Премия за участие в программе лояльности что это

Предприниматели, заботящиеся о своих сотрудниках, используют не только системы штрафов, но и поощрений. Финансовая мотивация стимулирует менеджеров и других сотрудников продавать еще больше, что положительно сказывается на доходности бизнеса. Лучшие системы премирования сотрудников интернет-магазина мы рассмотрим прямо сейчас.

Из чего складывается заработная плата сотрудников?

Заработная плата может состоять из следующих частей:

• твердый оклад, закрывающий базовые потребности;
• ежемесячные премии, формирующиеся на базе ключевых показателей эффективности;
• надбавки, уровень которых зависит от дополнительных систем поощрения. Например, сотрудник может получать бонусы за отсутствие негативных отзывов.

Нередко финансовое поощрение назначается сотрудникам, которые эффективно распределяют ресурсы, имеют большой стаж работы в интернет-магазине, приводят клиентов, принимаются участие в продвижении партнерских и других программ. Основные получатели премий – менеджеры по продажам, ведь бонусы составляют около 50-60% в их ежемесячном доходе.

Программа лояльности RetailCRM

Зачем использовать системы премирования?

Возможность увеличить размер заработной платы за счет бонусов привлекает специалистов, уверенных в своих силах и опыте. Они умеют заключать много сделок, заинтересованы в том, чтобы магазин не получал негативные отзывы, а покупатели становились постоянными. Все это оказывает положительное влияние на:

• количество и динамику продаж;
• лояльность персонала к руководству интернет-магазина;
• особенности продаж. Сотрудник может продавать остатки товара, а также несезонную продукцию или ту, которая долго хранится на складе;
• впечатления, которые клиенты получают от качественного обслуживания;
• сокращение процента брошенных корзин;
• общую обстановку в коллективе.

Материальная заинтересованность является лучшим методом стимулирования активности персонала. Она позволяет поставить всех сотрудников в равные условия, их доход будет зависеть только от двух факторов – качество работы и KPI.

Премии vs штрафы: что выбрать?

Наравне с премиями иногда устанавливаются системы штрафов по показателям, которые выбирает владелец бизнеса. Например, штрафы могут начисляться в том случае, если сотрудник не выполнил план продаж, невежливо общался с клиентом, допустил другие ошибки. Целесообразность внедрения системы штрафов определяет численность персонала, условия труда, а также выбранные стили ведения бизнеса и управления.

Внедряя штрафы, нужно учитывать дополнительные факторы. Если сотрудник не успел вовремя обработать заказы, поступившие в сезон высоких продаж, то нужно задумываться не об урезании зарплаты, а о привлечении временного персонала. Стоит помнить о том, что премии стимулируют работать лучше, а штрафы могут деморализовать коллектив.

Виды программы лояльности: механики, результаты и примеры из разных индустрий

Классификация систем премирования

Рассматриваемые системы классифицируют по частоте начисления:

• ежемесячные;
• ежеквартальные;
• ежегодные (выплачиваются в конце текущего или начале нового года, размер эквивалентен месячному окладу).

Также выделяют следующие виды премий, начисляемых за определенные успехи в работе:

• превышение плана;
• выполнение сложных задач;
• победы в конкурсах, участие в мероприятиях и вебинарах, необходимых для популяризации и повышения репутации интернет-магазина;
• длительный срок работы в интернет-магазине;
• особые достижения, направленные на улучшение, развитие интернет-магазина;
• активное привлечение новых клиентов.

В отдельную группу стоит отнести премии, которые прямо не связаны с выполнением бизнес-задач. Речь идет о выплатах, приуроченных ко дню рождения, светским и религиозным праздникам, выходу на пенсию и прочим, но не менее важным событиям.

Содержание и формы премирования

На что обращать внимание, выбирая приоритетную систему премирования для интернет-магазина?

Чаще всего владельцы интернет-магазинов нанимают менеджеров, которые готовы получать небольшую ставку и солидный процент от продаж. Схема простая и понятная, она стимулирует персонал работать более активно, ведь без продаж не будет бонусов. Однако имеет ряд сильных минусов:

• не объединяет, разобщает коллектив. Менеджеры, переполненные духом соперничества, отходят от стандартов групповой работы;
• сотрудники будут ориентироваться на старых клиентов, которые гарантированно сделают покупку. Поэтому привлечение новых заказчиков будет выполняется не только медленно, но и неохотно;
• в сезон низких продаж менеджер будет получать преимущественно «голый» оклад.

Другие минусы могут появятся в процессе начисления премий в разное время года. Поэтому классическую систему премирования стоит усовершенствовать с помощью:

• изменения базовой ставки с оглядкой на сезонность, уровень спроса;
• разделения системы начисления бонусов с учетом типа клиентов (новые, старые, постоянные, непостоянные);
• регулярного выполнения коллективных или быстрых задач.

Во время разработки системы премирования нужно учитывать не только менеджеров по продажам, но и сотрудников склада, бухгалтера, онлайн-консультантов и других. Определить выработку в этом случае сложно, поэтому целесообразно использовать фиксированные премиальные надбавки. Если в течение месяца кладовщик или бухгалтер выполняет свою работу без ошибок, то вместе с зарплатой получает твердый бонус. Такая система стимулирует персонал относится к своей работе более ответственно.

