Портфель это набор проектов или программ создаваемый для достижения организацией

Портфель проектов и программ — совокупность проектов и/или программ, которые группируются с целью повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации.

Портфель проектов включает группы проектов и программ, которые могут быть не связаны по целям и результатам, однако имеют общие ограничения по ресурсам (например, общий пул ресурсов или финансовые ограничения). В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.

При формировании портфеля необходимо учитывать:

• Соответствие целей проектов и программ стратегическим целям организации;

• Сбалансированность портфеля по значимым для организации параметрам;

• Максимизацию ценности портфеля для организации при существующих ограничениях на ресурсы.

Формирование портфеля проектов и/или программ предполагает определение приоритетов проектов и программ внутри организации и оптимизацию состава проектов в портфеле для обеспечения наилучшего соответствия портфеля стратегическим целям компании.

Петр Марков. Как мы меняли подходы к управлению портфелем проектов, и что из этого получилось.

При формировании портфеля проектов и программ используются методы, позволяющие определять приоритеты проектов с учетом определенных в организации критериев отбора, включая учет соответствия целей проекта стратегическим целям организации и ограниченность бюджета и ресурсов. Процессы мониторинга портфеля проектов включают как мониторинг хода реализации портфеля, так и мониторинг внешней среды. При изменении окружения, как внешнего, так и внутреннего, портфель проектов может и должен быть пересмотрен.

Возможные шаги процесса

1. Оцените потребность организации в осуществлении проектов и программ портфеля.

2. Составьте список проектов и программ по степени их соответствия целям компании.

3. Выполните анализ осуществимости и обоснование проектов и программ портфеля.

4. Определите критерии формирования портфеля.

5. Определите потребность в ресурсах проектов и/или программ портфеля.

6. Определите очередность выполнения проектов и программ.

7. Определите ключевые заинтересованные стороны участников проектов и/или программ портфеля, а также определите их ожидания и интересы.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Управление портфелем проектов

Как определить количество проектов для реализации в данном году

Тенденции в управлении производством товара и портфелем – последние пять переломных идей

Управление проектами и портфелем на основе процессов

Прибыльность и убыточность невыполненного проекта необязательно равна нулю

Как подготовиться к восстановлению после кризиса

Ранжирование проектов — основа управления портфелем проектов

Создание команды по принятию решений

Как часто стоит пересматривать портфель проектов

Что такое управление портфелем проектов

Четыре уровня успеха проекта

Революция или эволюция управления проектами

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — инструкция по улучшению производительности

Различия между управлением портфелем, программой и проектом

Управление портфелем проектов

Корпоративный процесс выборки проектов

Основные вопросы, которые стоит учитывать при выборе решений по управлению проектами и портфелем

Взлеты и падения при управлении портфелем

Категории статей

Предложения

Популярные статьи

• Создание диаграммы Ганта (Gantt Chart) при помощи Microsoft Excel
• Характеристика идеального руководителя проекта
• Устав проекта (Project charter)
• Десятка лучших качеств идеального руководителя

Источник: www.pmtoday.ru

Управление портфелем проектов

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ В КОМПАНИИ

Смирнов В.П., Ван Вэньтао
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Аннотация. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании. При управлении портфелями проектов в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: ме­ханизмы финансирования проектов; механизмы управления взаи­модействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы опе­ративного управления проектами.

Ключевые слова: управление, портфель проектов, компания, стратегия, цель, механизм управления.

Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей [1]. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации [5]. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании [4].

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.

В зависимости от объекта управления в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: ме­ханизмы финансирования проектов; механизмы управления взаи­модействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы опе­ративного управления проектами [3].

Группа механизмов финансирования проектов включает меха­низмы самоокупаемости, смешанного финансирования, страхова­ния, согласия, льготного налогообложения, финансирования инно­вационных проектов, распределения затрат и доходов, а также меха­низм (метод) «затраты-эффект».

Группа механизмов управления взаимодействием участников проекта включает механизмы институционального управления и механизмы информационного управления. Для реализации не­которых проектов образуются временные объединения — сетевые организации. Они возникают как внутри одной предприниматель­ской организационной системы, реализующей несколько проектов, так и в форме объединения нескольких систем, обеспечивающих реализацию одного общего проекта. Механизмы институциональ­ного управления применяются для нахождения таких допустимых ограничений и норм деятельности участников, которые обеспечи­вали бы выбор ими наиболее благоприятных для центра действий. В результате в предпринимательских организационных системах создается новый социальный капитал, приносящий предпринима­тельский доход.

Механизмы информационного управления используются для соз­дания единой информационной среды взаимодействия участни­ков проекта в рамках временной сетевой структуры [2]. В результате увеличивается информационный капитал у всей сетевой структу­ры и отдельных участников, возрастает их предпринимательский доход.

