Проект — сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:
- одновременную реализацию большого количества проектов;
- сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
- слабую связь проектов со стратегическими целями;
- сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.
Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.
Создания пула ресурсов портфеля в MS Project Pro
Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:
- управление бизнесом компании через проекты и программы;
- формирование проектного офиса;
- анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
- общий бюджет компании;
- координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.
Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание «жизнеспособных» групп проектов в свете стратегических целей компании.
Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:
- Формирование портфеля проектов — определение «жизнеспособного» набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
- Анализ портфеля проектов — достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
- Планирование портфеля проектов — планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
- Мониторинг портфеля проектов — анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
- Пересмотр и перепланирование портфеля проектов — оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.
Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск — преимущества портфеля проектов.
Формирование портфеля проектов в MS Project Pro
Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.
Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:
- единое информационное пространство;
- масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
- многопользовательская среда для каждого проекта;
- модульность по уровням управления;
- единая база данных;
- архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
- регламентированные права доступа;
- база знаний типовых решений (проектов);
- возможность интеграции с другими информационными системами:
- ERP-системы,
- управление финансами,
- PDM-системы,
- системы документооборота,
- системы ведения договоров и др.
Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией — от руководства компании до исполнителей «на местах».
Источник данного материала:
Источник: hr-portal.ru
Формируем сбалансированный портфель проектов в университете
Грамотно сбалансированный портфель проектов поможет распределить ресурсы и добиться стратегических целей вуза.
Вениамин Кизеев, к.э.н., MBA, член правления ассоциации управления проектами «СОВНЕТ», сертифицированный управляющий проектами IPMA Level A, рассказал в этой статье о разных типах проектов, которые составляют портфель, и о важных моментах, на которые стоит обратить внимание, чтобы портфель проектов вуза действительно способствовал развитию и улучшениям.
Какие проекты входят в портфель
Университеты многопрофильны и запускают проекты трансформации организации, повышения эффективности текущих процессов, проекты запуска новых бизнесов на новых рынках. Мы выделяем следующие типы проектной деятельности, которые различаются в подходах, методах и необходимых компетенциях: операционные, модернизации и прорывные. Далее мы расскажем о них подробнее.
Операционные проекты
Цель: выполнение бизнес-плана.
Запрос руководителя операционных проектов: «Как мне выполнять проекты легче в существующих ограничениях?»
Инструменты: Stage-gate, IPMA, PMI, Prince 2, Agile, Внутренний стандарт, AWP.
Задачи руководителя операционного проекта
— Эффективно выполнять типовые проекты
— Справляться с цейтнотом и стрессом
— Находить быстрые решения, работающие здесь и сейчас
— Бороться с бюрократией
Таких проектов может быть много, в университете это, например, запуск программы обучения. Выполнение операционных проектов требует стабильного качества, в вузе должен быть регламент, определяющий логику выполнения проекта, ответственных и результаты.
Проекты модернизации
Цель: улучшение процессов/продуктов, повышение эффективности работы университета.
Запрос руководителя проектов модернизации: «Как убедить заказчика и стейкхолдеров в необходимости такого проекта?»
Инструменты: Lean, Stage-gate, IPMA, Agile.
Задачи руководителя проекта модернизации
— Находить слабые места в процессах организации, изучать лучшие практики, анализировать решения конкурентов.
— Вовлекать заинтересованные внутренние и внешние стороны.
— Задействовать бизнес-мышление, думать о пользе для университета.
— Формировать интеллектуальный актив: превращать опыт в регламенты, кейсы.
— Быть сфокусированным на дальнейшем внедрении и масштабировании результатов проекта в процессы вуза.
Цель проектов модернизации — повысить эффективность использования ресурсов организации на 30-50%. Это достаточно сложные проекты, требующие, в том числе, культурной трансформации, возможно, изменения фокуса научных исследований, повышения TRL текущих разработок. Инициаторами таких проектов чаще становится топ-менеджмент. Такой проект — это эксперимент, в нем много рисков, но и большой потенциал, потому что в вузах действительно очень много ресурсов не использованы в полной мере.
Прорывные проекты
Цель: прорывные решения для развития и кратного роста университета.
Запрос руководителя прорывных проектов: «Как мне найти и заинтересовать всех партнеров для реализации значимого проекта?»
Инструменты: CustDev, Product development, Lean Startup, Stage-gate, IPMA.