Индивидуальные планы и пороговая система бонусов

Классическую систему можно привязать к пороговым выплатам, установив для каждого сотрудника (преимущественно речь идет о менеджерах по продажам) индивидуальный план. Если установлен минимальный показатель 70% от плана, но менеджер не выполнил его, то бонусы начислены не будут. Если план будет выполнен, то размер премии составит 0,5% от суммы сделок или 1/3 часть от фиксированного оклада. При перевыполнении плана размер премии может достигать 2% от суммы продаж или быть эквивалентным одной зарплате. Система имеет несколько порогов, для каждого из которых устанавливается индивидуальный коэффициент поощрения:

• минимальный;
• средний;
• высокий;
• перевыполнение.

Минимальные и максимальные пороги, а также процент от продаж предприниматель регулирует самостоятельно, отталкиваясь от важных показателей:

• ежемесячные объемы продаж;
• сезонность;
• ниша;
• текучесть персонала;
• численность персонала;
• средний чек или сумма сделки, другие.

Система гибкая, в течение года планы можно изменять, что позволит поддерживать выплаты на высоком уровне и предупредить текучесть кадров. Главная особенность – прозрачное формирование премиальных ставок и равные условия для всех сотрудников. Премии получают и старые, и новые менеджеры, которые успешно выполняют план. Еще один плюс – возможность контролировать эффективность работы, а также принимать решение о кадровых перестановках с учетом продуктивности каждого отдельно взятого человека.

Какую программу премирования выбрать?

В интернет-магазине можно использовать как одну, так и несколько программ, что зависит от поставленных задач. Нередко используются комбинированная классическая и пороговая системы, дополненные гибкими выплатами. В последнем случае сотрудники получают фиксированные премии за выполнение задач разной сложности.

Например, менеджер, закрывший 4 сделки в течение дня, получает 1000 гривен. Гибкие выплаты – лучшее решение в случае, если интернет-магазину нужно быстро достичь каких-либо целей. Например, обогнать конкурентов или оперативно распродать остатки в рамках подготовки склада к новой партии товаров.

При разработке и внедрении таких программ нельзя уравнивать всех сотрудников, поэтому стоит использовать классификацию:

• персонал, выработку которого нельзя определить (бухгалтер, водитель, сотрудники склада, другие);
• звено менеджеров: новички, опытные специалисты;
• руководящий состав.

Фиксированные премиальные ставки используются для персонала, деятельного которого не оказывает прямое влияние на развитие бизнеса. Гибкие программы, привязанные к планам или сезону, эффективны для звена менеджеров.

Этапы разработки системы премирования

Разработка выполняется поэтапно, необходимо определить:

• цели программы: повышение продаж, мотивирование персонала, другие;
• участников программы, а потом разбить их на группы;
• ключевые показатели, по которым будет проводиться оценка эффективности;
• тип бонусов, а также схему их начисления.

После этого нужно сформировать индивидуальные планы, если будет использована пороговая система. Через 2-3 месяца после старта программы рекомендуется провести анализ, чтобы получить данные о достижениях и ошибках.

Разработка системы премирования

Анализ эффективности выбранной программы

Внедрив программу, стоит оценить ее эффективность с помощью следующих инструментов:

• проведение опросов среди персонала, которые помогут получить мнение о том, удовлетворены ли сотрудники уровнем оплаты труда. Если нужен прозрачный результат, то стоит ориентироваться на анонимные опросы;
• отслеживание показателей, связанных с продажами и уровнем бонусов, которые получает каждый сотрудник (выработка, количество закрытых сделок, средняя сумма сделки, тип заказчиков, другие);
• оценка атмосферы в коллективе. Программы, вызывающие нездоровую конкуренцию, нуждаются в корректировке.

Системы премирования сотрудников необходимо периодически пересматривать, ведь рынок меняется, а вместе с ним и требования к уровню оплаты труда. Потребность в корректировке такой системы может возникнуть в результате:

• расширения, сокращения или полного изменения ассортимента;
• увеличения или уменьшения штата персонала;
• расширения клиентской базы;
• изменений условий труда, например, перехода на дистанционный формат работы.

Рассматриваемые программы позволяют определить эффективность труда каждого сотрудника. Они повышают вовлеченность, стимулируют персонал работать лучше и больше, а также способствуют формированию здорового корпоративного микроклимата.

4 ошибки, которых стоит избегать

1. Одинаковые суммы премиальных выплат. Премии – инструмент, который стимулирует персонал. Менеджер по продажам и грузчик не могут получать одинаковый бонус. Поэтому владелец бизнеса должен стараться премировать каждого сотрудника с учетом объема работы и персонального вклада в развитие интернет-магазина.
2. Нерегулярные выплаты. Если сотрудник перевыполнил план, но на протяжении длительного времени так и не получил свои бонусы, то он будет демотивирован. В результате снизится эффективность труда и лояльность к работодателю, могут возникать ссоры в коллективе или текучесть кадров. Нужно стараться выплачивать премии либо раз в неделю, либо раз в месяц.
3. Минимальные суммы. Слишком маленькие премии не вызывают энтузиазма. Если интернет-магазин молодой и не располагает солидной выручкой, позволяющей выплачивать хороший бонус, то можно использовать нематериальные системы поощрений. Это могут быть грамоты, медали, небольшие памятные подарки.
4. Премии и больше ничего. Сотрудник должен иметь фиксированный оклад, который поможет ему закрыть базовые потребности даже в том случае, если в конце месяца премия не будет начислена. Иначе менеджеры будут нервничать, будет повышаться тревожность и снижаться стрессоустойчивость, что не скажется положительно на их работе.

