Пример программы работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — это работники, которые прошли специальную подготовку и отбор и соответствуют определенным квалификационным требованиям. Эти специалисты могут стать руководителями. В статье рассмотрим, с чего начать работу по его созданию, по каким критериям отбирать людей и как документально оформлять формирование резерва.

Таблица формальных критериев для включения в кадровый резерв на управленческие позиции

Что представляет собой кадровый резерв персонала в организации

Чаще всего в резерв включают уже имеющихся руководителей филиалов и подразделений и ведущих специалистов, хотя могут выбрать и молодых перспективных сотрудников, которые успешно прошли стажировку.

В зависимости от специфики работы компании в резерв могут определить работников всех категорий, например, в крупных промышленных компаниях отбирают кандидатов даже на вакансию мастера или начальника смены.

Основная цель формирования кадрового резерва организации — возможность обеспечить ее квалифицированным персоналом и сохранить непрерывность производственного процесса с помощью своевременной замены уходящих сотрудников. Благодаря кадровому запасу можно сократить уровень текучки работников и уменьшить риски при найме новых людей. Конкурс в кадровый резерв позволяет выявить потенциал работников, способствует продвижению своих собственных специалистов и мотивирует их на профессиональный рост.

Графология для HR. Работа с кадровым резервом.

Кадровый резерв организации бывает внутренний и внешний. Внутренний кадровый резерв формируют из своих же сотрудников, которые уже готовы занять должность или у которых есть потенциал для развития нужных навыков. Внутренний резерв чаще ориентирован на замену начальников отделов и линейных управленцев, внешний кадровый резерв — на ведущих специалистов.

В большинстве компаний, где проводят формирование кадрового резерва, существует особая система, на основе которой в него включают работников.

Работа с кадровым резервом может вестись открыто или закрыто. Во втором случае об этом знают только специалисты кадровых служб и руководители компании.

При открытом способе сотрудники знают о существовании кадрового запаса и знают, при каких условиях они могут претендовать на ту или иную позицию. Это дополнительно мотивирует людей работать эффективнее и способствует снижению затрат на поиск и адаптацию новых работников.

В то же время у открытого способа есть свои минусы. Например, если человек долго числится в резерве и знает что достоин вышестоящей должности, а перспектив продвижения нет, он может разочароваться, подумать, что в компании его не ценят и поискать возможности карьерного роста у конкурентов.

Второй минус: руководители на текущих должностях знают, что их легко могут заменить сотрудники из резерва, так сказать «подсидеть», поэтому обстановка в коллективе может стать напряженной, что в целом неблагоприятно повлияет на производственный процесс.

Внешний кадровый резерв по желанию руководителя формируют из подходящих кандидатов, которые в компании не работают, но уже откликались на вакансии ране, также из работников с договором ГПХ или из студентов, проходящих стажировку.

Технологии работы с кадровым резервом общеобразовательных организаций на муниципальном уровне

Подробнее о том, как заключить договор ГПХ .

Во внешний резерв отбирают людей, чтобы закрыть вакансии на специалистов среднего уровня. Это помогает сократить время на поиск в будущем, когда появятся вакансии.

Важно! Если компания ведет базу резервистов и хранит их резюме, нужно у каждого соискателя взять согласие на хранение и обработку его персональных данных. Если этого не сделать, есть риск нарваться на большой штраф от Роскомнадзора.

Правильно организовать работу с персональными данными вы сможете после нашего курса « Персональные данные: новый требования 2022-2023 » .

Как строится работа с кадровым резервом

Организацией работы с кадровым резервом занимается обычно руководитель компании вместе с работниками кадровых служб.

Формируют запас кадров чаще всего исходя из двух способов:

• Составляют примерный план-прогноз того, как будет меняться штатное расписание, выделяют вакантные должности и под них составляют список предполагаемых резервистов. Период такого прогнозирования составляет 1-3 года;
• Определяют ключевые руководящие позиции в компании и формируют запас независимо от того, будет ли замена людей, работающих на этих должностях или нет.

Работа с кадровым резервом базируется на таких принципах, как конкуренция, активность и гласность. Конкуренция предполагает выбор нескольких человек для каждой позиции. Для наибольшей эффективности оптимальным будет включение в кадровый резерв не больше 2–3 человек на одну должность. Этот своего рода способ подстраховки на случай, если резервист решит уволиться или выйдет из программы подготовки кадрового запаса.

Иногда один и тот же работник может быть кандидатом на несколько должностей, например, на позицию главного бухгалтера и финансового директора. Но это скорее исключение из правил, которое появляется в результате нехватки персонала для запаса. Универсальные резервисты увеличивают кадровые риски.

