимо встроить элементы управления рисками во все регламенты, связанные с принятием решений. Тем не менее существуют ряд типовых документов по управлению рисками, которые рекомендуется внедрить компаниям малого и среднего бизнеса.

Типовая Политика по управлению рисками

2 file(s) 478.57 KB

Бесплатные слайды по управлению рисками

2 file(s) 1.87 MB

Профессиональный стандарт «специалист по управлению рисками»

3 file(s) 938.26 KB

Положение Комитета по управлению рисками

2 file(s) 530.96 KB

Чек-лист для риск менеджера

1 file(s) 116.97 KB

Дорожная карта внедрения управления рисками

2 file(s) 920.00 KB

Политика управления рисками (краткая)

2 file(s) 314.96 KB

Пример классификатора рисков

2 file(s) 598.96 KB

Выявление рисков

Выявление рисков – Процесс обнаружения, распознавания и описания рисков. Идентификация включает распознавание источников риска, событий, их причин и возможных последствий. Идентификация риска может использовать исторические данные, теоретический анализ, обоснованную точку зрения и экспертные мнения и потребности заинтересованных сторон (ГОСТ Р ИСО 31000:2018). Риски, которые не будут выявлены на этом этапе, не смогут быть минимизированы впоследствии. Выявлять риски необходимо в процессе принятия решений, при планировании, бюджетировании и при реализации других процессов компании.

Оценка уязвимости бизнеса — опросник

2 file(s) 325.14 KB

Шаблон для выявления рисков — опросник

2 file(s) 345.49 KB

Пример классификатора рисков

2 file(s) 598.96 KB

Оценка рисков

Анализ риска (risk analysis) – Процесс понимания природы риска и определения уровня риска. Анализ риска обеспечивает основу для оценивания риска и решений, касающихся воздействия на риск. Анализ риска включает определение степени риска (ГОСТ Р ИСО 31000:2018). Анализ и приоритизация рисков позволяет выделить узкий спектр потенциальных рисков на которых руководству необходимо фокусироваться при принятии решений.

Пример подхода к моделированию валютного риска

2 file(s) 1.43 MB

Методика количественной оценки проектных рисков

4 file(s) 2.90 MB

Шаблон реестра рисков для количественной оценки

1 file(s) 1.42 MB

Оценка культуры управления рисками

2 file(s) 241.43 KB

Анализ рисков методикой галстук-бабочка

2 file(s) 241.72 KB

Оценка уязвимости бизнеса — опросник

2 file(s) 325.14 KB

Воздействие на риск

Воздействие на риск (risk treatment) – Процесс модификации (изменения) риска. Воздействие на риск, имеющий отрицательные последствия, иногда называют «смягчением риска», «устранением риска», «предупреждением риска» и «снижением риска» (ГОСТ Р ИСО 31000:2018). При этом, воздействие на риск может создавать новые риски или изменять существующие риски.

Примеры методов реагирования на риски

2 file(s) 323.14 KB

Мониторинг и отчетность о рисках

Мониторинг (monitoring) – Постоянная проверка, надзор, критическое наблюдение или определение состояния, с целью идентифицировать изменения относительно требуемого или ожидаемого уровня. Мониторинг можно применять к инфраструктуре менеджмента риска, процессу менеджмента риска, риску или контролю риска (ГОСТ Р ИСО 31000:2018).

Отчетность о рисках должна быть интегрирована в существующую управленческую отчетность компании. Информация о рисках должна показываться в контексте целей и КПЭ компании (например Х% цели находится под риском). Оптимально, когда информация о рисках докладывается не риск менеджером, а менеджментом компании. По отдельным критичным рискам могут быть отдельные отчеты.

Источник: risk-academy.ru