В заключение

Персонал, получающий высокий фиксированный оклад, не имеет мотивации работать лучше, продавать больше, прикладывать усилия для развития интернет-магазина. Особенно актуально этот вопрос стоит в случае, если занимаемая должность предполагает малые карьерные перспективы. В этом случае лучшим решением станет внедрение систем поощрений, ориентированных на сотрудников, выполняющих разные задачи.

До внедрения такой программы нужно оценить возможности бизнеса, потенциал сотрудников, а также опыт конкурентов и крупных компаний, успешно функционирующих на украинском и европейском рынках. Стоит помнить о том, что премиальные системы должны поощрять инициативу, а не использоваться в качестве средства для манипуляции персоналом.

Источник: www.insales.com

Программа лояльности – измеряем эффективность

Чтобы создать успешную программу лояльности, вы должны установить четкие цели и ключевые показатели эффективности. Они помогают вашему бизнесу отслеживать результаты систем лояльности. Например, они будут измерять финансовые показатели, могут помочь повысить удовлетворенность клиентов и, в целом, продемонстрировать рост и успех вашей системы лояльности.

Цели — это желаемый результат, который вы хотите достичь с помощью своей программы лояльности, и они показывают вам, что нужно измерить. Например, цель может быть такой — увеличить численность постоянных клиентов на 20% за 6 месяцев.

KPI — ключевые показатели эффективности — это метрики, показывающие, насколько хорошо вы достигли своей цели. Каждый KPI должен соответствовать критериям SMART:

— Конкретный — показатель четко определен и нацелен на конкретную область улучшения (численность клиентов, рост средней суммы покупки).
— Измеримый — можно измерить количественно в каких-то единицах.
— Достижимый — это чья-то ответственность, это реально и достижимо.
— Реалистичный — основан на практических, а не теоретических соображениях.
— Связанный со временем — его можно измерить во времени, то есть за заданный период.

Показатели эффективности программы лояльности

Рассмотрим самые информативные показатели.

1. NetPromoterScore (NPS).

NetPromoterScore — способ измерения лояльности между компанией и ее клиентами. Измерение происходит по баллу, рассчитанному на основе ответа на этот вопрос:

По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете этот продукт/услугу/компанию другу или коллеге?

Вопрос можно задать прямо на сайте, прикрутить к рассылке, встроить в форму заказа.

На основе ответов клиенты делятся на одну из следующих трех групп:

— Оценка 0-6: недоброжелатели. Вряд ли порекомендуют. Эти клиенты в целом недовольны вашим брендом и могут нанести ущерб из-за негативной оценки.

— Оценка 7-8: пассивные. Скорее всего, порекомендуют. Они спокойно относятся к бренду. Могут легко переключиться на конкурента; им не хватает лояльности.

— Оценка 9-10. Промоутеры. Это ваши постоянные клиенты, и они с радостью расскажут другим, насколько они вами довольны.

Чтобы рассчитать свой показатель NPS, нужно из числа промоутеров вычесть количество недовольных. В итоге вы получите оценку от −100 до 100. Чем выше оценка, тем больше у вас будет промоутеров, и тем лучше вы взаимодействуете с клиентами.

Согласно Bain лояльность клиентов требует времени. Однако, если у вас хороший уровень удержания клиентов, результаты будут положительными. Фактически, вероятность продажи существующему покупателю составляет 60-70%, тогда как вероятность продажи новому потенциальному покупателю составляет 5-20%. Вот почему измерение уровня удержания поможет вам принимать более обоснованные решения о том, как повысить уровень участия в программе лояльности.

3. Уровень оттока клиентов (CCR).

Помимо понимания того, насколько лояльны ваши клиенты, важно оценить, с какой скоростью они уходят из вашего бизнеса. Об этом вам говорит показатель оттока клиентов (CRR).

CCR рассчитывается путем вычитания количества клиентов в конце периода из количества клиентов в начале. Затем этот результат делится на количество клиентов в начале периода.

CCR= (Начальные клиенты—Конечные клиенты) ÷ Начальные клиенты

Опять же, если у вас было 500 клиентов в начале месяца и 480 в конце, это дало бы месячный CCR = (500 — 480) ÷ 500 = 0,04 = 4 %. Это будет означать, что 4 % ваших клиентов покинули ваш бизнес в течение месяца.

Отток клиентов может быть вызван множеством факторов, в том числе:

— Лучшие предложения от конкурентов.

— Ваш продукт слишком дорогой для этой аудитории.

— Отсутствие нужных функций на вашем сайте (например, разнообразия способов доставки).

— Плохой пользовательский опыт.

— Плохое обслуживание клиентов.

Есть множество способов уменьшить и минимизировать отток. Они варьируются от упрощения использования вашего продукта (сайта) до более высокого уровня персонализации.

4. Скорость повторной покупки (RPR).

Проще говоря, коэффициент повторной покупки (RPR) дает вам долю клиентов, которые совершали с вами транзакции более одного раза. Он рассчитывается путем деления общего количества клиентов на количество клиентов, которые покупали у вас более одного раза.

RPR= Клиент> 1 транзакции ÷ Общее количество клиентов

Итак, если у вас 10000 клиентов, из которых 1500 покупали у вас более одного раза, то ваш RPR будет равен 1500 ÷ 10 000 = 0,15 = 15%.

RPR может варьироваться от 0 до 100%. Следовательно, ваша цель — максимально увеличить его.