Принцип активности означает, что компания должна создавать условия для того, чтобы работники, которых включили в кадровый резерв, проявляли инициативу и активную позицию.

Принцип гласности обязывает работодателя доводить до сведения резервистов всю информацию о предполагаемых должностях в полном объеме.

Как происходит отбор в кадровый резерв

При формировании кадрового резерва каждого потенциального резервиста оценивают согласно установленным в компании критериям отбора:

• Возраст кандидатов. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов чаще всего отбирают сотрудников в возрастном промежутке от 25 до 35 лет. Для руководителей высшего звена — до 45 лет.
• Уровень образования. Для позиции руководителя среднего звена подойдет потенциальный кандидат с высшим профессиональным образованием, а для управленцев высшего звена лучше отбирать сотрудников с высшим образованием в сфере менеджмента, экономики и финансов.
• Дополнительное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка. У сотрудников, которые регулярно учатся и повышают свой профессиональный уровень, больше шансов занять ключевые позиции в компании.
• Рекомендации. При отборе учитывают рекомендации как непосредственного руководителя компании, в которой человек работает в настоящий момент, так и с прошлых мест работы.
• Результаты тестирований и конкурсных отборов.
• Опыт работы на текущей должности.
• Результаты труда. Резервист должен успешно выполнять свои должностные обязанности и показывать достижения на занимаемой должности.
• Дополнительные навыки. Так называемые soft skills: навыки коммуникации и переговоров, управления людьми и проектами, эмоциональное равновесие, креативное мышление, стремление к самосовершенствованию и многие другие.

Каждая компания может добавить свои критерии отбора в кадровый резерв. Список не является исчерпывающим.

Список формальных критериев, по которым включают в кадровый резерв на руководящие позиции, скачайте здесь

Какие сроки закладывают на создание кадрового резерва

Сроки, в которые предстоит сформировать кадровый запас, могут фиксироваться в программе подготовки, а могут определяться в зависимости от ситуации.

Например, если после окончания подготовки место для резервиста не освободилось, можно оставить сотрудника на его текущей должности и назначать исполняющим обязанности по той позиции, на которую он претендует, на время отсутствия управленца. Или ввести вакансию заместителя и постажировать резервиста в ней.

Если вдруг должность освободилась, но кандидат еще не готов, можно продлить обучение.

Алгоритм, как формируют кадровый запас компании, скачайте здесь

Как документально оформить кадровый резерв

Деятельность по формированию кадрового резерва регулируют локально-нормативным актом. Обычно это положение о кадровом резерве. В нем следует прописать порядок создания кадрового запаса, критерии оценки и отбора потенциальных кандидатов, этапы дальнейшей подготовки уже выбранных работников.

Образец положения о кадровом резерве скачайте по ссылке

Положение о кадровом резерве поможет упорядочить этапы работы с запасными кадрами, четко определить права и обязанности участников и зону ответственности.

Этот документ будет для работников основным источником информации о программе подготовки кадрового резерва. Положение подчеркивает серьезность намерений руководства и заинтересованность в собственных сотрудниках и их продвижении, что в свою очередь повышает лояльность людей к компании.

В приложении к локально-нормативному акту можно добавить образцы документов, необходимых для конкурса на включение в кадровый резерв, например, опросный лист или анкета для кандидатов, также форма ответа руководителя и приказ о направлении на обучение.

Когда возникнет необходимость перевести резервиста на освободившуюся позицию, перевод оформляют в общем порядке: берут согласие работника, издают приказ, вносят изменения в трудовую книжку и личную карточку, если они ведутся в компании.

Источник: profkadrovik.ru

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом – довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется формирование кадрового резерва и работа с ним .

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

1. Развития. В такую группу входят специалисты и руководители, готовящиеся к деятельности по новым направлениям. Необходимость ее создания может обуславливаться, например, диверсификацией производства, разработкой новых технологий или продукции. Служащие, включенные в эту группу, могут выбрать или руководящую, или профессиональную карьеру.
2. Функционирования. Деятельность этой группы связана с обеспечением эффективной работы предприятия в будущем. Сотрудники, входящие в нее, ориентированы на развитие руководящих навыков.

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

• А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
• В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной.

Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один принцип работы с кадровым резервом заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

1. Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
2. Ведущие и главные специалисты.
3. Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
4. Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом . Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

1. Анализ целесообразности создания групп.
2. Составление списка.
3. Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

1. Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
2. Совершенствования системы продвижения сотрудников.
3. Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
4. Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

1. Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
2. Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
3. Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
4. Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним .

