Портфель проектов (англ. project portfolio ) — это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации.
- 1 Элементы портфеля проектов
- 2 Сравнение проектов, программ и портфелей
- 3 Управление портфелем проектов
- 4 Процессы управления портфелем проектов
- 5 Программное обеспечение управления портфелем проектов
- 6 Портфельный анализ
- 7 Портфельные риски
- 8 Литература
Элементы портфеля проектов
Элементы (компоненты) портфеля проектов — это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.
Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:
- Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании
- Соответствовать целям и задачам компании
- Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления
- Поддаваться количественному определению
Сравнение проектов, программ и портфелей
| Для проектов характерен узкий масштаб с определёнными составляющими. | Для программ характерен широкий масштаб, которой может быть изменён, чтобы оправдать ожидания организации. | Для портфелей характерна деловая область, которая изменяется со стратегическими целями организации |
| Менеджер проекта старается свести изменения к минимуму | Руководитель программы проектов вынуждены ожидать изменения и даже принимать их | Руководители портфеля проектов постоянно отслеживают изменения в окружающей среде |
| Успех измеряется соответствием бюджету, временным ограничениям и доведению продукта до желаемого результата | Успех измеряется в терминах рентабельности инвестиций (ROI), новыми способностями и получением выгод | Успех измеряется в терминах совокупного результата составляющих портфеля |
| Стиль лидерства: лидер сосредотачивается на постановке задачи и фокусировании на критериях успеха | Стиль лидерства: лидер сосредотачивается на управлении отношениями и разрешении конфликтов. Руководитель программы проектов должен уметь облегчать и регулировать политические аспекты взаимоотношений с заинтересованными сторонами | Стиль лидерства должен помогать в принятии решений по портфелю проектов |
| Менеджеры проекта управляют техническим персоналом, специалистами, и т. д. | Руководители программы проектов управляет менеджерами проектов | Руководители портфеля проектов могут руководить штатом управления портфелем проекта или координировать его деятельность |
| Менеджеры проекта — игроки команды, которые мотивируют использование знаний и навыков участников | Руководители программы проектов — лидеры, обеспечивающие видение и лидерство | Руководители портфеля проектов — лидеры, обеспечивающие способность проникновения в суть и синтез |
| Менеджеры проекта проводят детализированное планирование для управления выполнения продукта проекта | Руководители программы проектов создают планы более высокого уровня, показывающие, как управлять проектами, для которых есть детализированные планы | Руководители портфеля проектов создают и поддерживают необходимый процесс и коммуникации относительно совокупного портфеля |
| Менеджеры проекта контролируют и управляют задачами и работой производства продуктов проектов | Руководители программы проектов контролируют проекты и текущую работу через структуры управления | Руководители портфеля проектов контролируют совокупную работу и оценивают показатели |
Управление портфелем проектов
Основная статья: Управление портфелем проектов
Управление портфелями и программами проектов. Александр Павлов.
Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель
Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.
Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.
Процессы управления портфелем проектов
Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).
Aligning Process Group:
- Идентификация проектов,
- Категоризация проектов,
- Оценка проектов (Evaluation),
- Отбор проектов,
- Определение приоритетов (Prioritization),
- Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)
- Авторизация проектов (Authorization).
Monitoring Process Group:
- Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)
- Стратегические изменения (Strategic Change)
Программное обеспечение управления портфелем проектов
Основная статья: Программное обеспечение управления портфелем проектов
Современный рынок программного обеспечения управления портфелем проектов (PPM Tools) динамично развивается. По данным на апрель 2008 года активно рекламировались 62 программных продукта. Современные PPM решения позволяют централизованно управлять одним или нескольких портфелями проектов. Их функциональность позволяет провести идентификацию, приоритизацию, авторизацию, управление и контроль проектов, программ, и других связанных работ для достижения определенных стратегических целей бизнеса.
Портфельный анализ
Основная статья: Портфельный анализ
Портфельный анализ, или оценка эффективности портфеля — составляющая инвестиционного процесса, заключающаяся в периодическом анализе функционирования портфеля в терминах доходности и риска.
Портфельные риски
Основная статья: Портфельный риск
Портфельный риск — неопределенное событие или условие, которое оказывает положительный либо отрицательный эффект на, как минимум, одну из стратегических целей портфеля.
Литература
- Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределённости. — М. : МАТИ, 2008.
- Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — Питер, 2004.
- Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М. : ПМСОФТ, 2005. — С. 206.
- Project Management Institute.Standard for Portfolio Management, The. — PMI, 2006. — С. 79. — ISBN 978-19-30-6-999-08.