Тактика увеличения RPR может варьироваться от отправки клиентам по электронной почте новых предложений до отправки push-уведомлений на телефон пользователя. Опять же, возможные стратегии зависят от типа предлагаемого продукта и, следовательно, могут сильно различаться.

5. Коэффициенты участия и погашения (PR и RR).

Коэффициенты участия и погашения показывают, насколько клиенты вовлечены в ваши программы лояльности. Показатель участия относится к доле клиентов, которые активно использовали вашу программу лояльности. Активных участников можно классифицировать на основе множества критериев, но большинство компаний основывают это на том, заработал ли клиент вознаграждение или подписался на программу лояльности.

Он рассчитывается путем деления общего количества клиентов на тех, кто активно пользовался программой.

Коэффициент участия= Участники программы лояльности ÷ Общее количество клиентов

Таким образом, если у вас 10 000 клиентов и 2 000 из них подписались на вашу программу, то ваш коэффициент участия будет равен 2 000 ÷ 10 000 = 0,2 = 20%.

Если у вас низкий уровень участия, вам может потребоваться больше усилий, чтобы привлечь клиентов. Подумайте о различных способах напоминания людям о том, что у вас есть программа лояльности и сразу замотивируйте на участие и продвижение. Например, за вход в программу начислять приветственные баллы, а за то, что клиент поделился впечатлением о программе в социальных сетях, предлагать повышенные бонусные баллы.

Коэффициент погашения относится к доле клиентов, которые использовали баллы, заработанные в вашей программе лояльности. Он рассчитывается путем деления общей суммы выданных купонов или баллов на использованные баллы или купоны.

Коэффициент погашения= Общее количество использованных баллов ÷ Общее количество начисленных баллов

Среднестатистическая программа вознаграждений имеет коэффициент погашения 13,67%.

Не забывайте, что KPI измеряют не только успех ваших программ лояльности. Они предлагают непрерывный анализ эффективности бизнеса и показывают, насколько хорошо работает выбранная программа для достижения бизнес-целей.

Источник: spark.ru

Битвы за лояльность

Уже само название – программы поощрения – указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: дать ему (или пообещать) какую-либо выгоду — материальную, эмоциональную, психологическую.

Как же поощряют покупателей современные компании?

Первый, самый известный и наиболее распространенный в России тип программ поощрения – дисконтные программы (и их упрощенная разновидность – купоны на разовую скидку). Покупатель получает сугубо материальную выгоду – сэкономленные деньги. Но дисконтная система изживает себя из-за высокой распространенности дисконтных карт. Но, самое главное, за счет скидки нельзя сделать покупателей действительно лояльными. Ведь всегда найдется конкурент, который предложит цену ниже, и покупатель в один прекрасный момент предпочтет другую компанию.

Второй, также довольно распространенный тип программ поощрения покупателей, – розыгрыши призов среди покупателей. Безусловно, и здесь присутствует материальная выгода — это приз, полученный в результате «счастливого случая», но основная выгода все-таки эмоциональная. Эффективность таких программ не слишком высока: участие является пассивным (повезет-не повезет), а механизм определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность «участников».

Еще одна разновидность программ поощрения, в последние год-два набирающая популярность среди столичных ритейловых сетей, — это накопительные дисконтные программы. В них выгода клиента зависит от его покупательской активности. Здесь уже появляется элемент игры: чаще и на б ольшую сумму покупаешь – б ольшую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом остается прежней: скидка, экономия.

Дисконтные программы очень полюбились и активно используются сетевыми магазинами. Теперь почти каждый супермаркет и магазин бытовой техники имеет свою накопительную программу. Однако накопительная дисконтная система существенно снижает доходы с основного объема продукции — ведь, как известно, чаще всего покупают постоянные клиенты, а именно они и имеют самые большие скидки.

И, наконец, четвертый тип – бонусные программы поощрения, которые становятся в последнее время популярными в нашей стране. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает призовые очки, бонусы, накопив определенное количество которых, он может выбрать и получить приз. Тут налицо материальная выгода. Но такой же и даже гораздо б ольший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который, в отличие от призов розыгрышей, человеку чаще всего желанен и нужен, потому что он может выбрать его сам, в соответствии со своими желаниями и потребностями.

Нужно отметить, что идея создания бонусных программ возникла за рубежом. В связи с острой конкуренцией практически во всех сферах бизнеса компании искали возможность выделиться и привлечь к себе клиентов. Для этого они стали объединяться в коалиционные программы, поощряя свои постоянных клиентов очками, милями, пойнтами и т.д. Наиболее известны из зарубежных коалиционных программ программы iDine , Air Miles Canada , PayBack , Nectar ( в эту программу собирается вступить компания Ford ) и другие1.

Первый шаг в этом направлении был сделан в начале 80-х годов компанией American Airlines. Их программа лояльности AAdvantage оказалась настолько успешной (за первый год ее участниками стали 750000 человек, а сейчас количество владельцев «миль» этой авиакомпании перевалило за 40000000), что была тут же скопирована конкурентами — многочисленным американскими, европейскими, азиатскими авиакомпаниями. И не только ими: «мили» теперь начисляют гостиничные сети, супермаркеты, АЗС… даже подписные журналы. В настоящее время погоня за «милями» приняла столь массовый и повальный характер, что 160000000 американцев, европейцев и жителей Юго-Восточной Азии имеют количество миль достаточное для того, чтобы совершить хотя бы один полет. Рынок «миль» настолько развился, что на нем появились свои обменные конторы, меняющие оптом и в розницу «мили» авиакомпании на «мили» сети супермаркетов или другой авиакомпании и получающие свой комиссионный процент 2.