Составление списков

В ходе этого этапа следует установить:

1. Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
2. Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
3. Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие методы работы с кадровым резервом :

1. Анализ сведений, содержащихся в документации. В частности, исследуются отчеты, характеристики, автобиографии, результаты аттестации и пр.
2. Беседы по специально составленным планам или вопросникам. В ходе такого интервьюирования выявляются мотивы поведения, стремления, потребности сотрудника.
3. Наблюдение за деятельностью служащего в разных ситуациях и условиях.
4. Анализ результатов труда. Исследуются показатели производительности, качества выполненной работы, количество выполненных надлежащим образом заданий. Анализ производится за период, наиболее характерный для оценки деятельности руководства.
5. Сравнение качеств сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должностям соответствующего ранга. Под каждый конкретный пост побирается конкретный служащий.

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

1. Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
2. Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
3. Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

1. Оценка сотрудников.
2. Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
3. Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Цель работы с кадровым резервом состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

1. Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
2. Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
3. Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема «карусели». Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы . Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы , например, требуют тщательной подготовки специалистов.

Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать.

Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, — уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи работа с кадровым резервом предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

1. Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
2. Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
3. Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
4. Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

1. Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
2. Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
3. Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
4. Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
5. Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
6. Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
7. Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
8. Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

1. Производственные издержки.
2. Капвложения на внедрение мероприятий.
3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

1. Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
2. Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
3. Количество месяцев работы отдельного специалиста.
4. Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
5. Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
2. Капвложения в транспорт.
3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, — как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем.

Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм.

Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

Источник: businessman.ru

Примерное положение о кадровом резерве

Предлагаю в копилку примерное положение о кадровом резерве компании малого или среднего бизнеса.
Положение является частью нормативной базы, регламентирующей процессы обучения и развития персонала в компании, и содержит ссылки на другие локальные нормативные документы. Для эффективной работы данного положения также необходимо иметь в наличии пакет шаблонов (приложений).
По желанию заказчика адаптирую данный документ под требования вашей компании, включая разработку шаблонов по работе с кадровым резервом (приложений к положению).
Также в качестве отдельного проекта разработаю нормативную базу вашей компании по процессам обучения и развития, включая процессы оценки.

Положение о кадровом резерве компании «ХХХ»

Оглавление

I. Общие положения.

II. Этапы подготовки кадрового резерва.

III. Подготовка участников программы кадрового резерва.

IV. Оценка уровня подготовки резервистов.

I. Общие положения

1. Положение о КР (далее по тексту – Положение) описывает бизнес-процесс подготовки кадрового резерва в компании «ХХХ» (далее по тексту – компания).

2. Целью подготовки кадрового резерва является:

• плановое и внеплановое замещение ключевых, в т.ч. управленческих, должностей;
• реализация обеспеченности компании персоналом для реализации ее стратегии;
• обеспечение непрерывности производственного процесса.

3. Владельцем бизнес-процесса подготовки кадрового резерва является учебный центр компании. Ключевыми участниками процесса являются руководители подразделений и сотрудники, участвующие в программе подготовки кадрового резерва (резервисты).

4. При подготовке резервистов учебный центр использует следующие методы подготовки без отрыва от основной производственной деятельности.

• Обучение в учебном центре – получение теоретических знаний по целевой должности в учебном центре компании.
• Подготовка на рабочем месте – получение практических навыков по целевой должности на рабочем месте под руководством наставника.
• Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудника в рамках целевой должности.
• Участие в проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей по целевой должности.
• Временное замещение – временное исполнение должностных обязанностей коллеги/ вышестоящего руководителя.
• Самоподготовка – самостоятельное получение знаний по целевой должности в соответствии с программой обшей или индивидуальной подготовки резервиста.

5. При итоговой оценке участников программы кадрового резерва учебный центр использует методы оценки, указанные в разделе II п.4 Положения об оценке.

6. Учебный центр осуществляет регулярное информирование о ходе программы подготовки кадрового резерва посредством размещения информации на корпоративном портале.

II. Этапы подготовки кадрового резерва

Учебный центр организует и осуществляет подготовку кадрового резерва по следующим этапам.

1.Определение целевых должностей для подготовки резерва.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

3. Создание карточек целевых должностей.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв.

6. Закрепление наставника.

7. Подготовка участников программы кадрового резерва.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

9. Оценка уровня подготовки резервистов.

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

11. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

12. Удержание перспективных сотрудников.

1. Определение целевых должностей для подготовки резерва

В перечень целевых должностей для подготовки кадрового резерва входят все вакантные позиции, возникающие по разным основаниям (например, декретный отпуск, предстоящее увольнение, создание новых подразделений, введение нового функционала).