- Руниверсалис:Страницы с модулем Hatnote с красной ссылкой
- Руниверсалис:Статьи с текстом из источников со свободной лицензией
- Руниверсалис:Статьи начального уровня
Источник: xn--h1ajim.xn--p1ai
60. Связь управления проектом, программой и портфелем проектов
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. Стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы.
Таблица. Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями.
Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.
Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними.
Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими.
Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде.
Планирование
Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта.
Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов.
Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю.
Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта.
Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль.
Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.
Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята.
Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.
Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы.
Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.
Источник: studfile.net
Роль и место Портфеля Программ и Проектов в системе управления организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Текст научной работы на тему «Роль и место Портфеля Программ и Проектов в системе управления организацией»
жается в деятельности налоговых инспекций, трудностями с получением в городских органах власти лицензий на деятельность, патентов, разрешений). Вместе с тем, у малого предпринимательства в России есть резервы для дальнейшего развития. По оптимистическому сценарию, в ближайшие годы число малых предприятий в России может увеличиться до 1,4-1,5 млн., а выпускаемая ими продукция может быть оценена в 1,8-2,2 трлн. руб. Привнося примерно 14-15% в ВВП страны (вместо 10,7% в 2006 г), малые предпри-
ятия могут стать активными хозяйствующими субъектами в экономике России и ее регионов.
1. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2007. Стат. сб. / Росстат. М., 2007.
2. Малое предпринимательство в России. 2007: Стат.сб. / Росстат. М., 2007.
РОЛЬ И МЕСТО ПОРТФЕЛЯ ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Козлов А.С., к.э.н., доцент, РЭА им. Г.В. Плеханова
ROLE AND PLACE OF THE PORTFOLIO OF PROGRAMS AND PROJECTS IN A CONTROL SYSTEM OF THE ORGANIZATION
Kozlov A., the senior lecturer, Plekhanov Russian Academy of Economics Ключевые слова: программы, проекты, управление портфелем, предложения, компоненты.
В быстро развивающемся мире и сами организации должны развиваться быстро, как минимум, успевая за изменениями окружения. Эффективным и результативным инструментом реализации изменения организации являются Проекты и Программы. Однако сегодня для устойчивого развития и достижения конкурентных преимуществ организациям уже недостаточно успешной реализации отдельных Проектов или Программ. Успех во многом определяется целым комплексом успешно реализуемых Проектов и Программ, приближающих организацию к реализации установленной Стратегии. [1]
Основными проблемами при решении задач целенаправленного развития организаций сегодня является
во-первых, выбор правильного стратегического направления развития, обоснованного как с точки зрения долгосрочных тенденций изменения внешнего окружения, так и с точки зрения практической реализуемости посредством выполнения конкретных Программ и Проектов;
во-вторых, согласование планируемых и уже выполняемых Программ и Проектов с заданными стратегическими целями при условии эффективности и результативности реализации как отдельных Программ и Проектов, так и самой Стратегии, в целом;
в-третьих, взаимное согласование Проектов, позволяющее преодолеть возможную противоположность целей, конкурирование за ресурсы, дублирование, и сосредоточить все усилия на значимых для реализации выбранной Стратегии направлениях;
в-четвертых, согласование интересов участников, как в рамках реализации Программ и Проектов, так и в рамках реализации Стратегии всей организации.
В то время как управление Программами и Проектами фокусируется на том, «как делать работу правильно» (см, например [2, 3]), управление Портфелем фокусируется на вопросе о том, «как делать правильные работы». Интеграция Портфельного и Программного/Проектного управления позволит «правильно выполнять нужные работы» для успешной реализации Стратегии, и делать это «снова и снова» (см. рис. 1).
Термин «портфель» достаточно широко используется и имеет много трактовок. Например, в финансовом секторе термином «портфель» обозначают совокупность инвестиционных инструментов: акций, цен-
ных бумаг, облигаций, опционов и проч. В банковской деятельности, «Портфель банка» — это совокупность банковских активов и пассивов. В данной работе будем рассматривать лишь Портфели Программ и Проектов, а термином «Портфель», в соответствии с [4], будем называть совокупность
1 Проектов (временных предприятий для создания уникального продукта, услуги или получения результата), и/или
2 Программ (группы взаимосвязанных Проектов, управляемых скоординировано для достижения преимуществ, не достижимых при раздельном управлении), и, при необходимости,
сгруппированных для эффективного управления этими видами деятельности и достижения стратегических целей.
«Проекты», «Программы» и «Другие Работы» в рамках Портфеля называются «Компоненты Портфеля». Для краткости, будем называть их просто, — «Компоненты». Компоненты Портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Пример иерархических взаимосвязей между Компонентами представлен на схеме (см. рис. 1.2.).
Компоненты Портфеля характеризуются количественными показателями. Поэтому они могут быть измерены, оценены, упорядочены по степени важности и им могут быть назначены приоритеты.