Не обошли мили и нашу страну, преобразовавшись в бонусы российской авиакомпании «Аэрофлот», которые начисляются человеку за совершенные полеты или за пользование услугами партнеров программы. Ограничения распространяются только на сотрудников «Аэрофлота» и детей до 14 лет.

Для того чтобы принять участие в программе, необходимо заполнить заявление в самой компании или на сайте «Аэрофлота». За каждый «налетанный» километр участнику программы начисляется по одному баллу. Таким образом, если клиент налетал хотя бы 20000 км с «Аэрофлотом», у него появляется возможность полететь в ряд мест бесплатно, при этом, чем больше он набрал баллов, тем шире диапазон тех мест, куда он сможет отправиться. Информацию о бонусном счете он получает по телефону или через интернет, и каждые три месяца компания высылает счет с накопившимся количеством очков участнику программы на дом3.

Партнерами программы Аэрофлот-бонус выступают системы кредитных карт Master Card и Visa (расплачиваясь с помощью этих карт, участник программы может получать дополнительные очки) и некоторые гостиницы: постепенно стоимость обслуживания постоянных клиентов уменьшается, к тому же довольные клиенты приобретают все более дорогие услуги. Ведь по закону маркетинга 80 процентов прибыли компания получает от 20 процентов постоянных клиентов, а стоимость привлечения нового клиента, как известно, в 6 раз выше стоимости удержания старого. Правильно подобранная программа лояльности способствует удержанию клиента, укрепляет его связь с компанией и способствует повторным сделкам.

Для многих российских компаний уже становится очевидным то, что их потенциал программ лояльности, основанных на голой материальной выгоде, уже исчерпан. Например, в ресторанном бизнесе гораздо важнее не просто привлечь внимание скидками, а удержать клиента, сделав его постоянным и приверженным. Здесь скидка все меньше влияет на выбор человека. Все большее значение приобретает качество обслуживания, внимательность персонала и индивидуальный подход к клиенту. Важнее не только привлечь потребителя, но и заставить его прийти снова и снова, сформировать «контингент» ресторана.

Первый шаг в этом направлении был сделан небезызвестной компанией «Росинтер», владеющей целой сетью ресторанов различных типов. Им была организована программа «Почетный гость». Любой посетитель ресторана может заполнить анкету в одном из ресторанов «Росинтера», после чего ему высылается пластиковая карта с магнитным полем.

При оплате кассир прокатывает карточку через терминал и на нее зачисляется баллы в размере 10% от стоимости заказа. Эти баллы можно потом использовать для оплаты счетов в ресторанах. Не так давно «Росинтер» стал сотрудничать с Гута-банком, поэтому у клиентов «Росинтера» появилась возможность завести себе карту « Visa Почётный Гость». При оплате товаров этой картой на счет пользователя зачисляется 1% в виде баллов от стоимости покупки. Начисление баллов проводится раз в месяц, начисление баллов у партнеров происходит только в том случае, если расчет производится с помощью карты «Visa Почетный гость». Расчет «Росинтера» прост: при одинаковом выборе потребитель предпочтет место, где он будет не просто рядовым клиентом, а «почетным гостем» и, кроме того, получит привилегии, а это всегда приятно

Вопрос лояльности уже давно в поле действий операторов сотовой связи. Действительно, лояльность к сотовому оператору, определяемая привязанностью к телефонному номеру, крайне высока, но не безгранична. Виной тому и рост количества обладателей двух и более сотовых номеров и, с другой стороны, малообеспеченных клиентов, использующих телефон для разговоров с узким кругом абонентов и готовых менять оператора ради более экономичного тарифа.

В этой ситуации «Би Лайн» решил создать программу лояльности для своих абонентов. Теперь каждый абонент может получать дополнительные очки в предприятиях, участвующих в этой программе. Для получения бонусов необходимо завести номерную карточку «Би бонус», которую абонент «Би Лайн» может получить в офисах «Би Лайн» или в салонах «Мобайл Центр».

Участников программы информируют о состоянии их бонусного счета посредством SMS , что весьма логично для активных потребителей сотовой связи. Компаниям, желающим присоединиться в системе «Би бонус» необходимо обзавестись специальным оборудованием, потому что начисление бонус-очков на счет абонентов происходит через специальные терминалы. Интересно, что сам «Би Лайн» за свои услуги бонусов не дает. А бонусы, полученные в предприятиях-партнерах «Би Лайна» могут быть использованы при разговоре по мобильному телефону. Основная задача этой программы – формирование лояльности к сотовому оператору, а задача привлечения клиентов к компаниям-партнерам при этом уходит на второй план.

Не обошел своим вниманием программы лояльности и другой сотовый оператор, компания «Мегафон», который дает бонусы за пользование услугами связи в размере 5 % от суммы счета за разговоры, таким образом поощряя активность своих абонентов. В отличие от остальных программ, «Мегафон» не использует пластиковые карточки.

Бонусы здесь начисляются автоматически, а проверить свой бонусный счет можно прямо в меню мобильного телефона. Но участвовать в этой бонусной программе может не любой абонент «Мегафона», а только подключившиеся к тарифам «Классический», «Частный», «Дружеский» или «Деловой». Кроме того, абонент должен потратить на услуги связи 39 долларов за две месяца, не включая налоги. Накопив не меньше трех долларов на своем бонусном счету, абонент может активировать их и оплачивать ими свои разговоры.