Перечень целевых должностей для подготовки резерва на текущий год утверждается руководством компании.

При определении целевых должностей для подготовки резерва применяется Матрица назначений на должность.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию

Для каждой целевой должности должно быть подготовлено не менее 2-х резервистов.

3. Создание карточек целевых должностей

В случае отсутствия карточки целевой должности карточка должности (Приложение 1 к Положению о внутреннем обучении) должна быть разработана руководителем подразделения, для которого осуществляется подготовка по программе кадрового резерва.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв проводится тремя способами:

1) выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2) выдвижение сотрудника руководством компании, директором по персоналу, учебным центром;

3) самовыдвижение сотрудника.

Отбор проводится в 2 этапа:

1) предварительный отбор – отбор по соответствию формальным требованиям;

2) основной отбор – оценка кандидатов.

Цель предварительного отбора – оценить формальное соответствие кандидата требованиям для зачисления в кадровый резерв.

Требования для зачисления в кадровый резерв:

• Возраст кандидата в резерв – не менее 25 лет.
• Стаж работы в компании – не менее 1 года.
• Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы.
• Результат прохождения оценки по итогам испытательного срока и/ или плановой оценки на текущей должности – не менее 4 баллов (80%).
• Высокая результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) на текущей должности – не менее 4 баллов (80%).
• Наличие профессиональных достижений (предыдущий + текущий год) на текущей должности.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв

Цель основного отбора – оценить потенциал (профессиональные и личностные качества) кандидата в соответствии с карточкой должности для каждой позиции.

Учебный центр организует процедуру плановой оценки для сотрудников, чьи кандидатуры прошли предварительный отбор на зачисление в кадровый резерв, в соответствии с Положением об оценке.

Результаты предварительного и итогового отбора кандидатов в кадровый резерв оформляются в карточке отбора в кадровый резерв (Приложение 1).

В результате данного этапа формируется итоговый список участников программы кадрового резерва.

6. Закрепление наставника

За каждым участником программы подготовки кадрового резерва закрепляется наставник из числа более опытных коллег или вышестоящих руководителей. Работа наставников регулируется Положением о наставничестве.

7. Подготовка участников программы кадрового резерва

Целью подготовки участников программы кадрового резерва (см. раздел III настоящего Положения) является повышение их профессиональных и личностных компетенций для успешной работы по целевой должности. Учебный центр совместно с руководителями подразделений разрабатывает следующие программы обучения и развития участников программы кадрового резерва.

• Разработка общей программы подготовки резервистов (Приложение 2 форма 2). Цель: получение и развитие знаний, умений, навыков, компетенций, применимых для всех целевых должностей.
• Разработка индивидуального плана обучения и развития для каждого резервиста (Приложение 2 формы 3-5). Цель: подготовка резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей.

Общая программа подготовки разрабатывается на период не менее 1 месяца, индивидуальный план обучения и развития – не менее 2 месяцев. Общая программа подготовки и индивидуальный план обучения и развития согласуются с директором по персоналу и руководством компании. Учебный центр самостоятельно отбирает методы подготовки участников программы (см. раздел I п.4), сообразуясь с целями должности и индивидуальными особенностями сотрудников.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов

Для оценки прохождения программы подготовки кадрового резерва учебный центр проводит регулярные промежуточные встречи резервистов и их наставников с руководителями подразделения, для работы в котором проходит обучение сотрудник, руководителями службы персонала, руководством компании. При необходимости осуществляется корректировка общей программы подготовки и индивидуального плана обучения и развития резервиста.

9. Оценка уровня подготовки резервистов

По окончании программы подготовки кадрового резерва учебный центр проводит комплексную оценку уровня подготовки резервистов/ реализации программы развития профессиональных и личностных компетенций (см. раздел IV настоящего Положения).

По окончании программы резервист предоставляет обратную связь по итогам прохождения программы подготовки (Приложение 4 к Положению о внутреннем обучении) и передает заполненную анкету в учебный центр. Информация, полученная от резервистов в качестве обратной связи, используется для совершенствования процесса подготовки кадрового резерва в компании.

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов

По результатам оценки уровня подготовки резервистов принимаются решения о:

• готовности резервиста занять вакантную целевую должность;
• исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и личностных компетенций;
• проведении дополнительного обучения по навыкам и компетенциям, при оценке которых резервист получил балл ниже 3,5 (70%);
• поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности работы и повышение уровня развития профессиональных и личностных компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных целевых должностей.

11. Замещение вакантных должностей участниками программы кадрового резерва

При наличии в компании открытых целевых должностей осуществляется рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов и назначение их на должность.