В каждый конкретный момент времени в Портфеле должны содержаться только те Компоненты, которые в своей совокупности характеризуют стратегические цели организации и способствуют их достижению.
Управление Портфелем, в соответствии с [4], — это централизованное управление одним или несколькими Портфелями, включающее процессы идентификации, расстановки приоритетов, авторизации (разрешения начала), управления и контроля Проектов/Программ, а также другой дельностью, связанной с Портфелем, направленное на достижение стратегических целей.
Управление Портфелем позволяет достигать стратегических целей посредством отбора, оценивания, расстановки приоритетов и управления Проектами, Программами и другой операционной деятельностью на основе их вклада (планируемого и фактического) в достижение уста-
Рис. 1 — Синергия элементов программно-целевого и проектного управления
Рис. 1.2 — Пример взаимосвязей между Компонентами в рамках Портфеля
новленных стратегических целей и результатов.
Управление Портфелем позволяет реализовывать значимые для Стратегии аспекты:
1 Достижение стратегических целей путем выбора Проектов и Программ для инвестирования;
2 Взаимосогласованную реализацию различных Проектов/Программ для эффективного достижения запланированных результатов, значимых для реализации Стратегии в целом;
3 Постоянный мониторинг и «подгонку» состава и содержания Проектов и Программ под изменения окружения и возможную корректировку самой Стратегии.
Управление Портфелем Программ и Проектов — это один из методов управления, используемых в организации. Естественно, что по ходу реализации Портфеля возникает необходимость интеграции с другими системами и процессами управления организацией. Основные взаимосвязи проектного управления с системами управления организацией представлены на схеме (см. рис. 2).
Если по ходу деятельности организации выясняется, что необходимы изменения или преобразования, то готовятся соответствующие Предложения на инициирование новых Компонентов. Сами Предложения могут
• относиться к различным аспектам деятельности (например, основные бизнес-процессы, или процессы обеспечения бизнеса, либо к
различным направлениям бизнеса, или бизнес-структурам);
• иметь различную целевую направленность (например, увеличение прибыли, или сокращение затрат, или реализация нормативов внешнего регулирования, или формирование позитивного имиджа, и проч.);
• иметь различную стратегическую значимость (например, могут быть непосредственно направлены на достижение стратегических целей, или решать частные задачи подразделений, либо ликвидировать возникшие проблемы, а могут и явно противоречить стратегии);
• предполагать различные масштабы изменений/преобразований (например, усовершенствование, или доработка, или кардинальные изменения, или создание новой продукции либо услуг, и т.д.)
• иметь различный уровень проработанности (от фиксации идеи до детально проработанных бизнес-планов и планов реализации);
• характеризоваться иной спецификой;
• курироваться, поддерживаться и представляться различными по «весу» и влиянию персоналиями.
Все Предложения на инициирование проектно-ориентированной деятельности поступают на вход системы Управления Портфелем, где производится их всестороннее рассмотрение. По результатам рассмотрения Предложений может приниматься четыре альтернативных решения (см. таблица 1).
Отметим также, что как сама подготовка Предложений, так и их всестороннее рассмотрение для Одобрения/Отклонения должны выпол-
Рис. 2 — Обобщенная структура взаимодействий системы проектного управления с другими системами управления организацией
Таблица 1. — Возможные решения, принимаемые по итогам рассмотрения Предложений на инициирование компонентов Портфеля
_ — Компонент включается в состав Портфеля;
___Формируются соответствующие указания и
вуюшне указания по инициированию Компонента.
или устанавливаются условия инициирования Компонента
Запросить Формируются соответствующие указания на подготовку и предоставление дополнительную дополнительной информации или экспертных заключений
информацию по отдельным аспектам Предложения для его Одобрения или Отклонения
Бизнес-ситуацию 0РМИРУЮТСЯ соответствующие указания на подготовку и представление Л детализированных описаний бизнес-ситуации и различных обоснований Предложения (финансово-экономических, технических и проч.) ОДГОТОВИТЬ для его Одобрения или Отклонения Обоснования
Отклонить Предложение Отклоняется.
Предложение а соответствующий Компонент НЕ включается в состав Портфеля
няться оперативно, эффективно, объективно и адаптивно, для чего должны быть предусмотрены
• регламентация процессов, процедур и типовых форм документов, используемых для подготовки и рассмотрения Предложений;
• вариантность и альтернативность сценариев подготовки и рассмотрения Предложений, учитывающих различные специфики и особенности как самих предложений, так и условий их формирования и представления;
• итерационность процедур проработки документов, позволяющую соотносить, с одной стороны, затраты, необходимые на подготовку и рассмотрение Предложений с требуемой глубиной проработанности, и, с другой стороны, эффекты «неинициирования» и риски реализации с ожидаемыми результатами.