Каждая программа лояльности имеет свои преимущества, но общая их проблема в том, что они не являются независимыми. Основная их задача – продвигать бизнес организатора этой программы, что очень часто не совпадает с целями других партнеров программы.

Какова цена лояльности?

Что же делать компаниям, желающим создать собственную программу лояльности?

Прежде всего – создать хорошую команду специалистов и проанализировать клиентскую базу данных. Какие клиенты внесли наибольший вклад в ваши доходы в 2002 году? От кого вы ожидаете основной доход в 2003? Кто из ключевых клиентов наиболее подвержен соблазнам конкурентов? На этих клиентов и направлена ваша программа лояльности.

Сама программа состоит из нескольких составных частей, включая приём новых членов, систему отслеживания покупок клиента, постоянную связь с ними и вознаграждение для участников. Внедрение такой программы потребует больших финансовых затрат на закупку специального оборудования, выпуск карточек, привлечение и обучение персонала.

Очевидно, что небольшое предприятие не может позволить себе сделать такие вложения, однако потребность в лояльных клиентах у них имеется. Здесь помогают коалиционные системы: когда одна компания предоставляет свои услуги по внедрению и поддержке программы лояльности ряду предприятий, имеющих различную специализацию.

Потребитель может использовать одну карточку во многих местах. По описанной схеме работает Клуб «Много.ру», объединяющий более 200 компаний различных направлений деятельности: магазины, автозаправки, туристические агентства, кинотеатры, страховые компании, клубы и рестораны, причем среди них есть очень крупные и известные компании.

Все они поощряют своих постоянных клиентов бонусами, призовыми очками. Член клуба «Много.ру» живет в обычном режиме, но тратит деньги в основном в предприятиях-партнерах Клуба, которые поощряют его бонусами. Покупатель сам регистрирует свои скретч-карточки с бонусами по интернету или по телефону. Накопив достаточное количество бонусов, он может выбрать ценный приз из каталога Клуба (парфюмерию, бытовую технику, билеты в кино, автомобиль).

Компания — партнер Клуба напрямую общается со своими реальными и потенциальными клиентами посредством рассылок по электронной почте (каждый, кто вступает в систему, заполняет анкету, где указывает свои личные данные: пол, возраст, социальный статус, как часто посещает рестораны, клубы, кинотеатры и т.д.; которые используются ресторатором при проведении акций или при исследованиях клиентуры). При регистрации бонусов ведется точная статистика, в каких предприятиях получены бонусы, откуда легко можно выяснить, какие люди и как часто ходят в то или иное заведение. Кроме того, на сегодняшний день это единственная программа поощрения с оплатой только за результат. . В итоге рост повторных покупок участниками программы в период с 1 декабря 2001 г. по 1 декабря 2002 г. составил более 200%.

Как мы видим, компании устраивают настоящие соревнования по привлечению клиентов и формированию клиентской лояльности. Владельцы компаний уже осознают необходимость не просто удовлетворять запросы клиента, а предвосхищать их. В праздники клиентов обхаживают всюду – так и сыпятся праздничные корзинки, открытки, приглашения на закрытые вечеринки и т.д.

Но для того, чтобы компания могла максимально выгодно действовать в условиях жёсткой конкуренции, она должна выделять своих лучших клиентов круглый год. Для этого недостаточно ставить только на праздники, необходима программа лояльности клиентов.

Клерк дарит подарки всем бухгалтерам на Новый год! Клерк.Премиум всего за 9 900 ₽ 18 000 ₽

Оформите подписку Клерк.Премиум и получите:

• мини-курсы каждый день;
• 50+ онлайн-курсов;
• 450+ вебинаров от профессионалов;
• безлимитные консультации с экспертами;
• комфортное обучение на 2023 год.

Впридачу получите 400+ инструкций и чек-листов для работы. Полный список смотрите тут. Со скидкой 45% сервис стоит 9 900 рублей. Оставьте заявку ниже — ответим на все вопросы.

Источник: www.klerk.ru

Программа лояльности вместо промо: как сократить затраты, не потеряв клиента?

Настал момент, когда бремя промо стало невыносимым для ритейла, и программы лояльности получили второй шанс стать главным инструментом в работе с покупателями. Будет ли так или программы лояльности в торговых сетях окончательно закрепятся на маргинальных позициях?

По идее, программа лояльности должна была стать для ритейлера механизмом удержания и развития своего клиента и привлечения нового, инструментом, работающим на доход и выручку вдолгую. Однако из-за сложности нового инструмента и остроты краткосрочных задач замысел не реализовался. Ритейлеры вынудили друг друга забыть о построении отношений с клиентами и пустились во все тяжкие в ценовой войне, где главным орудием стало промо. Эта картина характерна не только для России, на всех развитых рынках она такая же.

Константин Гонтмахер, Ирина Березина, эксперты агентства целевого маркетинга «ИЮЛЬ»

Ритейл воспитал в покупателях высокую мобильность и привычку к скидке. Можно сказать, что покупатель выстраивает свое поведение по графикам промо. В результате ритейлеры вынуждены расширять акции, углублять скидки, работая в лучшем случае с пониженным доходом, в худшем – с растущим убытком.

В поисках решения торговые сети возвращаются к программам лояльности, но уже с другим запросом: как снизить затраты на промо, не потеряв покупателей? Очевидно, ответ стоит искать в области накопительных механик, а не мгновенных поощрений.