Задачи руководителя прорывного проекта
— Вырастить проект из частей, формировать консорциумы
— Привлекать экспертизу извне (знания, ресурсы)
— Найти необходимые ресурсы для организации проекта
— Использовать предпринимательское мышление
— Находить решения вне рамок типовых процедур
Если университету нужен рост в разы, то необходим запуск прорывных проектов: освоение новых рынков, создание новой инфраструктуры, привлечение новой целевой аудитории, освоение новых видов деятельности. Результатом таких проектов может стать кратный рост аудитории, доходов или других задач университета.
Прорывные проекты требуют, как минимум, четверти ресурсов всей организации, поэтому их не может быть много, как правило 1-2. Некоторые университеты не готовы брать на себя рост в разы, их стратегия — развиваться эволюционно. В этом случае фокус вуза направлен на существующие умения, продукты, рынки.
Как сформировать портфели проектов в вузе
Набор портфелей в университетах следующий: образовательный, научный, портфель по коммерциализации, цифровизации и др. Интересен состав этих портфелей: есть ли там операционные, прорывные проекты, проекты модернизации, а если есть, то для чего?
Например, если с образованием в вузе все прекрасно, то в образовательном портфеле, может быть, и не нужен прорывной проект, а в портфеле по науке или коммерциализации он был бы актуален. Если учесть, что мы за год можем запустить только 1-2 прорывных проекта, то такая ревизия портфелей может существенно оптимизировать затраты на достижение стратегических целей университета. Важно об этом договориться всему менеджменту университета.
Часто перекос идет в сторону проектов, которые университет привык делать. Например, есть университет, который активно трансформируются, запускаются проекты трансформации один за другим, но затем не могут наладить процессы управления операционными проектами. Есть множество университетов, которые действуют в основном в операционных проектах, хотя им не помешают трансформации. Важно сфокусироваться на целях университета, так вы точно поймете, какое число каких проектов вам нужно, чтобы к ним прийти.
Разделяем проект и портфель проектов
Бывает так, что за названием «стратегический проект» скрывается целый набор разных проектов, которые объединены в общую тематику, то есть он, на самом деле, является портфелем проектов. Такая подмена понятий ведет к неэффективному управлению, потому что к руководителю этого «проекта» и к форматам управления предъявляются совсем другие требования.
Руководитель проекта отвечал бы за планирование, достижение целей, соблюдение сроков и бюджетов. Руководитель же портфеля проектов стремится достичь стратегических целей университета через управление составом проектов: он инициирует новые проекты, закрывает неактуальные, ускоряет одни и объединяет другие. Важно понимать каким объектом мы управляем, так как это определяет необходимые для успеха инструменты.
Университету нужны прорывные проекты
Прорывные проекты позволят университету вырасти в разы. Если университет не запускает такие проекты, то через два-три года станет очевидно, что программа развития не выполняется. Но, чаще всего, топ-менеджмент предлагает объявить конкурс проектов. Обычно это приносит небольшие операционные проекты, очень редко — проекты модернизации.
Чтобы в таких конкурсах появился прорывной проект — это, скорее, мифическая ситуация. Прорывные проекты собираются «сверху» и именно топ-менеджмент университета должен взять на себя инициативу. Управлять прорывным проектом, скорее, может проректор университета или директор института, человек, у которого есть ресурсы и полномочия менять университет.
Результаты трансформации должны отражаться на операционной деятельности
Продуманная стратегия отсекает ненужные задачи и концентрирует ресурсы вуза на нужных проектах. Тогда появляется возможность запустить понятные проекты модернизации и прорывные, получить их результат и сделать его достоянием всей операционной деятельности. Когда мы в Академии управления WINbd составляем реестр проектов у наших клиентов, бывает, что проектов развития и кандидатов на них очень много. Оказывается, что университет участвует во всех конкурсах Минобрнауки, других министерств, промышленных компаний, это попытка получить все ресурсы, но в итоге университет просто распыляет силы.
Что может пойти не так
Большое количество модернизационных проектов реализуется в рамках пилота, но не становится достоянием всего университета, то есть они не оказывают никакого положительного влияния на операционную деятельность университета. Получается, что есть некий пилотный университет в университете, где много улучшений и развитие, и есть основной университет, в котором все по-прежнему.
Результат всех типов проектов должен впоследствии ощущаться в операционной деятельности, потому что именно она приносит стабильный конечный результат в виде ресурсов и позволяет развиваться дальше.
— Есть три типа проектной деятельности. У каждого типа проектов свой уровень сложности и свой набор инструментов.
Операционные проекты: выполнение бизнес-плана.
Проекты модернизации: улучшение процессов/продуктов, повышение эффективности работы университета.
Прорывные проекты: прорывные решения для развития и кратного роста университета.