В самом Предложении должны приводиться не просто «лозунги» с констатацией необходимости выполнения некоторых действий, но содержаться необходимые обоснования ценности и полезности результатов деятельности для организации, а также оценки бизнес-эффектов и последствий реализации (или не реализации) Предложения. Кроме того, по ходу реализации (если Предложение выбирается и начинает реализовываться) необходимо проводить мониторинг и актуализацию прогнозов ценности и полезности результатов, чтобы гарантировать их востребованность бизнесом и рынком.
Несмотря на то, что в Портфель могут входить совершенно разнородные Компоненты, состав Портфеля далеко не случаен. Компоненты Портфеля подбираются таким образом, чтобы весь Портфель наилучшим образом реализовывал некоторые бизнес-потребности организации и достигал заданные стратегические цели. При этом отметим, что оптимальный Портфель не есть совокупность оптимальных Компонентов. В ряде случаев, для оптимизации Портфеля приходится «ухудшать» характеристики по отдельным Компонентам, например, корректируя сроки выполнения работ для выравнивания загрузки исполнителей, или изменяя форму и режимы финансирования для согласования финансовых потоков в рамках Портфеля и организации, в целом.
Для того чтобы определять, какой Компонент «лучше», а какой «хуже» способствует реализации бизнес-потребностей и достижению поставленных стратегических целей, необходимо уметь оценивать как сами бизнес-потребности и стратегические цели, так и отдельные Компоненты Портфеля. Причем такое оценивание должно выполняться и при включении нового Компонента в Портфель, и периодически (или по запросам) по ходу исполнения Компонента в составе Портфеля. Кроме того, помимо «одиночного оценивания», необходимо оценивать и взаимное влияние Компонентов друг на друга, а также их взаимодействие с точки зрения содействия/препятствия достижению поставленных стратегических целей и возможности совместного выполнения.
При инициировании и по ходу реализации необходимо координировать различные Компоненты в рамках Портфеля. Такая координация может заключаться
• в утверждении состава и общего содержания Компонентов;
• в распределении целевых результатов, установленных стратегией, между Компонентами;
• в создании условий для формирования предложений по Компонентам, согласованных с заданной стратегией;
• в фиксации состава пакетов работ и промежуточных контролируемых результатов по Компонентам;
• в выявлении технологических взаимосвязей между работами Ком-
• в выделении «общих» блоков работ и их закреплении за конкретным Компонентом;
• в установлении сроков начала и укрупненных календарных графиков выполнения Компонентов;
• в фиксации распределения ресурсов и финансовых средств для реализации Компонентов;
• в определении состава и масштабов допустимых изменений в связи с реализацией Компонентов.
При решении задач в рамках реализации отдельного Компонента необходимо помнить, что принимаемые решения и выполняемые действия могут оказывать влияние и на другие элементы Компонента, и на другие Компоненты в рамках Портфеля, и на реализацию Стратегии организации, в целом.
Регулярно проводящиеся планирование и обзоры, непрерывные коммуникационные взаимодействия руководителей Проектов, руководителей Программ, и руководителей Портфеля гарантируют, что соответствующие ресурсы выделены и назначены на одобренные Компоненты Портфеля. А сами Компоненты Портфеля ориентированы на достижение целевых результатов Портфеля и реализации стратегии организации, в целом.
В подавляющем большинстве случаев, ориентация на работу с Портфелем вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным, чем простая сумма частей. Объективными причинами формирования подобных «синергетических» Портфелей могут быть:
• органический рост организации;
• технологическое единство этапов производственного процесса;
• обострение ресурсных, финансовых и прочих ограничений;
• необходимость распределения рисков;
Портфель позволяет рассматривать всю совокупность выполняемых проектно-ориентированных мероприятий как единого комплекса работ, нацеленных на эффективное и результативное развитие организации в рамках реализации намеченной Стратегии. Управление Портфелем выполняется в гораздо более широком окружении, чем сам Портфель, что обусловлено ролью Портфеля и процессов управления Портфелем, пронизывающими всю организацию. При этом Управление Портфелем усиливает прозрачность принятия решений относительно Проектов, либо отдельных, либо в составе Программ.
1. Портфель Программ и Проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления I Козлов А.С.; РЭА им. Г.В. Плеханова. — М., 2008. 223 с. Деп. в ИНИОН РАН.
2. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов I Под ред. В.И.-Воропаева. — М.: СОВНЕТ, Кубс Групп, 2001. — 265 с.
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide) I Third Edition. The American National Standard ANSI I PMI 99-0012004.
4. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute. 2006. — 78 p.
Источник: cyberleninka.ru