В последние 2–3 года мы все чаще получаем такие задачи и решаем их с нашими заказчиками. Представим типичный диалог руководителя сети и эксперта, которые думают о запуске программы лояльности или оптимизации имеющейся.

«Доля промо дошла у нас уже до 40% оборота со средней скидкой 25% – мне нужно сокращать эти затраты. Покупатели привыкли к промо, ждут его, и программа лояльности должна частично заменить скидки без потерь в трафике и выручке. Это возможно?»

Это неизбежно. Конечно, убрать скидки совсем без потерь в первый период не получится, сначала их нужно минимизировать, а потом – компенсировать эффектом программы лояльности.

Первый шаг – делаем промо, можно постепенно, доступным только для «своих», то есть готовых идентифицироваться при покупке клиентов – клубной картой, номером телефона, виртуальным токеном. Этим мы уже отсекаем затраты на скидки для тех, кому они не важны.

Второй шаг – вводим накопительную программу, тем самым создаем для участников долгосрочную мотивацию и перераспределяем затраты на промо внутри программы лояльности по уровням.

Да, сейчас не самое лучшее время для того, чтобы предложить клиенту выбирать торговую сеть «без калькулятора», а раз так, то с этим самым калькулятором и нужно поработать. Первый шаг, сокращение промо для «чужих», делает расчеты покупателя более различимыми для бизнеса. Каждая покупка участников программы (а их будет большинство, если в программе промо), сумма и состав чека дают понимание того, в каких случаях покупатель «изменяет». Это когда калькулятор считает не в нашу пользу.

Второй шаг вообще подменяет у покупателя калькулятор для скидок здесь и сейчас на расчет необходимых действий для перехода на следующий уровень, где, очевидно (это должно быть очевидно!), выгоды будут несомненными.

Здорово, если покупателю будут видны положительные особенности бренда, создающие в коммуникационном поле набор ценностей для продвижения и дифференциации.

«Получается, программа лояльности может не только сократить затраты на скидки, но и стимулировать новые продажи?»

Cовершенно верно, программа лояльности обязательно должна быть направлена на рост выручки. Ведь активный участник программы покупает не просто много, а регулярно и во всех своих основных категориях, в этом смысл лояльности.

В каком-то смысле увеличение выручки на клиента уже произошло из-за отмены части промо, но интереснее обсудить наращивание продаж активными средствами программы лояльности. Ранее мы пришли к выводу о важности долгосрочного вовлечения. Значит, нужен механизм, который будет мотивировать участников к продолжительным действиям в погоне за более высоким поощрением. Так мы снова приходим к накопительной механике, определяющей уровень мотивации от результата действий в программе за установленный период. Например, доступность промо в зависимости от суммы покупок с давностью менее 90 дней.

В результате мы имеем схему решения, экономящего затраты и приносящего новый доход: накопительная механика с уровнями участия. Естественно, «ступеньки» назначаются не навечно, а на несколько месяцев с необходимостью подтверждения.

«Для такой сложной программы понадобятся инвестиции, да и поддержка потребует денег. Как можно их запланировать?»

Вот что нам понадобится:
Собрать команду на проект и для ведения программы;
Выделить средства на мотивацию покупателей;
Обеспечить техническую реализацию механики;
Объяснить правила и преимущества программы участнику;
Замотивировать линейный персонал, особенно в первый период;

«Хорошо, механику выберем, дальше нужно выбрать ИТ-решение. У меня уже есть предложения от трех компаний, все «под ключ», а сроки и цены сильно отличаются, в чем тут дело?»

Это предложения поставки стандартного ИТ-решения без учета доработок «под вас».

Для получения предложений с учетом бизнес-задач и специфики компании их потребуется указать в запросе к потенциальным ИТ-партнерам. Обычно он имеет такую структуру:
• что нужно сделать: какие бизнес-задачи решить и как – функциональные требования;
• как встроить новое ИТ-решение в существующий технологический ландшафт – технические требования;
• кто и в какие сроки выполнит работу – проектные требования.

ИТ-подрядчик должен описать свой опыт в автоматизации программ лояльности и дать контакты ключевых клиентов.

Основная часть запроса – функциональные требования, десятки страниц, дают достаточное представление о механике программы, способах коммуникаций, взаимодействии с партнерами. Например, это описание регистрации покупателей в программе через разные каналы с верификацией контактных данных, или логика обработки возвратов, или схема клиринга с партнерами – все это нужно продумать и формализовать.

Как видите, предложению, обязующему ИТ-подрядчика к выполнению четкого набора задач, предшествует большая работа на своей стороне.

«Кажется, ИТ потребует много сил, времени и вложений…»

Да, автоматизация – это не столько о продукте, сколько о проекте с сильным вовлечением специалистов компании и ИТ-партнера. Попытка купить «готовое» решение – это путь к бесконечным доработкам и тратам или замораживанию программы и потерям времени, денег, клиентов и репутации. ИТ-решение – это как обувь, если она хорошая и сидит по ноге, то дорого стоит, но долго носится и незаметна при ходьбе.

К слову, уже развился рынок поставки ИТ как сервиса, другими словами, автоматизация программы лояльности может быть выполнена облачным сервисом. В этом случае требуется меньше инвестиций в разработку, не нужно вкладываться в серверные мощности и инженерный персонал. Конечно, речь идет всего лишь о перераспределении средств – за облачный сервис придется платить ежемесячно.