Специалистами определяется сравнительная эффективность ин­ституционального управления (управления ограничениями и норма­ми деятельности) и мотивационного управления (побуждения аген­тов к определенному поведению за счет воздействия на их интересы и предпочтения). Разрабатываются модели влияния репутации (соци­ального капитала) предпринимательских компаний на результаты их совместной деятельности.

Группа механизмов стимулирования в управлении проектами обеспечивает согласованную совместную деятельность участников по достижению требуемого результата. На этой основе повышается эффективность деятельности участников, возрастает социальный капитал компании, увеличивается ее предпри­нимательский доход. На основе задач стимулирования для фиксированного состава участников про­екта решаются задачи определения оптимального состава участ­ников проекта, а также задачи оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей.

В предпринимательских структурах наблюдает­ся сетевое взаимодействие участников проекта, при котором каждый из них может выступать в роли центра или участника, или одновре­менно и в роли центра, и в роли участника (при взаимодействии с раз­личными участниками). Критерием включения конкретного участ­ника во множество управляющих органов или во множество управ­ляемых субъектов предпринимательской структуры является его приоритет в последовательности выбора стратегий.

Механизм (методика) освоенного объема применяется в тех слу­чаях, когда в основе управления компанией лежат методы календарно-сетевого планирования и управления. Эти методы удобны для руководителей низшего звена и непосредственных исполнителей проектов, но перегружены дета­лями и подробностями для руководства высшего звена.

Необходимо сократить число показателей процесса реализации проекта, но оста­вить возможность принимать эффективные согласованные решения. Для этого применяется система показателей освоенного объема. Она предоставляет необходимую информацию о ходе реализации проекта и позволяет выявить нерешенные проблемы.

Она оперирует стандартными показателями — основными (планируемые и факти­ческие затраты, сроки, объемы работ) и производными (соотноше­ние плановых и фактических затрат, объемов), достаточно проста, позволяет принимать решения в реальном режиме времени. Эта ме­тодика позволяет решать задачи управления проектом, в том числе, задачу планирования и задачу оперативного управления. В результа­те применения этой методики в компаниях повышается продуктивность капитала и увеличива­ется предпринимательский доход.

При реализации крупных проектов компанией применяется группа механизмов управления договорными отношениями. В реализации таких проектов участвует значительное число исполнителей (агентов), взаимодействие кото­рых с заказчиками (центрами) регламентируется договорами.

Вво­дится система классификаций задач управления договорами (задач принятия решений) относительно: параметров договора; структуры и содержания договора; выбора контрагентов; оперативного управ­ления; контроля за исполнением и завершением договора. Выделя­ются общие этапы договорных отношений: подготовка договора; заключение договора; выполнение работ по договору; завершение договора. Между этапами договорных отношений и задачами управ­ления устанавливается соответствие. На основе построения модели взаимодействия заказчиков и исполнителей в рамках иерархической игры и введения понятия «область компромисса» определяются оптимальные виды договора и области компромисса. В результате применения этих механизмов увеличивается интеллектуальный ка­питал (его организационная или потребительская части) и предпри­нимательский доход и у заказчиков, и у исполнителей.

Процесс формирования портфеля можно представить в виде итерационных шагов.

1. Идентификация компонентов портфеля

Формируется список текущих проектов и инициатив. Проводится анализ компонентов портфеля на соответствие стратегии. Компоненты классифицируются на инициативы, проекты, программы, портфели.

2. Группировка проектов

Проекты формируются и объединяются в группы в соответствии с бизнес-целью: повышение лидирующих позиций на рынке, сокращение издержек, уменьшение рисков, увеличение доли рынка и т.д. Проекты одной категории портфеля имеют соответствующий ей набор критериев. Часто по такому принципу выделяют три группы проектов:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);
2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);
3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

Разбиение проектов на группы позволяет сделать управление портфелем более прозрачным, явным образом связав проекты с конкретными целями.

3. Оценка и отбор проектов

На данном этапе разрабатываются критерии и взвешенные показатели, по которым проводится оценка проектов. Алгоритм решения этой задачи зависит от уровня зрелости портфельного управления в компании:

1. Портфель проектов уже сформирован, но есть необходимость в оптимизации сформированного портфеля

В этом случае задача заключается в том, чтобы проанализировать текущие и запланированные проекты на актуальность и соответствие стратегии. На основе анализа могут приниматься решения по изменению параметров текущих проектов с целью повышения их привлекательности, а также изменению состава проектов портфеля (т.е. выделению новых инициатив в проекты, либо исключению проектов из портфеля).

1. Портфель проектов формируется впервые (т.е. в компании осуществлялось управление множеством проектов или программ по отдельности без привязки к стратегии компании)

Литература

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб, Питер, 1999.
2. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: 2000.
3. Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирменого управления. М.: ИПУ РАН, 2003. – 167 с.
4. Костинская Е.А., Оценка влияния портфеля проектов на стоимость компании/ Проблемы теории и практики управления. – М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, №3, 2013., с.116-124.
5. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. — М., 1999. — 290 с.

Источник: scienceforum.ru