— Проекты объединяются в портфели проектов. От их баланса будет зависеть, сможет ли вуз грамотно распределить свои ресурсы и добиться стратегических целей.
— За «стратегическим проектом» иногда может прятаться целый портфель проектов, стоит отслеживать эти моменты, чтобы грамотно подобрать управленцев.
— Крайне важно запускать прорывные проекты, это позволяет выйти вперед. Не менее важно грамотно выбрать процессы, которые вы собираетесь трансформировать, иначе рискуете потратить много ресурсов впустую.
— Четко сформулированная стратегия поможет собрать оптимальный портфель проектов, который приведет вуз к цели.
— Результаты проектов должны «уйти в массы», то есть отразиться на операционных процессах вуза и улучшить их.
Источник: winbd.ru
Управление портфелем проектов.
Ключевые цели управления портфелем проектов представлены ниже:
Процесс управления портфелями проектов
По мнению экспертов в области проектного менеджмента, сам процесс управления портфелем проектов компании должен рассматриваться как управленческий проект со всеми вытекающими процедурами и методами его планирования. В этом случае считается целесообразным назначить на должность менеджера такого управленческого проекта директора по управлению проектами (если таковой существует). При этом в состав проектной команды следует включить лиц, которые со всей очевидностью претендуют на то, чтобы войти в группу управления портфелями проектов. Другие представители проектной команды могут быть выбраны из проектного офиса, внешних консультантов, имеющих опыт в области стратегического планирования и проектного менеджмента.
Взаимосвязь корпоративной стратегии и управления портфелем проектов представлена на рисунке ниже:
Сам процесс управления портфелем проектов достаточно сложен, так как не только реализуется по многоэтапному алгоритму, но и тесно связан со множеством внутренних компонентов/структурных подразделений организации, внешними элементами окружения.
Согласно стандарту ГОСТ Р 54870―2011, управление портфелем проекта включает в себя следующую группу процессов:
Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определенной цикличностью. Содержание указанных процессов, а также их выходы (согласно стандарту ГОСТ Р 54870―2011) представлены ниже.
На изображенном ниже рисунке представлена блок-схема процессов управления портфелем проектов.
Рассмотрим представленную блок-схему процессов управления портфелем проектов более подробно. Прежде всего отметим, что процесс управления портфелями проектов включает в себя двенадцать этапов, которые перечислены ниже.
По своей сути, управление портфелем проектов компании обеспечивает взаимосвязь стратегического уровня управления компании и уровень управления проектами. Как показывает практика такая взаимосвязь, как правило, иллюстрируется следующим образом: высшее руководство компании определяет стратегический курс ее развития, отбирает проекты, которые должны быть включены в портфель проектов; в свою очередь, старшие менеджеры линеек являются создателями стратегий развития и «владельцами» проектов, с помощью которых эти стратегии будут воплощаться в жизнь.
Группа управления портфелями проектов обязана:
В крупных сложноструктурированных компаниях, как правило, приходится управлять не одним портфелем проектов, в результате чего происходит «наложение» портфелей. Пересечение интересов и ресурсов портфелей проектов провоцирует конкуренцию за «внимание» руководства. Поэтому группа, осуществляющая управление несколькими портфелями проектов, может столкнуться с необходимостью разрешения конфликтов между портфелями проектов.
На представленной ниже схеме отражена взаимосвязь высокоуровневых понятий менеджмента портфеля проектов, согласно принятому стандарту ГОСТ Р 54870―2011.
Отношения между группой управления портфелями проектов, спонсорами проектов, офисом управления проектами и менеджерами проектов/программ могут выражены в следующих положениях:
Важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, — проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должны быть указаны:
Перегрузка проектами
Тщательная подготовка реестра проектов позволяет выявить перегрузку проектами. Это связано с тем, что реестр отражает в себе все планируемые, разрешенные к выполнению проекты, а также проекты, находящиеся в исполнении. Анализ реестра проектов дает четкий ответ на вопрос, не перегружена ли компания (при имеющихся ресурсах) чрезмерным количеством проектов.
Если значительную часть проектов стали реализовывать без осуществления тщательного планирования ресурсного обеспечения, все эти проектные работы, с большой долей вероятности будут выполнены с задержкой. В случае, если процедуры планирования отсутствуют, а методы формального управления проектами не установлены, то перегрузка реестра может произойти без ведома высшего руководства компании. Устранение этой ошибки потребует детального анализа документацию всех функциональных подразделений компании.
Сформулируем ключевые обязанности высшего руководства в части составления реестра проектов:
Источник: infopedia.su