«Кто же напишет эти требования? ИТ отдел у нас перегружен, а маркетологи пока не в теме и ничего подготовить не смогут. Вообще, какая команда понадобится, чтобы запустить программу и управлять ею? Чем больше специалистов, тем дороже становится проект!»

Руководитель проекта – это ключевой выделенный специалист. Он ведет разработку и запуск программы лояльности и отвечает за результат. Проект затрагивает множество сфер деятельности компании – маркетинг, финансы, ИТ, поэтому в первую очередь руководитель проекта должен быть лидером, который соберет в команде нужные компетенции.

Так, требования к автоматизации может подготовить собственный бизнес-аналитик или внешний консультант. Для этого должна быть выполнена предварительная работа по созданию маркетинговой концепции и финансовой модели новой программы. Ее проводит руководитель проекта, подключая маркетологов и экономистов, а при необходимости и внешних специалистов. Когда концепция, модель и требования готовы и одобрены, руководитель проекта добивается реализации предложенных изменений, формируя команду, которая будет впоследствии вести программу.

Роли в этой команде могут распределяться на двух-трех человек, включая руководителя проекта, и быть следующими:
• бизнес-аналитик – формализует задачи, описывает процессы, «переводит» требования на язык ИТ;
• менеджер по управлению акциями и коммуникациями – инициирует целевые и массовые акции программы с коммуникациями, отчитывается об их эффективности;
• аналитик данных – это не бизнес-аналитик, а специалист, выявляющий закономерности и сегменты в соответствии с коммерческими задачами, формирующий нестандартные отчеты;
• операционный менеджер – отвечает за взаимодействие с сетью, координирует работу контакт-центра;
• контент-менеджер – управляет контентом программы, а также медианаполнением акционных коммуникаций, в ряде случаев отвечает за копирайт.

Важно поддерживать проектное управление программой на этапе ее разработки и несколько месяцев после запуска. Руководитель проекта должен иметь все возможности взаимодействия с руководителями компании и заказчиком проекта – генеральным директором.

В итоге главная задача в формировании команды – подбор и мотивация руководителя проекта. К последней относится и правильная система принятия решений с эскалацией на высшее руководство, потому что изменения всегда встречают и инерцию, и даже саботаж – необходимо, чтобы в этих условиях руководитель проекта мог выполнять свои профессиональные задачи.

«Да, но мотивация руководителя проекта и программы также должна учитывать результаты его работы! Конечно, они должны измеряться основными показателями успеха программы. Она должна приносить дополнительный доход, но как его оценивать?»

Естественно, программа лояльности должна быть доходной инициативой. В зависимости от целей доход будет формироваться разными факторами, которые и оценивать нужно по-разному. Вариантов целей множество, но, в принципе, можно выделить три, один из которых обозначается как приоритетный.

1. Замена старой программы лояльности.

• Сохранение клиентов: в старой программе лояльности было N активных участников, при замене должно перейти в новую не менее x% из них, а по итогу (полу)года действия новой программы активных участников должно быть не менее N*(1+z%).

Например, было 300 тыс. активных участников, перевести на новую программу нужно не менее 80%, а через год обеспечить активное участие на 10% большего количества покупателей, то есть 330 тыс.

• Сохранение или рост выручки: старая программа занимала в среднем по году a% в обороте, что соответствовало средне месячно A рублям в выручке и Am в выручке на активного участника. Новая должна иметь не менее b%, B и Bm рублей соответственно.

Например, было 65%, 80 млн руб. в месяц и 1 тыс. руб. на участника в месяц, стало 72%, 90 млн руб. в месяц и 1050 руб. на участника в месяц.

• Снижение затрат на клиента: вместо Y% выручки на активного участника получить y%.

Например, в старой программе тратилось 3,5% выручки на участника программы, в новой – 1,4% по итогам (полу) года за вычетом переходного периода. В рублях в среднем по участникам и году – 52,5 и 21,0 рубля соответственно.

2. Снижение затрат на промо

Снижение доли промо: было X% в обороте с глубиной скидки D%, должно стать после запуска программы x% и d%.

Например: до программы лояльности промо занимало 40% в выручке со средней скидкой 25%, то есть формировало затраты на скидки на уровне 10% оборота. Через 6 месяцев после запуска программы доля промо составила 32% со средней скидкой 25%, то есть затраты на скидки снизились до 8% от оборота. С учетом затрат программы лояльности на уровне 1% в обороте сети общий итог составил +1 процентный пункт и в выручке, и в марже.

3. Повышение выручки на клиента: в случае если ранее никакой программы не было и сравнение с ее показателями невозможно.

• Доля программы в обороте: показывает, насколько предложение программы интересно. Измеряется в динамике.

• Прирост выручки на активного участника: для оценки берутся когорты участников, то есть группы с одинаковым «стажем» участия в программе. По каждой когорте проводится сравнение выручки на ее участников или год к году, или месяц к месяцу с учетом сезонности.

«Как я вижу, программа лояльности потребует от нашей компании не только инвестиций, но и существенных организационных усилий. Возможно, мы не полностью готовы к такому проекту»

Да, совершенно точно. Необходимо, чтобы в компании было понимание важности и сложности изменений, а вот времени на раздумья остается все меньше.

В заключение нашего диалога скажем, что все федеральные сети имеют программы лояльности, заняты их развитием или в скором времени запустят новые. Региональные игроки, таким образом, опробуют эти новшества или самостоятельно, или в результате консолидации рынка.

Источник: retail-loyalty.org