В течение 2 месяцев после перевода на новую должность учебный центр при необходимости осуществляет адаптацию обученного по программе подготовки кадрового резерва сотрудника на новой должности.

Адаптация на новой должности осуществляется с применением следующих методов:

• закрепление за резервистом наставника из числа коллег/ вышестоящих руководителей;
• консультации по общей программе подготовки и индивидуальному плану обучения и развития;
• проведение дополнительного обучения.

12. Удержание перспективных сотрудников

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых должностей проводятся мероприятия по удержанию перспективных сотрудников в компании.

Программа удержания перспективных сотрудников, успешно прошедших программу подготовки кадрового резерва, включает в себя следующие способы удержания:

• расширение функциональных обязанностей сотрудника, зоны его ответственности и уровня принятия решений;
• включение в проектные команды;
• самостоятельное ведение проекта в качестве руководителя проекта;
• организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
• возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
• надбавка к заработной плате;
• предоставление дополнительных социальных льгот.

При выборе способа удержания учитываются индивидуальные потребности сотрудника.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала компании за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

1. Для сотрудников, успешно прошедших отбор для участия в программе кадрового резерва, составляется Карта подготовки по программе кадрового резерва, в которую входят следующие документы:

III. Подготовка участников программы кадрового резерва

• Общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1). Заполняет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
• План обучения в учебном центре (Приложение 2 форма 2). Составляет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
• План подготовки на рабочем месте (Приложение 2 форма 3). Составляет наставник в первый день реализации программы подготовки. План обучения на рабочем месте включает в себя: обучающие мероприятия, развивающие поручения, участие в проектах, временные замещения;
• План вхождения в должность (Приложение 2 форма 4). Составляет непосредственный руководитель или руководитель подразделения в первый день реализации программы подготовки;
• План самоподготовки (Приложение 2 форма 5). Составляет ведущий менеджер по обучению в первый день реализации программы подготовки.

IV. Оценка уровня подготовки резервистов

1. Критериями прохождения программы подготовки кадрового резерва является следующее:

• результаты подготовки на рабочем месте;
• результаты выполнения ключевых задач из Плана вхождения в должность;
• результаты самоподготовки;
• отношение к работе/ обратная связь от наставника и вышестоящего руководителя;
• результаты выполнения оценочных заданий во время оценочных мероприятий.

2. Ведущий менеджер по обучению формирует пакет материалов для проведения оценки уровня подготовки кадрового резерва:

• общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1);
• план обучения в учебном центре с результатами (Приложение 2 форма 2);
• план подготовки на рабочем месте с результатами (Приложение 2 форма 3);
• план вхождения в должность с результатами (Приложение 2 форма 4);
• план самоподготовки с результатами (Приложение 2 форма 5);
• отношение к работе (Приложение 2 форма 6);
• результаты выполнения оценочных заданий (Приложение 2 форма 7);
• итоговый оценочный лист по должности (Приложение 2 форма 8).

3. Резервист успешно проходит программу подготовки кадрового резерва при получении общего оценочного балла не ниже 4/ 80%.

4. Оценочные мероприятия по результатам прохождения программы кадрового резерва проводятся оценочной комиссией и состоят из следующих разделов:

• общая информация о компании (электронный тест);
• теоретические знания по должности (письменный или электронный тест);
• функциональные обязанности по должности (письменный или электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
• работа в корпоративных системах (практическое задание);
• мотивационные коэффициенты/ КПЭ (электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
• профессиональные навыки (оценочное мероприятие с решением кейсов и практических заданий).

5. Результаты выполнения оценочных заданий оформляются в оценочных листах (Приложение 2 форма 7).

6. Итоги прохождения программы подготовки кадрового резерва и решение оценочной комиссии оформляются в итоговом оценочном листе по должности (Приложение 2 форма 8). Решение оценочной комиссии подписывается всеми членами оценочной комиссии.

7. Итоги прохождения программы подготовки кадрового резерва и решение оценочной комиссии (Приложение 2 форма 8) представляются генеральному директору. Генеральный директор принимает окончательное решение о прохождении программы кадрового резерва.

8. В случае, если в период прохождения подготовки по программе кадрового резерва выявляется несоответствие сотрудника требованиям целевой должности, непосредственный руководитель по планируемой должности оформляет служебную записку о несоответствии резервиста требованиям целевой должности. Служебная записка согласовывается с директором по персоналу и передается на рассмотрение генеральному директору.

9. В период прохождения подготовки по программе кадрового резерва сотрудник может отказаться от участия в программе.

Разработка документа

Должность

Ф.И.О.

Дата

Подпись

Источник: hrtime.ru